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关于Playrix这家老牌公司以新黑马姿态被舆论包装的系列分析

发布时间:2017-11-16 09:51:58 Tags:,,

关于Playrix这家老牌公司以新黑马姿态被舆论包装的系列分析

目录

第一篇,以Statista数据为例谈二八法则不仅发生在整体的环境,就是在头部产品里不同的位置同样也有超级差距,在排名前一百里的阶梯差不多是100:15:1,而100:15就是头部产品里内部的差距

第二篇,经营企业可持续的第一原则都是关注公司的现金流状况,合理规划用钱,保障企业的资金需求处在安全线的范围里,然后在此基础上才有可能踏实地相对少顾虑地做好产品和做好事情

第三篇,Playrix是在相似产品领域探索持续数年,并在适当的时机抓住机会成功崛起的实力型公司,不是横空出世的创意团队,而是类似Machine Zone实实在在打磨上来直到成功的积淀型公司

第四篇,这个市场很少有所谓横空出世的大黑马,大部分脱颖而出的佼佼者都是久经历练摸索出来的,即便Design Home的成功背后也是Crowdstar在It Girl和Top Girl坚持数年对Fashion/Design类的深度挖掘

第五篇,在抱团以资源取胜的环境里,MZ和Playrix实现了我们对公司成长的判断:扛得住失败是现在游戏公司的核心竞争力,市场需要摸索,摸索需要时间,然后熬过无所适从的瞎出击,适配到自己的方式,靠个别产品崛起了

第六篇,关于美国市场竞争力公司大比例已出售现状的举例和分析,基本上Top 20产品背后的公司除了个别自己很大的比如Electronic Arts,或自己梦想特别大的比如MZ和Roblox,其他大部分都卖给了更大的靠山

第七篇,Candy Crush系列说明的残酷现实:一般的游戏买个用户都要耗资不菲,用户还动不动就卸载了,钱也没赚到;而匹配用户体验需求的游戏数年如一日保持超高的下载水准,留存水准,活跃水准,以及付费水准

第八篇,关于某公司倒闭后反思的评述:觉得梳理好【信任】【责任】和【权益】三者才有可能找到粘合剂(没有信任和责任基础,就是管理的灾难)

第九篇,一些悖论:A,外部看公司经营相对理想 VS 在离职和匿名评价里到处都是不堪的漏洞马上要倒的那种B,公司到处构造和宣扬好的企业文化 VS 在离职和匿名评价里老板渣导致公司风气更渣C,公司追求产品理想和情怀 VS 在离职和匿名评价里游戏堪比粗糙黑作坊的流水线D,公司渴望和尊重人才的价值 VS 在离职和匿名评价里到处都是怀才不遇有力用不上的压抑

第十篇,关于舆论圈在涉嫌抄袭问题上的割裂现状:这些游戏在专业游戏和玩家圈被吐槽得很厉害 B,这些游戏在一般层面的用户圈只针对游戏的评价仍然很正常

第十一篇,关于996问题的实质:在996之后,有没有可能获得成功(概率),成功之后有没有可能参与更合理的分配(利益诉求)

IndieDevDiary1-GameDevelopment(from gamasutra)

IndieDevDiary1-GameDevelopment(from gamasutra)

第一篇,以Statista数据为例谈二八法则不仅发生在整体的环境,就是在头部产品里不同的位置同样也有超级差距,在排名前一百里的阶梯差不多是100:15:1,而100:15就是头部产品里内部的差距

Statista的数据说截至11月份美国iPhone游戏日均收益前十的游戏流水均值

糖果粉碎传奇,日均收益2166978美元

部落冲突,日均收益1624554美元

皇室战争,日均收益1245871美元

龙珠激斗,日均收益979915美元

疯狂橄榄球,日均收益855216美元

糖果苏打传奇,日均收益724383美元

漫威格斗冠军,日均收益462201美元

火焰纹章元凶,日均收益445924美元

Slotomania,日均收益426141美元

梦幻家园,日均收益372668美元

数据和其他监测机构相差不大

但这不是主要的,主要的还是以前聊的部分:

以上10款是游戏营收里的头部游戏,任何一款营收都领先其他游戏(符合二八法则)

但是在10款头部游戏环境里

1-3和10-8之间的差距,同样符合二八法则

同样进入Top100,第100和第10就有超级差距,而第1和第10之间也有超级差距

阶梯差不多是100:15:1

同样在榜单里:头部有超额利润,而其他有可能覆盖不了成本

第二篇,经营企业可持续的第一原则都是关注公司的现金流状况,合理规划用钱,保障企业的资金需求处在安全线的范围里,然后在此基础上才有可能踏实地相对少顾虑地做好产品和做好事情

关于某融资数亿单车企业快速倒闭的评述

最终还是要回到最朴素的道理和逻辑上,经营企业可持续的第一原则就是:账上有相对宽裕的钱持续应对基本的必要支出

资金周转是企业的生命线,任何的资金断裂,都是企业瞬间崩塌的致命催化剂,在这之后:品牌形象毁了,人员涣散了,企业经营信念重新归零

经营企业,最需要规划的是用钱,特别是合理用钱

规划好用钱,是企业能保障自己作为有开创性有机体存活的最必要的条件

用不好钱,就必然会慌,慌了事情基本就不能做了

而核心始终都是:合理规划好用钱,不慌地踏实做事

合理用钱,应该是大部分企业最头疼的事

第三篇,Playrix是在相似产品领域探索持续数年,并在适当的时机抓住机会成功崛起的实力型公司,不是横空出世的创意团队,而是类似Machine Zone实实在在打磨上来直到成功的积淀型公司

最近各界对Playrix的膜拜描述有点晕,我觉得Playrix是Bill Gross所说的【时机】的真受益者

A,Playrix成立于2004年,不是横空出世的神公司

B,Playrix全球700人大团队,不是小作坊出来的牛逼公司(比Wikipedia的记载600还多100)

C,Playrix当前超级游戏HomeScapes,GardenScapes,Fishdom,Township,都不是新创的模式,Playrix在N多年前已经以付费的免费的,移动的网页的,各种形式尝试过(当然也不止这四款,是很多,大量)

一样的套路,试来试去

以前也赚钱,在不同的区域都有不俗的表现,但不像现在这么火

Playrix大部分的竞争力游戏都是旧瓶装新酒,有些名字都没换就又重新包装出来了

Playrix的这么火,一个是历史的积淀够深,尝试够多,另外一个是买量和时机的胜利

Playrix不是天神下凡,Playrix是另外一家Machine Zone

好的积淀,合适时机的转折,疯狂的买量

对了,Machine Zone 成立于2008

第四篇,这个市场很少有所谓横空出世的大黑马,大部分脱颖而出的佼佼者都是久经历练摸索出来的,即便Design Home的成功背后也是Crowdstar在It Girl和Top Girl坚持数年对Fashion/Design类的深度挖掘

这个市场很少有所谓横空出世的大黑马,大部分脱颖而出的佼佼者都是久经历练摸索出来的,除了截图提到的Playrix和Machine Zone,再比如(只举当下有竞争力的产品)Niantic主导Pokemon Go更早就累积于Ingress或者Crowdstar做Design Home功力在It Girl和Top Girl已经完成了对Fashion/Design类的积累

而一些缺少积累的尝试,即便是成功公司,照样力不从心,比如King测试的Legend of Solgard(非擅长品类);Nordeus测试的Spellsouls:Duel of Legends(非擅长品类);Supercell测试的Smash Land和Spooky Pop(特定区域验证品类,比较不匹配Supercell的全球化战略)

并不是谁都有Dan Porter(OMGPOP,Draw Something,出售价1.8亿美元)的运气,跨行业对游戏没感觉但尝试一下还真成了

大部分要脱颖而出还是要靠深厚的积淀来推动的,随随便便成功,大概都是传说

更多的则是执着在一个领域熬出来的

第五篇,在抱团以资源取胜的环境里,MZ和Playrix实现了我们对公司成长的判断:扛得住失败是现在游戏公司的核心竞争力,市场需要摸索,摸索需要时间,然后熬过无所适从的瞎出击,适配到自己的方式,靠个别产品崛起了

昨天看AppAnnie的短报告,说下想法:2017年10月份移动游戏(App Store+Google Play)营收榜前十开发商,美国部分很有意思

十家入榜的公司,有七家主要得益于收购(现成的),比如

Activision Blizzard,对应King

Tencent,对应Supercell

Netmarble,对应Kabam

Giant Interactive,对应Playtika

Zynga,对应NaturalMotion/NewToy

Aristocrat,对应Product Madness

Churchill Downs,对应Big Fish Games

另外三家:

Electronic Arts得益于自家累积的品牌效应,比如Star Wars品牌(之前收购自Lucas Film),MADDEN NFL品牌(之前收购自Tiburon),Simcity品牌(之前收购自Maxis)

MZ和Playrix则是在各种漫长且不算成功的摸索后,找到自己生存之路的神表现(在找到契合的游戏模式后,其他与这个契合模式不相关的数以百计的游戏都被干掉了,留在手上的都是极少数精品,然后这些精品席卷全球)

我们前不久聊到的:扛得住失败是现在游戏公司的核心竞争力,市场需要摸索,摸索需要时间

MZ和Playrix是最典型的案例:熬过无所适从的瞎出击,适配到自己的方式,靠个别产品就崛起了(待续)

第六篇,关于美国市场竞争力公司大比例已出售现状的举例和分析,基本上Top 20产品背后的公司除了个别自己很大的比如Electronic Arts,或自己梦想特别大的比如MZ和Roblox,其他大部分都卖给了更大的靠山

续上一条,在美国市场经常进入Top 20产品背后的公司除了个别自己很大的比如Electronic Arts,或自己梦想特别大的比如MZ和Roblox,其他大部分都卖给了更大的靠山

这里是非常典型的:自己很牛了,但还是要找个更牛的靠山

比如:

King,卖给了Activision Blizzard

Supercell,卖给了Tencent

Playdemic,卖给了Warner Bros

Kabam,卖给了Netmarble

Playtika,卖给了Giant Group

Big Fish,卖给了Churchill Downs

Double Down,先卖给IGT Group,后卖给DoubleU Games

Pixelberry,卖给了Nexon

Crowdstar,卖给了Glu Mobile

Pacific Interactive,卖给了Caesars Group

Pocket Gems,Tencent持股比例高

Miniclip,Tencent持股比例高

NaturalMotion,卖给了Zynga

Product Madness,卖给了Aristocrat

JamCity,Netmaeble持股比例高

Com2us,卖给了Gamevil

其实想说的是:整个游戏的生态,其实已经是资源型生态

好产品是支点,好资源就是杠杆

Homes capes(from pocketgamer.biz)

Homes capes(from pocketgamer.biz)

第七篇,Candy Crush系列说明的残酷现实:一般的游戏买个用户都要耗资不菲,用户还动不动就卸载了,钱也没赚到;而匹配用户体验需求的游戏数年如一日保持超高的下载水准,留存水准,活跃水准,以及付费水准

(Activision Blizzard)King旗下的Candy Crush系列移动端的累积下载量27.3亿次

四年前,Candy Crush Saga单款(含Facebook平台)的DAU就超过1亿了,当年也是King在用户数据上挑落了Zynga常年把持的Facebook游戏霸主的地位

事情就是这么残酷:一般的游戏买个用户都要耗资不菲,用户还动不动就卸载了,钱也没赚到;而匹配用户体验需求的游戏数年如一日保持超高的下载水准,留存水准,活跃水准,以及付费水准

我们以前谈Machine Zone的这句好像随时都可以套用:一样的智慧,一样的资源,你把它用在低效的地方它就让你做尽无用功,挣扎陷入困境;你把它用在高效的地方它就回报你一个美好的时代

第八篇,关于某公司倒闭后反思的评述:觉得梳理好【信任】【责任】和【权益】三者才有可能找到粘合剂(没有信任和责任基础,就是管理的灾难)

关于某公司倒闭后反思的评述

从我自己的角度,我只想做好和平衡【信任】【责任】和【权益】三者之间的关系,做项目最实质的就是事业的可持续经营和人在互相成就基础上的可持续经营,而可持续经营的前提是赚到钱

相互【信任】是能有机会协作的基础,包括信任能力,信任品格,以及信任对未来的判断

【责任】是担当的关键,包括扛起做好事情的能力和把事情做到最好的内在驱动

而【权益】是付出【信任】和担当【责任】后必要的兑现回报

我摸索了很多,包括自律和他律环境下的工作状态,最后还是觉得梳理好【信任】【责任】和【权益】三者才有可能找到粘合剂(没有信任和责任基础,就是管理的灾难)

第九篇,一些悖论:A,外部看公司经营相对理想 VS 在离职和匿名评价里到处都是不堪的漏洞马上要倒的那种B,公司到处构造和宣扬好的企业文化 VS 在离职和匿名评价里老板渣导致公司风气更渣C,公司追求产品理想和情怀 VS 在离职和匿名评价里游戏堪比粗糙黑作坊的流水线D,公司渴望和尊重人才的价值 VS 在离职和匿名评价里到处都是怀才不遇有力用不上的压抑

写完上一条后就可以对照知乎上的两个话题【你为什么从**(游戏公司)离职】和【在**(游戏公司)工作是怎样的一种体验】,能进入话题且参与度高的大部分都是相对成功的公司

经常会发现一些悖论:

A,外部看公司经营相对理想 VS 在离职和匿名评价里到处都是不堪的漏洞马上要倒的那种

B,公司到处构造和宣扬好的企业文化 VS 在离职和匿名评价里老板渣导致公司风气更渣

C,公司追求产品理想和情怀 VS 在离职和匿名评价里游戏堪比粗糙黑作坊的流水线

D,公司渴望和尊重人才的价值 VS 在离职和匿名评价里到处都是怀才不遇有力用不上的压抑

如果接着再看,不少被拿出来热烈讨论的公司都很直观地遇到了各种经营瓶颈

是非很难评价,在一点小误解也会在内心发酵成大灾难的人生和世界里

企业文化要应对差异化且诉求不一致的各种人群,如何做到【企业价值最大化】和【个人价值最大化】有机会匹配起来,才是解决当中分歧的关键

第十篇,关于舆论圈在涉嫌抄袭问题上的割裂现状:这些游戏在专业游戏和玩家圈被吐槽得很厉害 B,这些游戏在一般层面的用户圈只针对游戏的评价仍然很正常

周末花时间对比了几款涉嫌抄袭的游戏的口碑表现:A,这些游戏在专业游戏和玩家圈被吐槽得很厉害 B,这些游戏在一般层面的用户圈只针对游戏的评价仍然很正常

在Mass Market的用户圈,大部分人对游戏历史都没有概念:他只是来体验游戏的,只要游戏能满足他消磨时间的需求,是不是A公司抄袭B公司,或者有不恰当的黑历史,不了解也没兴趣了解

很多事情不是亲身经历过的,或者是特定行业方向的从业者,基本都有Nihilism倾向:我不知道的都不重要

就好像你一再举证这游戏抄袭有毒,可是那又怎么样呢,他对被抄袭对象0认知(或者就算知道了,他也觉得有这个代入前提更好),他只知道当前仿制的这款很匹配他的体验需求,其他就都被虚无了

很明显,当前的仿制环境在大用户层并没有障碍(不缺乏支撑基础)

第十一篇,关于996问题的实质:在996之后,有没有可能获得成功(概率),成功之后有没有可能参与更合理的分配(利益诉求)

这里面真正的问题肯定不在996,而在996之后更严峻的问题:然后呢

如果有机会【集中一段时间,全力以赴】创造出改变现状或者改变一生的革命性价值,那毫无疑问,不仅996,可能997都兴奋地执行了

这就是我们前几天聊的部分

………
1,

看了很多管理经营类的书刊和视频,感觉大部分的实战性都相对弱,至少基本不能解读我想更深入了解的三个层面【信任】【责任】【权益】

【信任】是彼此没有顾忌,觉得彼此都是现在和未来合适的选择,能放手全力以赴的基础

【责任】是把本职工作和配合工作挂在心上当成人生付出的一部分做到最优的基础,

【权益】是能担当责任,全力以赴的最终诉求

基本上【信任】+【责任】和【权益】才是平衡的两边,其他都是围绕【信任】【责任】【权益】最大化而服务的
2,

每一个人都有自我的诉求意识甚至理想,这是最正常的自我进化现象:追逐最佳的投产比

企业追求最佳投产比,同样每一位成员也都在追求自己的最佳产出比

大部分的管理经营理念是建构在把成员僵化在拼图般的螺丝钉运作上的,这也意味着在普遍的管理思维里:人和位置是等同的,人只是劳动标签,并且是允许替代的标签

因此【忠诚】和【奉献】是被提倡最显著的字眼

但是人同样是一个经营场,有自我的追逐意识,追求投产比,也有自己的意志和企图心

所以尴尬就会经常发生【企业理解不了员工竟然失控了】,【企业该给的都给了,员工为什么还不满意】

这其中最大的忽略就是【员工也是一个自我经营体,不仅追求企业的投产比,也追求自己的投产比】

所以,我一直在找的答案就是【信任】【责任】和【权益】三者的协调匹配

但大部分的理论里,基本上是不存在的

如果企业的最佳投产比和个人的最佳投产比失调不一致,那必然就意味着企业的整体性面临瓦解

…………

996的问题,在996之后,有没有可能获得成功(概率),成功之后有没有可能参与更合理的分配(利益诉求)

如果不存在【有没有可能获得成功,成功之后有没有可能参与更合理的分配】,那996就会被认为超越劳动法而侵犯了员工的权益而被抵制

毕竟,工资并不能满足工作的基本诉求,成功后的利益分配驱动才是

…………
当然,这里就涉及了自律和他律的差异:

他律或者说有效的制度能够帮助企业守住底线,但他律对突破性的价值创造几乎无能为力

一个人的潜能发挥,区间可以从1-10,也就是他在单位时间内,在同一个岗位上,投注40%,与投注60%,与投注80%,与投注100%,这种弹性是很难评估约束的

但对最终的工作成效却产生了决定性的差异

这个他律是非常难驱动的

他从考勤上一直在岗,他看起来一直勤勤恳恳,但对事情的投注水准是没法测量的

一个岗位,你需要他投注80%以上,才能在这种残酷的行业环境里寻找到价值空间

你只能依赖人的自律

…………………………

他律会趋向于寻找符合要求的最低边界,也就是在合规的弹性区间里不断去试探规则能够接受的下限,并以所能接受的最下限为红线,如果最下限还有机会再拉低,毫无疑问再拉低就是一个下意识的选择

这类似于强制规范,以不触犯禁忌的底线为优先条件

……………………………………

一个人,对事情的投注,可以过得去就行,也可以精益求精

这里就是他律和自律在管理学里最大的区别

本文整理自近期的朋友圈和知乎思考,欢迎探讨交流,郑金条,微信zhengjintiao


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