10篇系列：失败不一定是成功之母，但一定是多输灾难

第一篇

截图的逻辑其实有三个问题：

Ａ，第一个是，当他们弱小的时候他们也并没有太多太明显试错的空间，有的只是有限的受牵制的放手一搏，这个从他们的发展史可以印证

就是公司变大后，决策结果失误，也要有一波人出来背锅（大部分情况下是出局）

从失败中慢慢学习积累经验，其实很奢侈

B，第二个是，失败是资源，关系链，从业心态，从业状态和背后家庭/团队的多输灾难

所谓多输，就是围绕你的一切塌陷了

你要从负的深坑爬起来的难度很大的

C，第三个是，每个人都有很明显的思维惰性和思维局限，我们所要面对的博弈环境其实是相似的，你并没有换一个全新的奋斗空间，非理性情况下犯同样错误的概率非常高，并且高频失败会进一步负面影响一个人的判断

也就是你从积极角度去判断一个事情的能力被削弱了

同时你还要面对各种质疑和问号

连续失败所要面对的麻烦，真的不是新闻里写的那么励志

从胜利者的角度谈对失败的包容，对正在经历的人是没有可借鉴性的

不管大公司，小公司，每次失败都有一票人被处理，只是新闻说得少而已

残酷都在背后

第二篇

这个新闻比较让人感兴趣的是：单一用户在Funzio旗下游戏Morden War的累计消费能够超过200万美元

这个版本比上次那个在（MZ）Game of War Fire Age 花费100万美元的数据又翻了一倍了…

前者的职业是家用电器商店老板，后者是商业公司会计

第三篇

近期重点关注的10个项目：新斗罗大陆，远征，消除者联盟，幻想计划，太古神王，非人学园，侠客风云传，剑侠世界2，传奇世界3D，轮回诀

虽然类型跨度很大，但对产品来说，一旦产品开始面向用户，那对用户的逻辑就是相似的：愿不愿意花时间，以及愿不愿意付费

我基本上对市场上带着预期的产品上架都特别敏感：产品只要上架，就会脱离发行商的控制，不管前面做了多少做了什么，上架之后主导权就归市场和用户了

所以，我一般会略掉所有的PR成分去看待更真实的用户投入（这个投入包括时间，情感，金钱），以此来反推市场思维和开发者思维的差异

我一直在尝试叠加各种完全不同类型的游戏，从相似的市场路径，来反推共通的判断思维

市场最残酷的考验在于：你规划得很美好的事情到底会不会发生

同样天边的霞光，预期发生了，就走向黎明；预期没有发生，妥妥地就是黄昏

第四篇

早上提到了我们早先把Alex Seropian的Industrial Toys定义为大神的失败，然后EA在5-6年之后把这家还没有靠有效产品证明和救赎自己的公司给并购了

一家五六年的公司没有自己的标杆产品，以及没有特别明显的收益，本质上就不算是成功的创业

我对这个并购是持疑惑态度的

最简单的例子，媒体在报道这个事情，介绍Alex Seropian用的是Bungie Cofounder，但Alex Seropian是标的公司Industrial Toys六年的CEO

拜托，当了Industrial Toys六年的CEO这个事情你们不包装一下的吗

另外说一下Alex Seropian自己的认知误区，以下来自他12年刚创立Industrial Toys的访谈：What really matters is making a great product that people want，That’s what really matters，At a big public Company it’s very easy to get distracted by we need to make our fsical year end numbers，this is our goal，to make this much money…

事实证明Industrial Toys并没有成为一家伟大的产品公司，也没有成为一家靠产品效益活得很滋润的公司

作为自负盈亏的商业公司这么排斥变现，首先就会遇到很大的麻烦：

Ａ，你靠什么来支撑你做美好产品的理想？

B，你拿了包括Accel Partners在内的那么多风险机构的钱，怎么保障他们能获益退出？

C，你的Team都是不想改善生活提高回报的奉献者？

做出产品，靠产品变现，良性循环，不是正常的逻辑吗

第五篇

这下真要被打脸了，我前段时间刚刚把Industrial Toys定义为大神级的失败（没有再重返之前的成功，大神出手并没有惊天动地…）

原文如下

这是一个【不看你过去做对了什么，只看你现在和接下来能做好什么】的行业

以前举的八个大神开发者（所举巅峰公司，不是参与者，而是Cofounder）再创业没有重返巅峰的案例

Ａ，Respawn Cofounder Vince Zampella的工作室Unclear Division

B，Bungie Cofounder Alex Seropian的工作室Industrial Toys

C，Rare Cofounder Tim Stamper的工作室FortuneFish

D，Unity Cofounder Nicholas Francis的工作室Framebunker

E，Maxis Cofounder Will Wright的工作室Stupid Fun

F，Naughty Dog Cofounder Jason Rubin的工作室Monkey Gods

G，Popcap Cofounder Jason Kapalka的工作室Blue Wizard Digital

H，Origin System Cofounder Richard Garriott的工作室Portalarium

…………………………

然后，Electronic Arts破天荒的不是冲着牛逼产品，而是把一家营收数据不理想的10来人小团队Industrial Toys（成立6年左右了）并购了

EA上次收购移动概念公司是Popcap（Plants VS Zombies）和Firemint（Real Racing），以及发行了Angry Birds和Cut The Rope的Chillingo

所以，收一家6年也没用产品让自己飞的小团队（Industrial Toys）是为了买他们的创造潜力？

SVP说：Creating breakthrough games takes passionate developers and incredible creativity…

这种说法我有点慌

第六篇

按照七麦数据的监测，截止至6.30，App Store中国区有上架应用178万款，其中2018年以来没有更新过的应用数为146万款，换算下来可能持续半年+未更新的应用比例差不多82%

这也是我们上次聊过的话题：

Ａ，在极端二八法则的产业里，虽然有数以百万计的应用总数，但绝大部分都跟你没有竞争关系 （大量都处于无竞争力状态）

B，在Winner Takes All的产业里，开发者只需要考虑每一个品类里最拔尖的那部分竞品，如果产品没有实力去挑战品类最Top的游戏，那大概率也只是炮灰

从现有的行业格局看，找到一个品类立足点，在该品类上深度挖掘，直到建立设计优势，感觉比什么都重要

第七篇

Grand Theft Auto creator Dave Jones做的专访中的一段关于行业从业的建议：

When I started — even now, when we’re looking for people, I would say pick one area of the whole game ecosystem that you’re really interested in, and go deep and passionate in that one area. There are so many opportunities in gaming now, and teams are so big, that to me, it’s important to find people who double down on one thing and become experts in that one thing.

Back when I was starting, 30 years ago, you could do everything yourself, but obviously, those days are gone now. For me, showing that passion in one single area, becoming an expert in one area that you love, is the way to go

看起来和我自己的理解几乎是一致的

早先的朋友圈

在协同作业的集体环境里，视角其实并没有修正多少，仍然是：

Ａ，在系统环境里，完全践行木桶理论，谁是短板谁决定上限谁扯后腿

B，在个人修为里，完全践行光环效应，你的优势决定了你能成就的价值

而两者的衔接点在于：系统工程需要每个协同板块更专业，然后优势最大化，然后在各自最大化基础上互补

所以对个人来说，有选择地放弃无能为力的，放弃即使全力以赴做起来还不如其他人正常发挥的，只专注到自己能做到极致的超优点才能实现所谓的事半功倍

均衡才是让人彻底中庸化的最大骗局

什么都会一点，但什么都在平均线水准，在二八法则的残酷淘汰环境里，不能比别人做得更好很多，目测就已经输了…

反正我是觉得：先让自己在擅长的领域比别人更专业和专注，然后才能谈延伸和拓展可能

至于这个可能是多少，那就看努力和运气吧…

第八篇

终结者2审判日上个月更新了资料片叫绝境狂飙（飞车大战），Rules of Survival这几天更新了资料片叫Death Race Mode（听起来有点像Paul Anderson的Death Race死亡飞车）

然后玩家们很快就会发现Death Race并不是他们想要的，其实他们在游戏中寻找的是：Helicopter Combat

大概这是游戏在道具设计环节里，一旦出现失衡，用户就会立马做出倾向选择：找到对自己最有利的，其他的沦为摆设…（比如吉利岛更新了超优属性的皮卡，其他车辆选项就鸡肋起来了）

然后，刚好这个模式把Team的分工和基于个人操作技巧的优势都取消掉了，大家只玩机械输出就行（除了按输出，其他就什么也做不了），这种背离（用户自我选择和自我发挥）的模式，貌似看不到主播在玩了…

第九篇

Forbes对Niantic CEO John Hanke做了一次专访，其中有个问题是：Did you do any market research to figure out how big this thing （指Pokemon Go）would get？

然后站在巨人肩膀上的优越感就凸显出来了

We didn’t do much research

不需要调研了，他们只需要看看Ingress的数据库，再看看Pokemon的数据库，就大概知道这样的整合（LBS+AR+IP）能火成什么样子

按照Sensor Tower的数据，Pokemon Go日营收200万+美元，总营收18亿+美元…

第十篇

Todd Howard（Bethesda Game Studio）的这段表态大概说的是顶级资源厂商和一般初创企业最大的差距

There’s very little today you can’t do in a game. You just can’t do all of it. That’s a function of technology, but also your own time. Any studio is limited. ‘What do we want to focus on?’” Howard said. “Another thing I like to say is that we can do anything. We just can’t do everything

对顶级资源大厂来说，有什么都能做的条件，比较要烦恼的是决定聚焦做什么才能最大化

对一般初创企业来说，有这不能做那不能做的障碍，真正要伤脑筋的是有限的能量要用在哪里才能找到生存下来并茁壮成长的空间

虽然最终都是落到一个聚焦点用力，但两者博弈市场的方式基本完全不一样：前者有无限可能，但时间和精力就这么多，选一个最高效的方式；后者戴着镣铐跳舞，让自己有机会活下来的方式基本没得选，只有认定后All In一条路

本文整理自近期的朋友圈，欢迎探讨交流，郑金条，微信zhengjintiao