十九篇系列：Blizzard的产品夭折率为50%左右，总共14款

第一篇

前几天评论的事情，竟然出新闻了…（分别参看截图一和截图二）

看知乎一个游戏公司反思案例，其实就是两个层面：

A，第一个是，很多融了大额资金但快速陷入困境的公司，不会资产管理和合理高效用钱，对创始团队来说，都是灾难

其中最大的麻烦可能就是：管不住不切实际的欲望，特别是糟糕的私欲

【类似的案例，有100万个吧，比如刚融资就整奢华办公室的就特别多，比如公司一毛钱不赚但已经进入Google的福利模式了，比如刚融资就开始着手关联交易倒腾资源的…】

B，第二个是，做项目一旦动用他人/社会资源，就意味着这个事情已经脱离纯个人喜好/理想和纯个人兴趣，而是扛上了为这些资源和人增值的责任和义务

…

对初创团队的Founder来说，我觉得三个板块是最棘手的吧：

A，资源从哪里来，怎么合理规划资源和把资源用到最具价值的地方

B，怎么激活人的战斗力（激活不了人的全力以赴意志，小团队注定拿鸡蛋碰石头）

C，站好瞭望台，找到有爆发力的方向处理不好，这三个问题的初创公司，都要死了吧…

第二篇

其用竞技项目做商业类比，本身就牵强附会

A，第一个，竞技的本质是赢家通吃的零和博弈

在强分胜负（Leaderboards）的模式下，始终是：第一名独占荣耀，第二名都要算憾负，进不了前三的连沾光的机会都没有

B，第二个，竞技博弈分为两个模型：纸面实力（理论上的数据）和临场发挥

而纸面实力+临场发挥，在实际的运行环境，又存在两种可能：

第一种，团队配置被对手克制（刚好在对手的优势阴影下）

第二种，临场发挥失去控制，达不到真实预期

毕竟，能参与竞技的，都是高水平团队

对竞技俱乐部套一场论，理论上，不适合运营竞技俱乐部

竞技俱乐部，面对失败可以有情绪，但是需要包容周期，只有周期才能展现竞技俱乐部稳定的竞技能力

第三篇

反正只要我觉得我完全没有机会做到Top的领域，我统统都毫不犹豫地放弃了

后天的努力改变不了起点的弱势，大概率做无用功

推荐一篇早先写的朋友圈

荀子在【劝学篇】中褒扬【驽马十驾，功在不舍】

然后【修身篇】中做了严格的限定【在夫骥一日而千里，驽马十驾，则亦及之矣。将以穷无穷，逐无极与？其折骨绝筋，终身不可以相及也】

这个就是我们早先聊的：勤能补拙，如果确定为【拙】，那【勤】在【拙】的方向上，大部分是很低效的（【拙】的本意，就是先天缺陷）

在低效的事情上发力，就是显而易见的【事倍功半】

人的价值肯定不在平均水准的均衡发展，而在能够脱颖而出的最拔尖的那一个板块

在系统环境里，完全践行木桶理论，谁是短板谁决定上限谁扯后腿

在个人修为里，完全践行光环效应，你的优势决定了你能成就的价值

所以对个人来说，有选择地放弃无能为力的，放弃即使全力以赴做起来还不如其他人正常发挥的，只专注到自己能做到极致的超优点才能实现所谓的【事半功倍】

第四篇

重复举这个案例主要是：很多以抗争和情怀名义从大公司出来单干的项目，其实最终本质上干的都不是什么新鲜事，还是老套路

特别是这两年，有几家单干的产品线，做产品的模型，完全没有脱离老东家的套路，而且没有了老东家的资源线，整个上限一下子拉低了

…

Zynga的联合创始人Eric Schiermeyer实在看不下去Zynga太臃肿太办公室政治，产品款款打不过King

所以他挽起袖管自己来帮Zynga实现这个雄心壮志的大梦想，筹建了公司Luminary（自带光环，从公司名就可以感受到对King想强势挑战的架势）

首款产品Greedy Goblins Missions，融合Subway Surfers+Clash of Clans，目标直指Candy Crush Saga，然后一点意外也没有，Greedy Goblins Missions刚上Google Play就弃疗了

然后又在Kickstarter发起众筹，做Ivion，一款Fighting Game+Card Game

当你头上顶着PK King的大梦想，然后干的是Ａ+B的活（Subway Surfers+Clash of Clans），只能说，这绝对是眼高手低而已…

第五篇

人的日常基本是乏味无趣的

但有三种可以例外：

Ａ，一种是浓缩的可以制造波澜

B，一种是嫁接的可以制造波澜

C，一种是假定演绎的可以制造波澜

而波澜是感受力最原始的素材，让日常可以稍微变得有点迷人

这样，就可以给随便擦肩而过的任何一个陌生人写一部长篇小说

第六篇

产品的适用性分长尾型（Longtail）和普及型（Mass Market）

大部分所谓的确定性认知（比如特定用户群的特定偏好），其实都是长尾型的

而长尾型通常附着了两个属性：A，游戏性优先（Gameplay First）和B，天花板明确（Non-Mainstream）

这意味着：做产品需要非常精深的功力，以及做出来的产品投产比可能不是很高

最典型的案例就是Florence和Badland

在这两个问题上，要么能力有限（其实做出好的Gameplay First是超级难的），要么觉得可挖掘的商业价值上限不够
至于Mass Market市场，需要的是：Monetizatiin（变现量级高）+Usability（用户适应性广）

这种模型就是Winner Takes All

绝大多数的产品抓不到，失败率逆天

少数产品踩对市场节奏，成为头部游戏

…

理论上，开发者对大市场的渗透理解力是有限的

同时，也不是开发者知道需求但不去做，而是开发者抓不到需求

能靠产品，进入国内Top行列，进入全球Top行列，谁不做呢

第七篇

苏轼的《菜羹赋》大概是写水煮白菜（没有任何调味品，没有任何配料）的最高境界（都写出仪式感，和媲美好肉的流口水状态来了）

汲幽泉以揉濯，搏露叶与琼根。爨鉶錡以膏油，泫融液而流津。

汤蒙蒙如松风，投糁豆而谐匀。覆陶瓯之穹崇，谢搅触之烦勤。屏醯酱之厚味，却椒桂之芳辛。水初耗而釜泣，火增壮而力均。滃嘈杂而麋溃，信净美而甘分。登盘盂而荐之，具匕箸而晨飧。助生肥于玉池，与吾鼎其齐珍

第八篇

截图是不是意味着凯撒文化也很晨鑫科技剥离水产业务，三七互娱剥离汽配业务一样，把服装业务剥离掉了，专注到文娱领域…

当然，也有文娱整合最后做逆向调整的

比如聚力文化剥离了文娱产业，重回建筑材料行业，欢悦互娱重新更名为兴业合金，兜了一圈，重回原点

第九篇

看几家初创公司出来做访谈，基本都是多线作战的，同步开几款研发项目

重新推荐一下，以前的朋友圈

A，Mark Pincus回忆2007年Zynga创业时的情况：多款同步运作，但大部分做了无用功，后来聚焦到Zynga Poker一款上，事实证明Zynga Poker是Zynga10年来财报最核心的支撑产品，包括10年后的现在还是（很多公司可能都有类似的经历，受困于资源涣散，救赎于破釜沉舟的聚焦）

B，来自Zeptolab，It’s not really about a mass of games. It doesn’t help if you have 12 mediocre games”Any company has a limited amount of energy you can use to be successful. That’s why you have to Focus

C，同步做一大堆产品，求心理安慰的概率已经失去意义也就是我们早上说的做10个1%的事，已经明显不如做1个10%的事原本的资源可以做1个10%，分拆成10个1%发力，最终大概率是什么也做不成此外即使能成，一堆中庸偏上普通产品集群的概念，在当前阶段已经明显不如一款拔尖产品能释放的效能了

D，来自电影The Social Network，肖恩帕克给马克扎克伯格灌输的Facebook未来理念。一样的付出，你可以钓一条800磅的金枪鱼，也可以钓十四条鲑鱼，但问题就在这里：你做了很多小事，很快一件一件都会失去意义，但你用来做了一件大事，这件大事就会成为你一辈子的荣光

第十篇

手游端的产品制作基准线其实已经套路化了（剧情叙述可能有差异，以及画面呈现可能有差异，但是在核心体验模块和交互逻辑模块，差不多是大同小异了，包括很多非常吸引人的游戏IP，来到手游端，一样就剩下皮肤的价值，根本影响不到产品的核心体验和定势交互这两个根基）

最终，上架产品比拼的，已经不是核心体验本身，而是另外三个更重要的层面

A，第一个是话题制造和话题包装能力（这个部分包括IP）

B，第二个是可持续的用户导入能力（这个主要对应的是超高的流失率）

C，第三个是氪金设计（这个部分严重影响到产品是否具有可持续性，产品的行业地位，以及产品是否能够持续做用户导入）

因为产品本身的高度套路化，影响权重低于运营权重（回报率低于预期的产品，不管设计怎么样，基本都会被放弃）

这也是国内氪金产品最被诟病的问题所在：用户花了钱，或者花了时间，但是同类型的游戏，不同的产品内核基本高度雷同

所有的素材都皮肤化了，连重金授权的IP也是皮肤化的

比如某制作人，四款卡牌产品，拿掉皮肤，基本没有区别

问题不在氪金，毕竟优越体验是需要对价的

问题在产品自身独特的价值性偏弱

第十一篇

腾讯的发行策略很明显非常注重前期的IP识别度，大部分的IP产品都会很明确标注在icon上（做文字化icon，然后在运营稳定期重新迭代为图片icon）

近期的（包括预订的）比如，龙之谷2，一人之下，龙族幻想，雪鹰领主，完美世界，三生三世十里桃花，权力的游戏，剑侠情缘2，妖怪名单之前世今生，地下城与勇士，天涯明月刀，街霸对决，蓝月传奇…

这个模型和网易的IP产品线很像，只是网易的IP产品线基本不会迭代成图片icon

第十二篇

昨天提到的暴雪取消项目数量有疏漏，不是11款，是14款（暴雪的项目未达预期率近50%）

Half the games Blizzard begins to develop never see the light of day，which amounts to some 14 titles canned throughout Blizzard’s history

…

做产品态度高出行业一截的Blizzard，依然有一大串达不到发行标准的产品（以下为11款，不知道有没有疏漏）

Crixa，Shattered Nations，Games People Play，Pax Imperia 2，Denizen，Nomad，Raiko，Warcraft Adventurers Lord of the Clans，Starcraft Ghost，Starcraft Ares，Titan

做产品，真的如履薄冰

…

这是2019年Mike Morhaime的访谈：对初创游戏公司来说，不拼命就会死（在游戏公司的高危期，Crunch是必不可少的）

As reported by Eurogamer, speaking in a roundtable interview at Gamelab in Barcelona Morhaime commented: “Blizzard has definitely evolved around crunch. In our early days, w crunched crazy hours to get the games done. I think if you’re a small studio, you’re living or dying by the success of the next project, it takes a lot of superhuman effort or at least it did for us.

“1 can’t speak for other companies and I’m sure there are better ways of doing things, but for us, I don’t think we would have been as successful if we hadn’t put in everything that we had.”

基本上可以预见，Dreamhaven，Moonshot，Secret Door在初期的工作模式了

第十三篇

Legendary Game of Heroes还是真的强，一款发行五六年的仿制游戏竟然还能撑起N3Twork的门面（虽然Legendary Game of Heroes当前的表现力也已经不太理想了）

要没有Legendary Game of Heroes，N3Twork和NSP Partners整个体系都要尴尬了，新产品的竞争力都发到外太空去了…

所以，Pocketgamer死活要把N3Twork抬到他们的Top50去，还要比Moon Active，Nexon，CyberAgent，Sony排名更靠前，实在不可思议

第十四篇

全世界的文创项目（包括从电影到游戏）：大部分案例都严重向IP+重制+粉丝经济，三大路径靠拢

哪怕为此需要承担更庞大的费用成本（以及风险成本，为此掉坑里的，不比为此大捞一笔的少）

这种格局，只能说明：好的虚拟世界的构造能力已经稀缺到了极致（这个好指的是能让用户沉浸+情感投入）

当大部分人想做一个项目：想的不是架构一个激动人心的新故事去征服用户，而是重返故纸堆寻求新形式再包装的时候，说明再架构一个好的虚拟世界的能力已经不被信任了

（现在二线的IP，退休的IP，不知名的IP，都被启用了，知名IP被连续授权100次，带眼球的素材马上也要不那么亮眼了）

好好架构足够精彩的虚拟世界，就有可能成为摧枯拉朽的竞争力

第十五篇

为F2P游戏超额付费最明显的价值性在于：

解锁游戏在基础体验之外的分层服务

一般情况下，基础体验包括了绝大部分的游戏功能，这部分免费提供（这部分对应了廉价的长时间付出）＋分层服务提供级差原则，也就是每获得一丁点的超额服务都要对应相当大的付出代价，所有的优越性都需要靠量级付费支撑（这部分对应了不设上限的消费能力）

而和现实生活一样，优越体验不仅吸引人，还会上瘾，用户总会在攀比中以pk掉对手的方式实现优越体验

并且，这种优越体验的诉求，很快就会从一对一优越，转向一对多优越

也就是尝试过优越体验的人，很快就会倾向于，不仅在pk环境中胜出，还要在群体中寻找更明显的存在感

哪怕是以平衡为口号的竞技游戏，实际上也是优越体验非常典型的实现环境

比如：是不是跟得上系统皮肤的更新节奏（第一时间花大代价抽到），自己的仓库里是不是集齐了系统的各种款式的皮肤套装

对皮肤的消费，依然能够包装出氪金大佬的优越体验

特别是竞技游戏紧密捆绑了直播环境，而直播环境又以主播和直播间为载体，形成了特定的互动氛围，不管是在游戏中和主播互动，还是在直播间和用户互动，都进一步释放了以皮肤为表现方式的优越体验

竞技游戏用户的优越体验，比传统F2P游戏更能突围小圈子美好的限制（传统F2P游戏很多都没有竞技观赏性，不适合直播环境）

。。。。。

很多单机游戏玩得好的玩家可能仅止于自己玩得好，十几个小时几十个小时就过去了

但在F2P游戏环境中，消费得好的玩家，是有很明显的出众机会的（不管是在游戏内，还是在直播环境）

第十六篇

我猜，Kongregate的困境，虽然有母公司原因（MTG Group），有历史趋势原因（Flash不被支持），但执掌Kongregate运营大权近五年的Pany Haritatos也是主要责任吧

另外Kingregate在移动大潮中，面对自己平台上这么多（数以万计）价值产品，硬生生错过了一个时代，要知道当年他们推Kingdom Rush多强大啊

这锅，作为COO和后来的CEO，Pany Haritatos得背吧

第十七篇

如果Harry Potter Puzzles & Spells，Bluff Plus，Farmville 3，Puzzle Combat，Raid Kingdom接连哑火，那Zynga的模型就要尴尬了：只能收割现成的，不能自己创造

包括Naturalmotion都要在自研上给Zynga埋个雷（Dawn of Titans）

Zynga现在财务报表光鲜，股价也高

但是如果自研（包括收购来的公司的下一款产品）都囧，只能不断依靠花钱买现成的产品

那Zynga的模式，算什么模式？

第十八篇

电魂网络最近密集做境外子公司，这是业务要走向海外了

设立日本子公司500万美元，设立新加坡子公司1500万美元，向香港子公司增资1500万美元（总共2000万美元）

而按照2019年年报的数据，电魂的海外业务占比大概为8%，2018年则为3%

第十九篇

好可怕的数据，Full Guys 8月份PC端销售820万份，单月营收1.85亿美元

…

Paul Croft针对Mediatonic的超级热门游戏Fall Guys: Ultimate Knockout说了个反鸡汤的故事

Mediatonic从2005年开始研发游戏，总共推出过130多款游戏

Fall Guys: Ultimate Knockout刚开始接触的10个发行商都没认可他们的产品

当然，Mediatonic自己也没觉得会火成这样

本文整理自近期朋友圈，欢迎探讨交流，郑金条，微信zhengjintiao