Tim Cook：the only way to move forward is to move forward together

这些都来自朋友圈（微信zhengjintiao）的部分内容梳理，这次的特点是：A，题目是标题党 B，每条内容都很短 C，都是真实感受

一些概要：

1）Apple CEO Tim Cook的这句才是当前行业发展里最真实的写照和需求：the only way to move forward is to move forward together

2）游戏行业团队最大的死亡因素是什么？其实游戏和其他行业一样：A，第一因素是钱少，经不起折腾（一年半载就烧完了）B，并列第一的另外一个因素是有钱了（包括产品第一桶金，融资成功），但突然有钱了不会用钱（闭着眼睛盲目扩张，拍脑袋铺张排场，私底下渠道转移）导致也没钱了。团队死亡的第一要素是没钱，直接堵死任何回旋路，其他都排在这个之后

3）创业公司，新组建的团队，以及有限的资源经费，第一要义已经慢慢变成是：用有限的资源，临时组建的团队，在不怎么具备试错可能的情况下，找到突围的机会；和大机构出品的游戏，比优化体验的能力，基本上是不可能完成的任务；唯一的路线，就剩差异化的创意产品

4）前几天在分析Supercell也进入买买买模式的时候，我自己给自己分析的：创业团队，最核心的价值，已经不是硬杠大型机构，而是给大型机构提供创意延伸线（比如提供可代理的价值产品）

Banjo Kazooie – Rare(from develop-online)

5）当前移动游戏业的玩法逻辑，基本上已经被锁定（大部分对移动端新鲜的环节，也都是移植形态），如果你设定了一个方向自以为创新无限，很大的概率，只是因为你自己游戏玩得少，或者对游戏的演变历史一知半解；这个困恼，也直接改变了我对产品设计的理解，从强化Gameplay，转向了依靠Social和Emotion来反向辅助Gameplay，也就是说，此时的Gameplay不再是独立形态，而是依托于Social和Emotion来释放价值

6）在系统性项目里，最具迷惑性的偏差可能就是：一个环节是优秀的，从而一个项目就是优秀的；而其中的风险就隐藏在于：系统性的项目，一部分优秀一定无法代表项目本身的优秀。从游戏的角度，项目开发是一个超级庞杂的系统工程，遵循木桶原理（短板决定了上限）和坏苹果法则（消极因素能瞬间传染），以及史提尔定律（有效合作才是走向繁荣的根本），单一环节的优秀并不能完全左右最终产品的上架品质，这也是很多优秀的人单干后做不出平均水准线产品的基本症结

garden warfare 2（from venturebeat.com）

第一篇

做产品，在理想与现实之间，最贴切的方式是；在遵循本地市场规则的前提下，适当地冒险（偏离本地市场普遍通行规则的冒险，通常都会因为用力过度，而寻找不到自己合适和匹配的用户定位）

我们一直都追寻海外前沿的游戏设计理论，也常反向剖析成功产品的机制吸引点

基本上有一个逻辑都是共通的：分析需求（当前的和潜在的），为需求创造产品

需求是做产品能够释放最大价值的核心土壤（如果没有对应的市场需求外壳包装，再好的金子也不会发光）

我们以前写的三层论：

整体来说，国产游戏圈有三层彼此独立的分离空间：

1）第一重是管制和政策层，扮演了两面角色，一面是觉得哪里看不惯就堵哪里，另外一面是刷存在感和提出以及满足自己的KPI

2）第二重是用户和市场层，这个层面目前污名最重，最典型的说辞诸如用户品味差饥不择食，市场没有净化能力劣币驱逐良币，毫无疑问这两个是最主流的声音，很多人谈起来一脸不屑，但这是用户和市场多年博弈的产物，能成为最主流的趋势，至少有它独特的滋养土壤，方式也很单一，比如强化人与人的对抗，比如琐碎的养成逻辑，很快这些特征就会渗透到全球所有的F2P模式游戏里，吃掉你所看到的大部分游戏，至少在移动游戏里这个趋势已经不可逆转

3）第三重是对游戏性本身很坚持的圈子，这个圈子涵盖了部分开发者也涵盖了部分用户，大家不希望游戏完全被金钱赤裸裸地吃掉，到处也都能看到他们为游戏性发声。

在国内，这三个几乎是互相脱节的板块，甚至可以说各走各的路，各玩各的，自娱自乐：

1）第一重，政策和管制层面玩得很任性，其他层面一点办法也没有，但事情该怎么样还是继续怎么样

2）第二重，被骂不理智的玩家和被骂制作脑残作品的开发者，撑起来整个移动游戏的市场，市场的容量是由这两个群体联手制造的，这是最基本的市场现实，其他层面一点办法也没有，因为其他层面都是流水的局外人

3）第三重，坚守游戏性不应该被金钱完全腐蚀的开发圈和玩家圈，就是再坚持吐槽另外两个圈子，任性的继续任性，赚钱的继续赚钱，一点都不会动摇，呐喊都是无力的，吐槽也打破不了格局，任性的政策根本不在乎，而赚钱的没有人会跟能赚钱的方式过不去

这个就是互相脱节的现实，也是最基础的国产游戏大环境。

第二篇

我们在看一些鸡汤性质的内容时，往往忽略了三个问题：

A，一个是特定的条件结构驱动（特殊的发展需求点和用户养成阶段，类似于成语中的【刻舟求剑】，不管往前还是往后都不可能再现当时的情况）

B，一个是快速进阶的需求变化（包括言传身教的人在自我实践时也能马上感觉到不成熟理论的瓶颈，马上在自己也不信的情况下进行自我修正跃升到更合逻辑的层面，但看鸡汤的人被留在了原地还以为拿到成功学的捷径，其实不过是被给予了一条歧路），别人都跑了，你还在原地偷偷窃喜当脑残粉

C，一个是为了能够顺利洗脑用户，对逻辑进行了刻意的包装，包括但不限于：空洞的概念化，晦涩的抽象化，以及励志属性词汇的堆砌，所有你没有但你想追求的都能触动你心灵让你灵魂都跪下地搬到你面前

都是大道理，每天励志一分钟，但什么也不会改变，哦，不对，你消费者，养活这支队伍的消费者，还贡献了估值基础

第三篇

这大概就是应用App发行里最残酷的真相：1）你对你的产品很满意，带着发家致富的梦想憧憬着市场no one releases an app without hoping that it will get some attention and downloads 2）但事实上可能不会有人留意到原来你在做产品，至于流水哗啦啦就更不要奢望了Once you’ve tempered your expectations (trust me, you won’t have a hit) and realised that your app won’t make you rich, you can relax. No one cares.

很多年前，那时候App Store的活跃App总数大概是现在的1/4 四分之一（70万:300万），但发行商和开发商已经透彻觉悟了：盲目做产品，和没有资源做发行，已经面临 No one cares

第四篇

Apple CEO Tim Cook的这句才是当前行业发展里最真实的写照和需求：the only way to move forward is to move forward together 你需要对内和你的团队一起，对外和你的合作伙伴一起，以及把用户当成事业拼图的一部分，才有可能在残酷的商业环境里【能赢】

第五篇

下午朋友问我，游戏行业团队最大的死亡因素是什么？其实游戏和其他行业一样：A，第一因素是钱少，经不起折腾（一年半载就烧完了）B，并列第一的另外一个因素是有钱了（包括产品第一桶金，融资成功），但突然有钱了不会用钱（闭着眼睛盲目扩张，拍脑袋铺张排场，私底下渠道转移）导致也没钱了。团队死亡的第一要素是没钱，直接堵死任何回旋路，其他都排在这个之后

nba 2k 16（from gamesindustry.biz）

第六篇

A Beautiful Bad Game，其实对应的是行业里最典型的两种产品架构状况：

A，第一种是核心玩法突出，但游戏的整体架构和体验性严重扯了后腿，硬生生浪费掉一个核心体验

可能有很好的玩法创意，但延伸不了一款具备整体性的游戏有机体，没有能力将一个好玩法包装成一个能持续体验的好产品

从玩法的起点到产品的整体性之间，是一个巨大的沟壑

B，第二种是游戏的整体形态完整，功能繁多，且不同的板块之间都有自己成熟的配套衔接逻辑，但致命的是核心体验不好玩

当然核心体验也不一定就不有趣，而是这种体验可能已经雷同到用户产生了不同程度的审美疲劳

呈现出来的基本是：核心玩法是老机制+一大堆面面俱到又相对疏远的功能堆积

大概，这就是典型的A Beautiful Bad Game

第七篇

陆续看了几篇成功作品的制作人访谈，观点都相对类似：

A，强调长周期，移动端的产品从立项到上架已经动辄两年以上

B，强调研发过程中艰难的迭代调整压力，从不适应向适应逐步靠拢

C，强调团队的坚韧，扛住不可预期的各种挫折，以及基于问题上出现的各种不信任

D，强调理念的坚持，迭代只是基于原方向和原型没踏错的再优化，而不是没有核心体验定位的到处试错

以上的特点都是：大公司，大制作，大渠道

这也是我自己一直在反思的两个问题：

1）在资源投入不成比例（投入资金，参与人员，研发辅助条件，研发流水线经验）的创业公司 VS 大机构产品，如何突围

2）创业公司 VS 大机构 因为在试错问题上灾难程度不一样，原本需要创新突围的预期，在重压下其实反而更保守，甚至更将就

特别是：研发中要踩的坑，几乎是不可能回避的情况下

创业公司，新组建的团队，以及有限的资源经费，第一要义已经慢慢变成是：

用有限的资源，临时组建的团队，在不怎么具备试错可能的情况下，找到突围的机会

和大机构出品的游戏，比优化体验的能力，基本上是不可能完成的任务

唯一的路线，就剩差异化的创意产品

前几天在分析Supercell也进入买买买模式的时候，我自己给自己分析的：

创业团队，最核心的价值，已经不是硬杠大型机构，而是给大型机构提供创意延伸线（比如提供可代理的价值产品）

这是当前创业公司最合适的夹缝机会，也是我们自己的机会：

第一步，成为大型机构，对外寻找延伸机会的创意拼图

然后才是筹划自己的大机会

第八篇

在用户端，App间的争夺本质上是零和博弈：1）一个是手机存储空间的零和博弈 2）一个是用户固定日常App体验时间的零和博弈3）App一部分自带必备属性，一部分自带常用属性，对新App来说唯一的竞技条件只有：A，差异体验价值 B，更优体验价值C，关系链粘性 如果做不到ABC任意一点基本要做无用功

第九篇

游戏业其实有一个很尴尬的问题，你绞尽脑汁做的创新创意原型，在你还没来得及自我陶醉的时候，实质上已经被推翻了，你的同事，你的同行，你的潜在用户很快都能不假思索地对号入座：这不就是某某游戏，某某游戏和某某游戏吗

这也是我们在内部分享时提到过的问题：当前移动游戏业的玩法逻辑，基本上已经被锁定（大部分对移动端新鲜的环节，也都是移植形态），如果你设定了一个方向自以为创新无限，很大的概率，只是因为你自己游戏玩得少，或者对游戏的演变历史一知半解

这个困恼，也直接改变了我对产品设计的理解，从强化Gameplay，转向了依靠Social和Emotion来反向辅助Gameplay，也就是说，此时的Gameplay不再是独立形态，而是依托于Social和Emotion来释放价值

当然，这也只是尝试，也是四个关键词：

A，Midcore，不管游戏想怎么发散，最后一定拉回Midcore的界线以内，不然用户会趋向小众化

B，Gameplay，Social，Emotion

同时也放弃了对Fun的固执，转向了Engaging，去谈用户体验时的Magic Moment

第十篇

在系统性项目里，最具迷惑性的偏差可能就是：一个环节是优秀的，从而一个项目就是优秀的

Philip Jackson和Michael Jordan很优秀，但并不意味着他们主政的球队就能出类拔萃；Nicolas Cage演过好电影，陈凯歌导过好电影，Jeff Kaplan和Chris Metzen做过好游戏，束焕做过好编剧，但并不意味着他们的参与就一定能保障高质量和最终成功

这也是我们常常警惕的逻辑：项目成功需要方方面面不松懈的全力加持，而项目的失败只需要一个环节出现纰漏就轻易实现了

而其中的风险就隐藏在于：系统性的项目，一部分优秀一定无法代表项目本身的优秀

这是去年梳理过的部分：

从游戏的角度，项目开发是一个超级庞杂的系统工程，遵循木桶原理（短板决定了上限）和坏苹果法则（消极因素能瞬间传染），以及史提尔定律（有效合作才是走向繁荣的根本），单一环节的优秀并不能完全左右最终产品的上架品质，这也是很多优秀的人单干后做不出平均水准线产品的基本症结

今天看Philip Jackson的新闻从大名鼎鼎的成功的冠军Coach到各方猜疑的New York Knicks总裁，想起来的一个逻辑。

这也是很多游戏业的大牛在平台里呼风唤雨而自己组局时深陷困局的关键原因：他自己本身是优秀的，但没有能力架构一个能系统运行的有机体，最后双输

回到开篇的结论：

在系统性项目里，最具迷惑性的偏差可能就是：一个环节是优秀的，从而一个项目就是优秀的

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