三十篇系列：产品的价值性在自身的预期值，而不在整体市场规模

第一篇

截图一和截图二，本质上是同一个问题

对游戏初创公司其实只有一个模型：责任化和使命化

责任化和使命化是初创团队，唯一能够抓到一个节点，死命夯实直到榨出价值的支撑力量

初创公司做不到责任化和使命化，大概率要被人的低效和人的算计绊倒

How to structure a management team in gaming

第二篇

这次大隔离的三大影响始终是显性的：

A，第一个是，用户有了一个长周期的更好的沉浸体验养成，包括更好的体验习惯，更好的消费习惯

B，第二个是，对开发者的产品线提出了更严苛的要求，包括支持用户更长的沉浸时间（而不是零碎化），支持用户更多更有价值的体验内容（而不是无价值的重复）

C，第三个是，游戏所提供的虚拟交互的价值性前所未有地被放大

游戏的Social属性和Freemium模型将得到大提升，特别是对顶级的开发者来说

Social的位置将会被推到Top优先级

I wonder how all these freshly minted public games companies will manage the next 12 to 24 months as people will allocate more leisure investments into travel, restaurants, movie theaters?

第三篇

过去一段时间，在App Store US最具爆发力的新品线类型仍然是：Puzzle 和 Strategy

这个格局已经延续很长一段时间了：

A，Puzzle 和 Strategy是竞争压力最明显的品类

B，同时Puzzle和Strategy是最有可能实现新产品突破的品类

第四篇

没太看懂风际Windplay的产品策略

竟然开始推Premium版的莫比乌斯之环和风起长安驭骨人，天花板肉眼可见的低

当然他们近期的Freemium产品精灵与魔法，一零计划，长生诀…确实不是那么理想

第五篇

深谙Pay to Play和Pay to Win精髓的Small Giant Games在2020年营收4.16亿欧元

核心产品Empires & Puzzles，公司团队57人

Zynga对Small Giant Games的并表，简直是做数据的利器

第六篇

成熟竞争环境基本上都是这样的

A，市场需要高体验品质的产品

B，好产品的出现概率稀缺化

C，好产品需要巨额的营销支持

D，公司对产品制作团队成员的筛选越来越严苛

最终走向模型就很清晰：

高成本+高风险-）押注的人才方向精英化

这个是成熟市场的博弈结果

以及产品形态：高体验品质+无所不用其极的变现模型（体验越来越优质，但变现模型越来越逼氪化）

第七篇

很快Ultimate Team Mode的变现能力就要占据EA营收的1/3了

Ultimate Team Mode是手游用户相对熟悉的Pay to Play+Pay more to Win

EA超强的Gameplay，遇到Loot Boxes+Ultimate Team Mode，变现能力真的是无敌了

第八篇

Voodoo工作室负责人这个判断：If it takes more than a week to validate a critical assumption ，drop it明显是Hypercasual思维

Modcore级以上的逻辑推演，要演示出合理的价值性和适应性，通常都是艰巨的任务和挑战

好的产品体验模型，还要嵌套到系统中，还要呈现出匹配的价值性

这个没有一个艰涩的反复的过程是不可能实现的

看看市场上，一年两年，都很难实现新突破，就是因为能驱动市场的新模型实在是难啊

第九篇

现在对Cyberpunk 2077最大的印象就是：这游戏从立项开始，就一直在换人，特别是主创一直在换人

我们都知道，游戏开发过程中主创改变思路，或者主创换人，对游戏来说，都意味着：

A，游戏的研发确定性，会不断遭遇挑战

B，游戏的研发成本控制，会不断遭遇挑战

CD Projekt appoints new game director for Cyberpunk

Gabriel Amatangelo moves into the role following departure of Mateusz Tomaszkiewicz

第十篇

虽然Video gaming and esports is the new social media趋势明显，但仍然还是有两个致命特征：A，第一个是稳定性很差 B，第二个是基于兴趣聚合容易受制于兴趣转移

但好处是，一旦形成圈子文化特征，就会具备Social Media所没有的狂热属性

Video gaming and esports is the new social media, and we at Enthusiast Gaming just don’t say that because it’s what we do! With the over 3 billion gamers in the world now and over 60% of GenZ’s preferring esports to traditional sports, a sort of revolution is taking place in the gaming space

第十一篇

Top是产品运营的超级指标，代表着优秀良好的用户渗透性，营销运营转化能力，以及产品强势的变现能力

进入Top，就基本意味着游戏将获得可持续的资源加码

很多公司和产品，其实是靠量级做杠杆的

属于留存好不好，投产比好不好是另外一回事了（考虑的点并不一样）

There’s a lot of folks that celebrate climbing the charts to be in the top games.

I rarely see many of these games stay at the top though.

Sure, it’s exciting to have positive ROAS so you spend, spend, spend to make it to that top spot.

But imagine if we put more focus on adding long term retention to those games.

Could we keep them up at the top for months or years? Imagine what the ROI of that could be.

第十二篇

截图这两者完全不是一回事

PDD已经给股东开辟了退出通道，但Bytedance不仅还没有为股东开辟出退出通道，同样还肩负着创业公司为股东权益增值的义务

Bytedance理论上还完全不具备扛把子不管事的基础环境

CEO可以发退休信，且大批等待增值和退出的股东没有发声和异议，基本只意味着一件事：

股东层面在某些价值层面达成了一致

我估计这个一致和PDD完全不是一回事

第十三篇

（上一条朋友圈已经贴过两次了，重复贴主要是为了回应截图这个新看到的系列问题）Asking for some help here, oh fellow game economy designers and PMs.

What would you consider the most common game economy issues in live mobile F2P games?

So far I’ve listed:

- Lack of loopable structure & lack of content

- Content cannibalizacion (content being ignored or wasted, lack of inventory diversification…)

- Activity cannibalization (activities on a game being ignored compared to other that are more rewarding)

- Net Negative Impact (activities or purchases being specifically succesful but generating a negative impact on the baseline).

- Lack of cornering (rewarding too much, lack of content)

- Unoptimal price balance (prices too cheap or too expensive)

- Discount cannibalization (discounts generating an injection of resources which the game can’t drain) and offer addiction (game only monetizes on offers)

- Leaderboardism (reasons for engagement and monetization are limited to a specific number of players) and elitism (game only for high spending users or an elite)

- Currency inflation

- A element on the economy loses purpose.

- Lack of “catch up” mechanisms (if someone wasn’t there since day 1 there’s no way to be competitive)

- Unlimited player trade & unregulated secondary economies

第十四篇

做F2P产品最本质的症结可能只围绕三个层面：

A，第一个是大部分的玩家都不会为产品付费，哪怕你产品再好都不会付费，这是F2P的第一现实，如何保障不付费的玩家也有自己离不开的满足点

B，付费不付费体验本质上是分层的，这是一个从竞争力上无法打通和消弭的隔阂，这个甚至竞技游戏的皮肤经济也不例外

C，如何在有限的内容供应里满足玩家的在线停留体验需求和超长生命周期

第十五篇

游戏体验有一个最明显的特征，就是：面包屑逻辑

这个面包屑拆分起来就是：

A，一切都在系统的掌握中

B，用户体验是有规划路径的

C，用户的行为被完整地嵌套在无数的已经规划好的节点中

D，这些节点具有三个清晰的属性，分别是：预设好的障碍+隐藏好的解决方案+到处都是花哨但无用的奖赏

E，完成这些规划好的节点的节奏也是设计好的

换句话说：用户的沉浸和情绪释放都在面包屑逻辑里

完成以上的进程，需要三个必备的条件：

A，大量的时间

B，大量的金钱

C，大量的关系链

而其中的大量的时间，在现实产品中的形式就是：低效的劳作感

系统要求你花很多时间做没什么价值的事情

这个就是问题的关键了：

不花钱，玩游戏，就有可能玩出上班的感觉

按时签到做重复无聊的任务，一点点跟着系统低价值地挪动

第十六篇

我知道的好些创业者的际遇是可以反驳截图的逻辑的：靠产品成功的基本上岸了，因为产品一再试错的大部分又重新去找工作了

我暂时还没有看到连续失败的游戏创业者有非常好的市场判断心态和自我认知状态的

连续失败，大概率磨掉了创业者身上对游戏产品那种舍我其谁的信念

There’s more insight in failed attempts than in successful ones.

第十七篇

对截图来说，其实有一个关键的说法：获得别人的认可是一件很难的事情，获得别人在认可基础上的资源加持是一件难上加难的事情

特别是，在持有成本超高的阶段，还有人继续做资源投注

这是非常重要的项目成效验证

Why are people always celebrating raising a round?

Shouldn’t we really be celebrating the game studios that have built profitable businesses?

Sure, I get having growth capital can be a good thing

第十八篇

我们这轮游戏概念股的判断测试（预判下一个交易日表现最好的标的），准确程度，完全超过了预期

在我的角度，还是很欣慰的，这意味着我们研究市场和公司和产品的出路变宽了

第十九篇

不管时代如何变迁，不管社群方式如何迭代，不管新技术如何终结人的惯性行为

人终要面对一个残酷的非生存问题：如何应对和打发冗余/无聊的时间

这是接触便捷+体验门槛低的快餐化文娱产品，具有强劲可持续性的机会

并且随着人的各种社会化机能被不断唤醒，和唤醒后欲求不得的落寞，将进一步强化文娱在快餐化体验中的重要价值

这也是我觉得的，不管载体如何演进，文娱产品介入打发冗余/无聊时间的迫切感就会一直很强烈

第二十篇

每次金山软件的财报，游戏部分遇到的问题，从来没有变过：端游IP在移动端的改编，不给力，并且这个不给力不是个别产品，而是多款产品的共同症结

二零二一年第一季度來自網絡遊戲及其他業務的收益為人民幣788.6百萬元，較上年同 期下降1%，較上季度下降7%。同比略微下降主要由於手遊的收益減少，部分被《劍網3》 收益增長所抵銷。環比減少大部分是由於現有手遊生命週期的自然衰減

第二十一篇

游戏设计中的角色选择失衡基本上是规避不了了

这不仅是数值差异问题，博弈场景的直观反馈问题，甚至连相似功能的类型角色同样都存在选择倾向差异问题

解决逻辑不在规避失衡（这大概率是无用功），而在放大数值体现差和博弈场景输出不够直观的角色的表现力

比如：

角色塑形效果，塑形效果是用户喜爱值的关键因素（通俗讲就是皮肤要惹人喜爱）

角色输出在博弈场景中的存在感，特别是输出效果在场景中力压其他效果的醒目表达方式（包括声音层面的，视效层面的）

放大角色的博弈权重，也就是让间接价值的直观定位更明确（也就是营造不同角色之间，只有分工问题，而没有定位优劣问题，很多角色被抛弃，大部分都是定位劣化造成的，包括竞技游戏的道具选择也是相似的问题，定位劣化让很多选项沦为无效选项）

第二十二篇

从截图的判断，我确实太清楚自己的缺陷和不足了，也基本上放弃了所有不切实际的幻想，只专注凿自己觉得有机会价值的非常垂直的窄点

这也导致了我在大部分事情上已经非常蹩脚了，差不多已经处于这不会那也不会的状态了

不过，在我非常有限的擅长的领域，我的认知力已经被我锤炼得非常理想了，差不多到能支撑我想做事情的水准了

第二十三篇

EA CEO对Codemasters的表态其实还是合理的：市场不要总觉得EA一直在消解经典研发公司，并购标的只要证明具有可持续创造价值，就能获得内部地位，比如收编的Respawn

如果不能持续提供优质产品，那可能就要服从企业战略进行调整

事实上，收编公司的意图，除了阻止竞争对手，更重要的还是价值产品

“Similar to Respawn, our orientation isn’t to come in and take over Codemasters; our orientation isn’t to come in and turn Codemasters into another Electronic Arts studio; our orientation is around the provision of opportunity.”

“And so the way we’re thinking about this, and it’s how we worked with Respawn, it’s more about handing Codemasters a set of keys to the cupboard, and they can come and take what they need from that cupboard, but they get to continue to be who they are, because that’s what made them special in the first place.”

第二十四篇

完美的投资者给了董秘很多有趣的建议，比如：

拍太空探索电影，不要总是开发MMO和卡牌要开发竞技游戏，要绕开硬核联盟和B站Taptap直接合作，要开发元宇宙游戏，要像崩三和原神一样做产品，加大动漫动画电影投入，是否做Valve授权的CS：GO Mobile，要向吉比特学习好好做产品，要拍电竞题材影视剧，建议梦幻新诛仙投放电梯广告，建议制作反核游戏，像网易打造阴阳师一样打造旧日传说，收购游族补足海外短板，建议做文字修仙游戏，股东玩完美的游戏送皮肤和道具，建议买下戴森球计划，不要做影视业务了去收购白酒业务，建议收购安琪拉游戏…

全是可行性为0的废话…

第二十五篇

现阶段，其实有一定规模化的公司，都积累了大量的用户数据

这对产品的易用性和适应性肯定会有帮助

但同样地，近两三年，新崛起的超级产品，本质上都有很明确的迭代特征

这些迭代特征是过往的用户数据分析不了的

市场上，有大用户数据的规模化公司很多，但能在Next上不断找到用户感觉的，其实并不多

包括Niantic在Pokemon肩膀上做Harry Potter都找不准用户需求

而MZ也沦落到一款不如一款

曾经把用户Test做到死的Zynga也只能改变模式，买产品来适应市场

就算是Playrix把Homescapes和Gaedenscapes的用户模型算到极致，也会在Wildscapes上失手

最本质的逻辑，还是数据没有前沿嗅觉

King的MAU巅峰期快5亿了，但2014年后就做不出高位变现的产品了

Small Giant Games也很难给Empires & Puzzles换皮了

主要是，用户一直在养成，很难持续沉淀在一个Level，而是会不断驱动边缘崛起

…

Here’s the secret a lot of folks don’t talk about:

No one really uses segmentation and A/B testing.

Everyone claims to but when really pushed very few game companies truly do highly sophisticated segmented targeting of offers and experiences.

- Possibly some casino games, but even there the segmentation is largely limited to player level + LTV and is mostly about scaling up the offered content to ensure it’s appealing.

- Most just find something that seems to work and keep doing that thing (e.g. the weekly dragon deal on Friday for $4.99).

And it’s difficult to put eight A/B tests on your roadmap that may or may not pan out compared to a new feature or event that “feels” like it’s something you’ve created.

I think we all understand the value of these things and should strive to do better and use these tools meaningfully.

第二十六篇

其实，DDA（Dynamic Difficulty Adjustment，游戏动态难度调整机制）是当前游戏环境下普遍适用的隐藏机制了

目标是平衡玩家的游戏体验感，特别是优化玩家的体验情绪

比如出现没有挑战难度的无聊倾向时，比如出现连续遇挫导致失去体验信念时

DDA就会发挥作用，哪怕在国产游戏环境的概率环节，保底机制一样具有安慰剂效果

但是DDA作为系统机制，最大的问题是：不够幕后

运作手脚太明显，不管是PVE还是PVP，总是能被用户感知到系统的前台化

当DDA走上前台，用户就会觉得自己被系统操控了

（虽然DDA对维护用户的游戏体验是一个绝佳选项）

第二十七篇

Blizzard创始人的这个说法Morhaime added: “The team at Frost Giant helped build some of the best RTS games of all time. I can’t wait to see what they will build next.”

让我好想推荐下之前的一个判断

提Starcraft2的节点和Frost Giant Studios人员构成，主要是想说一个问题：这是因为看见了Next RTS的使命驱动的，还是Starcraft2运营瓶颈驱动了团队寻找新出路【这里要补充的是：团队是不是看见了RTS的未来，以及团队在Blizzard内部有没有被支持】

这对于未来的新产品定位来说是有超级区别的：前者是深思熟虑后，对一个产品领域有合理的筹划和企图；而后者，只能在情怀和口号的掩护下，重新思考立足点

另外从融资的量级和相对分散的资金来源看

看见一个产品品类的超级未来，迫不及待想实现它的可能性比较小了

…

Frost Giant Studios的公开和Starcraft 2宣布停止更新节点几乎是一致的…

Frost Giant从Production Director，Game Director，Art Director，Lead Designer，Lead Client Engineer，Lead Server Engineer清一色来自Star Craft 2

For me, Frost Giant represents a return to my roots and an opportunity to get back to developing the type of game that I originally joined this industry to make

第二十八篇

持有顶级IP和把IP打造成价值产品，本质上是两回事

市场在宣传的时候通常把顶级IP和把IP打造成价值产品错误地等同起来了

毕竟，当Harry Potter给Niantic的时候，已经被默认起飞了，但事实上并没有，不仅没有还搞砸了

第二十九篇

Niko Partner给中国移动游戏市场，从2020年到2025年的年复合增长率是6.8%

不过，这种成长性受制于顶级游戏的数量和质量

比如腾讯过去一段时间的竞争力，和PUBG Mobile（和平精英）的高位崛起紧密相关）

第三十篇

以游戏行业为例，市场规模（比如一年3500亿人民币），和用户规模（比如活跃用户7个亿），大部分情况下都是没有意义的

甚至某个品类的市场容量（比如500亿人民币）意义也不大

谈市场真正有意义的，基本上集中在两个环节：

A，第一个是，整个市场／或特定品类中，最头部的产品能够支撑起来的容量有多大，比如活跃用户量级，比如产品的月流水规模，比如产品的年营收规模

B，第二个是，整个市场／或特定品类中，在过往的一段时间（比如一年），最头部的产品，增量爆发力到底有多大，新增了多少活跃用户量级，新增了多少流水量级，这些新增是市场阶段跃升还是具有偶然性

搞定这两个环节，就可以回到公司本身了

你要做的产品，预期上限是多少

你要做的产品，预期投产比是多少

你要做的产品，需要承受的代价和风险是什么

这样，不比盲目而假大空的市场规模有价值？所谓的市场规模和用户规模，大概率跟初创公司没什么关联，初创公司要的是赌一个点的深度挖掘和爆发力

本文整理自近期朋友圈，欢迎探讨交流，郑金条，微信zhengjintiao