九篇系列：关于Pay To Win与Retention Rate辩证分析

第一篇

Do you hate pay to win games

这个问题对Pay To Win 概念是有误解的

Ａ，影响游戏PVP博弈的有四大要素：Time，Experience，Money，Match Mechanism

其中Match Mechanism是最重要的调整杠杆

B，F2P的很多消费点都在Singleplay Mode+PVE层面，然后从Time，Experience，Money的均衡角度进行Match Mechanism

另外F2P游戏的Conversion Rate是非常低的，一般都要低于3%，并且这些付费的大比例都是拉不开差距的小氪用户

理论上，免费玩家要在游戏中遇到氪金很厉害完全一边倒的概率是很低的

真正的问题出现在：Retention Rate上面

也就是和你同步进游戏的用户绝大部分流失了+你因为留存了下来，在游戏中有了相应的投入，你在Match Mechanism的判定中被升级了，换句话说为了不让你欺负上一个阶段的用户，你被动进入了下一个阶段的博弈场

在下一个阶段的博弈场，你可能没有优势，要么这些用户时间投入比你多，要么金钱投入比你多

你在连输几次匹配后，你就会怀疑系统是Pay To Win

但问题是：在高流失率的游戏环境里，你还在玩，但你不付费，在匹配机制里，你的弱势被放大了

这是留存率差的锅：你原先平衡的支撑环境，因为其他同水准的用户都跑了，导致你被裸泳了

当然匹配机制也要背锅

原来F2P是分层的，但是因为游戏设计不理想流失率高+匹配不够合理，导致：你刚有点积累，就赶你上更残酷的竞技场

以致于，用户就有错觉：我的努力毛用也没有，怎么积累都要输

洗脱Pay To Win的骂名，需要从反思游戏的设计逻辑出发

https://www.zhihu.com/question/267882541/answer/432003375

Far Cry 2(from mydrivers)

第二篇

只能说kpi的指标不一样：

A，企业家的kpi在：公司的发展处在正确的方向上＋公司的资金周转能保障企业在一定周期内活下去＋满足投资方对企业增长的需求＋平衡不同利益方的差异让大家尽可能在一致的战略上＋确定团队组合到位且团队有完成指标的执行力＋应对监管机构对企业各种合规程序的考验＋保障公司的生存空间不被市场淘汰和不被竞争公司挤垮＋权衡投产比合理调节用钱的规模和方向

大部分企业的烦恼主要在：满足不了资方的kpi＋经常性没钱＋找不到合适的人＋跑不过竞争对手

如果公司处在死亡线边缘，对企业家来说，就是灭顶之灾：所有的成本都要沉默掉，自己的付出赴之东流，对不起家庭，对不起投资人，对不起团队

创业过的人，应该很清楚这种崩塌的灾难来临时，那种绝望

B，员工的kpi在：考核执行力＋考核投产比＋考核忠诚度

这三块，在企业的后勤保障中，一旦没办法明确量化的时候，就会粗暴地演变为：考核在岗时间

这个应该是由几个因素共同促成的：一个是企业家不切实际的控制欲（这是人格缺陷，遇到了确实没有办法）；一个是非流水线状态的工作，很难日常量化考核，被不恰当地嫁接到考核在岗时间了（这是后勤偷懒的问题）；一个是行业风气带来的负面影响，当市场上大部分的企业都加班的时候，就会变成惯例（你对抗惯例，如果你输了，大家是不是觉得你装逼把企业带死了，你要不要负荆请罪）

但，不管是企业家，还是雇员，聚在一起的终极诉求都是：赚到钱＋让家庭生活更美好

在残酷的竞争环境里，要保障赚到钱＋让家庭生活更美好，确实需要付出更多才有可能实现（悠哉悠哉地变有钱，没什么压力，这种好事一般不会发生）

以上的问题，其实就一个：节奏不对

正常的节奏是：平稳前进＋关键时刻冲刺

如果时刻在冲刺，不仅跑不长，疲惫不堪，效率低下，还矛盾重重，就基本得不偿失

（还是常规判断：能把8小时用尽的人，疲劳度已经很高了，我觉得管理最核心的部分是如何保障每一个人用好这个8小时，不划水）

https://www.zhihu.com/question/320465237/answer/655303335

第三篇

区域化市场和国际化市场，对游戏从业者来说，实质上只是围城：

A，国外的开发者觉得中国是世界上最大的游戏市场，可以让他们实现量级的突破

B，国内的开发者觉得国内市场没什么空间，如果能延伸到海外，就有可能得到新的救赎

这里最难的地方在于：过度强调自身所在环境的竞争压力（实际上的困难），美化了另外一个实际上也是腥风血雨的市场（理想化的期待）

如果双方对调一下角色，看到的问题，面对的困难，基本上也是相似的：在自己熟悉的地方有残酷的竞争，在被美化的新市场一样有争得你死我活的压力，并且这个压力，很有可能是不可调和的客观因素，比如文化上的差异导致产品有适应难度

所以大家也看得到：游戏是目前，文化领域最具海外市场渗透力的品类

但这个海外市场的文化渗透力，并不太包括明显的中国文化元素

国内游戏在海外的成功，都要仰仗和当地文化的适应妥协，我们能看到的进军海外的适应性产品，都是西方文明的背景

虽然海外市场看起来更开放（没有明显的门槛和合规要求）

但在新的残酷竞争环境里适应，是超级高的要求，很难那么豪气：这里不行，就换个地方行

这里不行，换个地方，其实也很难行

https://www.zhihu.com/question/319745168/answer/655146127

第四篇

Tyler Ninja Blevins因为玩游戏出彩登上了Time 100

之前，前Rovio的Peter Vesterbacka，Zynga的Mark Pincus，Nintendo的Shigeru Miyamoto…因为游戏开发和运营出彩而登上了Time 100

大概这是游戏圈，能得到的最高的世俗荣誉了吧

第五篇

金山软件的财报还是能反应：西山居在手游端的数据表现还是低于预期的

17年和网龙的魔域手游，18年的剑侠世界2，18年和腾讯/大宇的仙剑奇侠传4，18年和腾讯的云裳羽衣，都没有发展成可以在财报中浓墨重彩的产品

最理想的可能还是三年前和腾讯合作的新剑侠情缘

第六篇

我一向不看厂商的起起落落，适应性崛起和不适应殒落都是最正常不过的事情

我们看待行业的前景一般通过以下几个环节：

A，游戏的硬件载体和软件开发技术对游戏创造力和表达力的挖掘和释放程度

B，游戏的市场渗透性＋游戏的用户基数情况

C，游戏玩家的游戏体验养成阶段＋游戏玩家的付费便捷性＋游戏玩家的付费能力＋游戏玩家的付费意愿

D，舆论对游戏产品的接受度＋游戏作为艺术形式的辩证接受度

E，游戏玩家对游戏玩法新鲜方式尝试的热情＋市场对玩法的创新迭代是不是具有包容性和扶持性

F，游戏作为商品的盈利能力和投产比是不是够吸引人

G，游戏产品的产业链上下游的配套情况是不是趋于成熟，市场的分工是不是越来越明确（分工导致了更专业化，更专业化带来更好的上下游体验和可控的成本）

H，新产品的投放效率＋新产品的适应性验证是不是在可接受的范围内，产品新鲜血液是不是能进行正常的市场迭代

I，初创的具有一定背景和野心的游戏小型公司的成功率＋是不是有更多有想法的人进入初创市场（告别稳定性，去博弈更大的机会）

J，游戏市场对资本和高端人才是不是有明确的吸引力，还能形成洼地效应

毫无疑问，相比过去的任何年份，现在都是最理想的阶段

当然，国内的游戏市场还需要兼顾：合规性

https://www.zhihu.com/question/301833536/answer/654262501

第七篇

我觉得职业化最核心的四个指标是：

A，做事处理方式规范化

这是最基础级，很多事情要坏，都是坏在不规范

B，有解决方案的专业能力

提供不了岗位解决方案的专业能力，那就意味着站错位置了

C，有上下游整体概念的协同意识

大部分的事情都是系统工程，单个点再能折腾再优秀都没有意义，要嵌套在一个大的整体里，才能释放价值

D，能控得住情绪，解决事情优先

控不住情绪和做事不规范的危害性差不多，随时能挖塌项目的墙角

https://www.zhihu.com/question/20252478/answer/653864593

第八篇

全世界的游戏爱好者为KickStarter上的游戏众筹项目总共提供了10亿美元级别的研发经费

我打算晚上花点时间看看：这10个亿美元由用户添砖加瓦的研发经费，到底有几块钱发挥了价值，有几块钱被瞎折腾掉了

我觉得KickStarter有责任告诉支持者：粉丝的爱，到底有几成的意义

第九篇

雇佣关系的产值比例是很好权衡的：

企业的产值诉求在：A，员工的当前投产比高（产出远大于成本） B，员工的存在能够让团队价值增益明显 C，员工能给企业带来新的市场领域可能和机会

员工的产值诉求在：A，企业能够按照契约规定，给自己足额或者超额的回报和奖励／福利 B，企业行为中能够让员工的个人价值增益，比如专业技能，行业视野，产业人脉，比如实战操盘经验，比如从实战操盘中发现的市场新需求动向 C，默契的团队协同和产业上下游配套流程

雇佣关系，本质上是利益置换的契约关系，其平衡点在两者各自诉求的重叠度和稳定度

但通常情况下，这两者是失衡的：比如企业用不好员工，而员工无法在企业中找到成长空间

这很难直接扣上剥削的帽子，只能说，企业和员工没找准好定位，没有让彼此价值最大化（企业投产比好像不高，而员工除了工资外啥也没得到，这就尴尬了）

价值不能最大化底下，矛盾重重则是必然的

https://www.zhihu.com/question/320280313/answer/653108636

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