二十五篇系列：Pay to Win的促成因素分析和公众的误解角度

第一篇

对游戏业来说，公司的基础使命不就是：让股东满意，让玩家满意，让团队满意

然后才有了附属价值：用企业文化影响社区和行业，用纳税和捐赠反哺社会

Startup founders，It’s never too early to talk about the company mission

虚无缥缈的Mission，大多自欺欺人吧

第二篇

在Pokemon Go（Niantic）屡创新高时，站在Minecraft（Mojang/Microsoft）巨人肩膀上的Minecraft Earth曾经被认为是杀手级挑战者

然而，市场没有等来Minecraft Earth大杀四方的强势竞争力，市场等来的是Minecraft Earth表现低于预期要收摊了

Minecraft Earth的遇挫和当年Scrolls的遇挫，一样超出预期

第三篇

看起来Niantic的并购逻辑仍然是围绕制作出下一款Pokemon Go Like进行配置的

Mayhem，6DAI，Sensible Object，Seismic Games，Matrix Mill，Escher Reality和Evertoon

很明显这些并购并没有能力带来下一款好的产品，能解释的就是，用并购来做好Pokemon Go和Pokemon Go Like

…我们之前的分析

虽然Niantic打算把基于Ingress的模型用到极致，但状况还是很明确的：

Ingress不赚钱，并不意味着Pokemon不赚钱；但Pokemon赚钱同样不意味着Scanner，Harry Potter，Catan…能赚钱

同样地，在Pokemon Go玩法模型下，包括Harry Potter，The Walking Dead，The Jurassic这种超级IP都没有办法撑起新的价值产品

国产的一起来捉妖也不行

这也是我们上次说的

Pokemon Go和Clash Royale提高了各自品类的上限，同时吃掉了该品类的空间

我还是觉得，Niantic这种不断套皮的玩法，已经很难跑出产品了

第四篇

这篇新闻单看Peak Concurrent意义就小了，可以看看独立游戏的翘楚FacePunch最引以为傲的两大产品线到底赚了多少钱

Rush，营收1.85亿美元

Garry’s MOD，营收1.19亿美元

Facepunch成立了16年，做Rush应该超过了大量独立游戏开发者的能力上限了

第五篇

Do you hate pay to win games

这个问题对Pay To Win 概念是有误解的

Ａ，影响游戏PVP博弈的有四大要素：Time，Experience，Money，Match Mechanism

其中Match Mechanism是最重要的调整杠杆

B，F2P的很多消费点都在Singleplay Mode+PVE层面，然后从Time，Experience，Money的均衡角度进行Match Mechanism

另外F2P游戏的Conversion Rate是非常低的，一般都要低于3%，并且这些付费的大比例都是拉不开差距的小氪用户

理论上，免费玩家要在游戏中遇到氪金很厉害完全一边倒的概率是很低的

真正的问题出现在：Retention Rate上面

也就是和你同步进游戏的用户绝大部分流失了+你因为留存了下来，在游戏中有了相应的投入，你在Match Mechanism的判定中被升级了，换句话说为了不让你欺负上一个阶段的用户，你被动进入了下一个阶段的博弈场

在下一个阶段的博弈场，你可能没有优势，要么这些用户时间投入比你多，要么金钱投入比你多

你在连输几次匹配后，你就会怀疑系统是Pay To Win

但问题是：在高流失率的游戏环境里，你还在玩，但你不付费，在匹配机制里，你的弱势被放大了

这是留存率差的锅：你原先平衡的支撑环境，因为其他同水准的用户都跑了，导致你被裸泳了

当然匹配机制也要背锅

原来F2P是分层的，但是因为游戏设计不理想流失率高+匹配不够合理，导致：你刚有点积累，就赶你上更残酷的竞技场

以致于，用户就有错觉：我的努力毛用也没有，怎么积累都要输

洗脱Pay To Win的骂名，需要从反思游戏的设计逻辑出发

第六篇

只要截图这两条诉求在，作为探索型科技公司和外包大军公司，可以预测Alphabet的脚步要放慢，Google财报中的利润环节要陷入窘境

Alphabet Workers Union

We have the freedom to decline to work on projects that don’t align with our values

All workers, regardless of employment status, can enjoy the same benefits.

第七篇

我觉得用研最大的问题，就是预设问题让用户选，用户怎么选都在你自己思考的边界以内，这是用研的死亡陷阱

你连路线都规划好了，还有调研对象的真实偏好什么事，你不过是想要别人做选择题而已

我反倒觉得游戏领域的用研，最好的方向是：

A，用户在为什么内容付费

B，三年来，两年来，一年来，半年来，用户为喜好付费的倾向有什么变化，迭代路径是什么，接下来会是什么

看玩家的付费偏好，肯定比自己出选择题要真实

第八篇

恺英网络在2017年出资1亿当了九晋投资的LP，2020年退伙，净亏500万管理费

2017-2020，基本上也快到基金的退出周期，宁愿亏管理费退伙，是不是意味着对基金几年来的投资管理投出了不信任票…

恺英网络拿到了9491万的退出款，亏掉了500万的管理费+近几年的资本通胀率+1亿人民币在四五年内的机会成本（包括银行理财）

第九篇

对新趋向和新生长点看不懂和看不上始终是致命问题

逻辑还是经验型，而经验型的思维和行业，始终是卡位者优先

面对新趋向和生长点，还是要先看机会和空间的权重，看天花板的高低和杠杆率，然后才是逆向评估风险和问题，以及在风险和问题模型下的承受能力

太经验型，容易错失机会

第十篇

Nintendo新收购的Next Level Games，在公司文化上就明显标注了两个事情

A，第一个是，Healthy Culture，Toxic Culture这段时间以来把游戏公司整得形象大跌，从创意行业变成了血汗工厂

The way we relate to and respect each other is a crucial of being an awesome place to work

B，第二个是，We’re a AAA Nintendo’s developer

第十一篇

Your work is going to fill a large part of your life，and the only way to be truly satisfied is to do what you believe is great work， （Steve）Jobs says.And the only way to do great work is to love what you do.

你要不相信你自己正在做的事情对自己有价值，基本上就不存在全力以赴，也很难做到极致

其实任何行业在这个问题上都是相似的：

A，相信你正在做的方向和项目有未来价值，保持和坚定基本的行业信念

B，为事情做好必要的技能准备，如果可能把自己培养到某个领域顶级水准

C，有足够的坚韧心态，不违背规律拔苗助长，也不拍脑袋异想天开，一步一脚印，踏实做事，做好应对各种不可预期的困难准备，扛下压力和困难，不随便动摇和退缩

D，少看喜欢捕风捉影-断章取义-莫名其妙的结论性新闻，多相信和坚持自己的判断

第十二篇

呃，这有点偏离基本事实了，虽然，腾讯出品的产品线，也有很多一言难尽的游戏，比如体验起来不可思议的拳皇命运，星际火线，龙之谷2，全民主公2，无尽之剑命运（有时候你甚至要疑惑腾讯的产品评估线到底是什么线了）

但是，毫无疑问，腾讯的产品线，同样是国产工艺的最高水准之一，比如王者荣耀，使命召唤手游（Call of Duty Mobile），和平精英（PUBG Mobile），穿越火线枪战王者

PUBG Mobile和Call of Duty Mobile还是近三年全球最具渗透性的产品线，特别是PUBG Mobile的超强用户渗透性还引发了不同国家的抵制

目前全球eSport向移动端最强势的产品线，基本上都出自中国（或直接关联）团队的手笔

比如HOK，PUBGM，CODM，Knives Out，Mobile Legends，Free Fire，LOLM，CFM，QQ Speed

其他的比如腾讯财务并表的Brawl Stars，Clash Royale

以上，大部分产品线都出自腾讯

事实上，腾讯在移动端，特别是全球eSport向移动端，基本上是独一档的，并没有对手

这要没有高品质支撑，怎么做得到

第十三篇

作为同样是Chillingo捧红的双星，Zeptolab和Rovio一样，Rovio离不开Angry Birds形象，Zeptolab离不开Om Nom的想象

但很明显，Rovio和Zeptolab舍不得Angry Birds和Om Nom，但Angry Birds和Om Nom并不能让Rovio和Zeptolab在行业变迁中，始终保持竞争力

并且，相比Rovio，Zeptolab弱势了很多

以上，主要是Zeptolab又开测Om Nom的新游戏了，我囧

第十四篇

围绕Teruyuki Toriyama的离职，截图对Sony在Console大业前景的担忧就在于：FGO太赚钱了，且每年10亿美元计持续了这么多年，还处在变现高位

智能手机在游戏端的使用普及和类FGO的大成，有可能让Sony沉迷

One cause for concern is Sony’s former mobile-first focus. With the growth of mobile gaming in Japan, smart device sales and usage outperformed the PS4

第十五篇

截图的逻辑，从经济学角度解读的话，基本上就是：既要坚持对人价值公允的底线原则，又要防止自己成为别人犯错的代价

换算起来，就是《菜根谭》说的古训：害人之心不可有，防人之心不可无

第十六篇

我还是觉得一个人或者一个企业都需要有一个让人欣赏的人设

人设最重要的地方在于：逼迫人／企业去维护好一个能兼容于生存环境的形象（被认可）

在认知心理学有一个小的分支叫信息加工心理学，这门学科有一个很有标志性的功能，就是

给认知对象打标签

顺序就是：从环境获取感受－）因为感受而形成记忆－）因为记忆而形成特定的印象模型

当你再次和认知对象接触时，应激判断就会被激活，印象模版就会生效

比如印象不佳，对应的可能就是一脸嫌弃，或者开始预设提防线

基本上可以套用Carl Gustav Jung的理论，把它界定为环境淘汰：你是谁不重要，你有什么技能，你有什么资源也都不重要，重要的是你表现出来的糟糕或者不值得信任的层面被放大了，而其他的就算再好也要被忽视

你要有一次不维护好自己的人设／形象，可能得到的反馈就是：被看不上，或者别人觉得和你的交集不安全

这是再简单不过的逻辑，用Alfred Adler的话来说就是：人的判断是双向博弈的社会产物，然后就会据此来指导自己的行为

一次糟糕的体验，就会坍塌掉所有的信任线

所以，人和企业，最重要的社会属性，就是不要被打负面标签

因为，重建信任，是一个无比艰难的过程

比如要把别人觉得和你的交集不够安全，提防你，或者嫌弃你，洗成别人信任你，欣赏你，愿意和你协同，这得跨越多大的沟壑

第十七篇

在Steam的年度总结里

Platinum Group，前五里，没有一款是2017年以后的产品（CSGO，GTA5，Dota2，Rainbow Six Siege，PUBG）

Most Played，前五里，也没有一款是2017年以后的产品（Terraria，GTA5，Dota2，Rainbow Six Siege，PUBG）

新产品要PK平台优质经典产品的惯性优势，还是一个显性问题

第十八篇

这一次App Store集中下架影响最大的是Premium游戏，应该说直接把Premium的产品线压缩到历史最小量级，对用户来说，打开App Store，在Premium上已经没有选择权可言了

原本并不富裕的Gameplay环境，自此雪上加霜，更加贫瘠了

原本萎靡的Premium市场，直接被扫平了

…

A，从游戏性来讲，这是非常黑暗的一天

从下架那刻起，大量游戏性优先的游戏都告别市场了

原先相对贫瘠的Gameplay环境，这下更贫瘠了

B，从用户选择性来说，这是非常糟糕的一天

从下架那刻起，用户的产品选择权被高度压缩了

自此，移动端海外产品线进入中国区的门槛已经高出天际了，大量的产品都要活在新闻里了

C，从市场占有情况来说，这是很寻常的一天

大部分被下架的产品都是长尾产品，可能一天都没几个下载量，也没多少充值消费了，对国区的下载量级和变现量级影响还是很有限

特别是Premium产品线，如果没有这次集中下架，很多优质老产品在国区基本都被用户遗忘了

第十九篇

这几年，已经有四家公司，表现还算理想的上一代产品，为全力以赴押注的新一代产品的市场开拓让路

结果，新一代产品投产比太低，不仅自身开拓乏力，还拖累上一代产品因为大幅度削弱了市场投放而失去了竞争力

最终，导致了公司的竞争力产品线坍塌

然后，因为人力成本和办公成本高出天际

原本很有表现力的公司，就此淡出江湖

第二十篇

这文章明显有立场偏颇问题：作者站在功成名就的台阶上，直接让读者把进阶路径抽取掉，直接像他一样感受聚光灯的追捧

但是对一般的人来说，拿掉成功这个坚实的敲门砖，不仅可能没有舞台，还有可能要像灰尘一样风一吹就散了

不要忘了，这是一个世俗社会

要么在事业上成功，要么拿得出像样的作品

不然，每个人都有在边缘自生自灭的风险

哪一天自己这盏灯灭了，连个惋惜的人都没有

第二十一篇

《史记孔子世家》写孔子早期囧囧的职业生涯（人穷，又没社会地位，干的活上不了台面，在哪还都不受待见，频频被排挤）

孔子贫贱。及长，尝为季氏史，料量平；尝为司职吏而畜蕃息。由是为司空。已而去鲁，斥乎齐，逐乎宋、卫，困于陈蔡之间，于是反鲁

第二十二篇

在国内当前的游戏环境，一般情况下，Gameplay出众＋氪金需求相对克制，就能够被舆论认为口碑意义上的好游戏

用户其实并不反对氪金

用户反对的是：游戏核心玩法普通＋整个游戏系统围绕运营充值消费模型的氪金

游戏核心玩法模型普通＋套路化＋满屏都是氪金需求，才会被用户往死里锤，才会被认为是骗钱的商品

Taptap上，大量在营销期拿到惊艳的高分，但是在上架期被差评淹没的游戏，基本上都在这个范畴

营销期，用户为剥离出来的玩法模型和画风和叙事逻辑，倾倒

上架期，核心玩法模型没有吸引力＋系统设计套路化＋到处都是充值需求，踩扁

（对应地，Taptap上 Gameplay出众＋氪金需求相对克制的产品，基本都被礼赞了）

这里面出现了几个核心偏差：

A，单独剥离出来的核心玩法模型和整个游戏系统是两回事

B，开发者角度的易用性理解（比如生硬的教程和套路化）和玩家角度的易用性理解是两回事

C，开发者能接受的变现阈值区间和用户能忍受的氪金阈值区间是两回事

D，开发者角度的虚假宣传和用户角度不切实际的预期

我还是觉得，问题不在F2P，问题在另外四个环节：

A，第一个是，怎么Gameplay让更出众

B，第二个是，怎么改善可怕的低留存现状，低留存让F2P产品运作无计可施，只能挨骂一条路

C，第三个是，系统模型往长周期运筹，让用户为体验愉悦付费，而不是纯粹为了折扣或者解除障碍付费

D，第四个是，改变让用户PK完上一级就跟下一级PK魔障化的社交套路

不然哪怕是大家都比较服气的Skin Economy，最终也会有Skin Gambling的困扰

最后，好产品的第一前提肯定是Gameplay出众，第二个前提是系统模型有长周期的合理性，然后是氪金维度的优化

很多氪金骂名，其实掩盖的是Gameplay不行和系统模型不行的严峻问题，但是锅都被垃圾氪金骂名背走了

第二十三篇

关于二次元产品今年集体天花板不高的梳理

讲不好话题故事是核心原因

其次是

谁家的美术都长得太像了

然后

二次元产品扩编太严重，超出了很多公司擅长的制作边界，产品适应不了特定人群是大概率事件

没二次元感觉的人，强行制作产品，就没灵魂，只有相似的风格的皮

第二十四篇

IIKka Paananen改变产品瓶颈的基准诉求还是：找到对的人，保障对的人做出好产品，让好产品驱动市场

We are currently on the look-out for people from all around the world to join Supercell to build the best teams and then of course the best games

It would be nice to be always on this kind of a growth curve, but the reality is.

it’s very much about hits or misses

第二十五篇

这大概只能说明三个问题：

A，第一个是，中国公司的Mobile First和F2P战略，适配游戏行业的发展大潮

B，第二个是，在移动端，只要没有明显的产品创造力差异，中国公司在运营端还是能复制优势的（刚好中国产品线开疆拓土的这两三年，海外移动端的产品创造力陷入了瓶颈期，以King，Playrix，Niantic为代表的公司都是连续数年没有Next了）

C，第三个是，在移动端，中国公司对价值产品模型的嗅觉（然后复制），对核心玩家的迭代和改造能力，比很多海外公司反应更迅捷很多

几乎可以预计：很多经典游戏IP的移动端授权会是中国公司操刀的，很多新冒尖好游戏的移动化移植会是中国公司率先切入的，以及很多被验证的移动端玩法模型会是中国公司不断迭代和改造推进的

在移动浪潮下，中国公司在移动端的产品线，只会越来越有话语权

本文整理自近期朋友圈，欢迎探讨交流，郑金条，微信zhengjintiao