二十六篇系列：关于游戏月流水的估算模型和修正逻辑

第一篇

针对上一条朋友圈，可以推荐看看

Electronic Arts创始人Trip Hawkins当年创立EA带着的信念，他把游戏从业者定义为Software Artist（the dream of developers as artist），他从好莱坞电影工业和出版工业吸取经验并把它们应用到游戏开发和发行上

I Studied all of the business practices of all the media industries：Hollywood，Publishing，and so on，I tried to copy and steal everything that they were doing and to apply it to what we were doing

甚者Trip Hawkins进一步构想，游戏将会进一步发展成像音乐或者其他传媒市场一样

Electronic Arts was Trip’s vision，He said that software was going to like records or any other media

甚至游戏有可能在未来直接取代了电影和电视节目的娱乐属性

To EA，games would replace TV and movies as the entertainment mefium of the future（The vision was that one day ，games would be a standard form of media as big as movies and music）

然后就是更高阶的定义

We imagined that one day ，half of all people would play games every month ，people of all ages，we saw games as an art form

而其中最关键的就是Talent Centric（营造环境，吸纳优质人才的创造力）

All media，all great media，is created by collaboration of talented people，the difference between a great movie and a shitty movie is talent，A good book and a shitty book ，it’s all about talent

有对的人，你将创造人力智慧的精华

开发者对游戏的理解一直在进化，且游戏迭代市场其他类型的速度越来越快，且渗透的领域越来越综合了

…

当游戏越来越变成综合的艺术载体，和越来越前沿的线上线下交互通道，以及游戏的群体渗透性和个体沉浸性越来越普及化，截图的逻辑很快就是真实的逻辑

Today, most people think of games as this distant “other world” that is not connected with the “real” world we operate in.

The same could’ve been said about the internet at the beginning of the 90s, at least for most people.

In 2020, we don’t think of the internet and social media platforms as separated from the real world anymore.

When Donald Trump tweets something or someone likes your post on Instagram, it’s a “real thing”.

I believe the same will happen with games and other 3D virtual worlds over the next 5-10 years.

They will become a natural part of our lives and an extension of the real world and society, exactly like social media is today.

第二篇

和友探讨到了产品的谨慎性

毕竟，就当前的阶段环境来说

这是一个

活法只有一种，但死法有千万种的行业

稍微大意就灾难和炮灰

首先得尊重残酷，才能从残酷中去探讨未来

第三篇

感觉截图一的标题就是我们早先截图二的陈述

每次有行业利好的时候都群情激动

什么都好，除了你不在那里

这种总是很尴尬的，名义窗口都跟自己没有关系

朱自清的荷塘月色：但热闹是它们的，我什么也没有。

次数多了，戏谑的成分就浓了

淮南子的说林训：临河而羡鱼，不如归家织网

只有参与博弈，才有被时代选中的概率和机会，但围观肯定没有

第四篇

Roblox的营收从他们给开发者的分成上是可以推算的

2020年营收10.2亿美元，2019年营收4.48亿美元，2018年营收3.5亿美元

Roblox的分成结构：应用商店25%，Roblox50.5%，开发者24.5%

第五篇

Nordeus也是移动游戏圈一个典型的崛起案例（因为 Top Eleven吃了快10年了，类似Spellsouls Duel of Legends折戟好像也没那么严重）

How it started vs. How it’s going

Make it Happen

（截图左边是CEO Branko Milutinovic，右边是COO Milan Jovovic，如果没弄错的话）

第六篇

从近十年的移动游戏发展看，真正能够跨越周期的产品（包括Casino产品也是这样），属性基本上都是一致的：

开发者定义游戏规则+提供博弈素材

用户用自己的策略判断和交互进行腾挪

这里，产品的Social价值被推举到了至高点

能跨越时间周期的产品要么Social First，要么Social和Gameplay能够并举

第七篇

一般来说，一款产品的变现范畴是可以估算的，模型如下：

A，第一个是，特定的锚定产品，这部分主要依赖上市公司对具体产品流水细节的梳理

可用来锚定的产品越多，越有利于推导

锚定产品可以用来很好修正大概的范畴的

锚定产品，比如三国志战略版，比如浮生为卿歌，比如王国纪元，比如战火与秩序

B，第二个是，游戏的氪金模型拆解，包括在特定氪金模型下可能的转化情况，单一用户的消费量级和可持续消费情况 ＋特定周期内的游戏运营活动力度

这部分主要用来判断产品的：付费逻辑，付费引导逻辑，付费可能的范畴，付费可能存在的频率

付费模型是可以差不多估算到：转化率，单一用户量级，活动加成情况的

C，第三个是，产品的运营阶段，迭代节点，活动节点，同期同类产品的竞争情况，同期行业其它产品的竞争情况

比如上架初期，比如活动节点，比如竞争产品大爆发，都是需要重新翻过来修正估算量级的

如果不定向修正，有可能会偏差特别多

D，第四个是，参照特定周期，发行商针对游戏的广告投放，比如投放的量级，广告的投放渠道，广告投放的倾向

这部分可以适当从导入的用户规模，用户类型上，翻过来修正当期用户与氪金模型的适配程度

其实，获取一款游戏的具体流水数据难度很高，且知道了意义也不大

知道一款产品的大概量级在什么范围，应该就够用了

第八篇

提Starcraft2的节点和Frost Giant Studios人员构成，主要是想说一个问题：这是因为看见了Next RTS的使命驱动的，还是Starcraft2运营瓶颈驱动了团队寻找新出路

这对于未来的新产品定位来说是有超级区别的：前者是深思熟虑后，对一个产品领域有合理的筹划和企图；而后者，只能在情怀和口号的掩护下，重新思考立足点

另外从融资的量级和相对分散的资金来源看

看见一个产品品类的超级未来，迫不及待想实现它的可能性比较小了

…

Frost Giant Studios的公开和Starcraft 2宣布停止更新节点几乎是一致的…

Frost Giant从Production Director，Game Director，Art Director，Lead Designer，Lead Client Engineer，Lead Server Engineer清一色来自Star Craft 2

For me, Frost Giant represents a return to my roots and an opportunity to get back to developing the type of game that I originally joined this industry to make

…

从Second Dinner到Dream Heaven到Frost Giant Studios，操作模式一模一样

A，把Blizzard的人甚至一个项目组的人直接搬走

B，在Blizzard超级产品线的基础上，展现出了更进一步的企图心（当然，目前这几家都待验证）

看见过最顶级的产品线是什么样子，想要在巨人的肩膀上更进一步

这种模式必须只能有一种结果：未来的产品让人惊艳

如果未来的产品不让人惊艳，那就要被锤，比如Juice Box ，比如Boss Key

第九篇

每个人都是立体的，充满了和周围的链接点

这对于人来说，有两点是并行重要的

A，一个是尊重彼此的独立性，每个人都有不同的侧面，不同的链接点，有想展示的，有想隐藏的

B，一个是在存在交集时，尽可能地做到：彼此之间的纯粹，经营交互的高品质，和能协同促进的意义

如果做不到非交集时的独立，和交集时的真诚

那基本上，人和人之间的交互体验，就会很差

第十篇

腾讯体系的跟进型产品其实都有一个共同的问题：在体验上，没有比直接竞争对手做得更好

这种模型容易引来两个后续问题：

A，第一个是用户层面的口碑争议

B，第二个是产品本身的可持续竞争力后劲欠缺

类似的问题，已经重复出现过N次了

产品体，没有跟直接竞争对手拉开差距

如果对手的用户群体沉淀很厚实

那前期资源的效力就会显得相对短暂

上一个案例是：妖怪名单之前世今生

第十一篇

理论上肯定是这样的，有企图心的预期回报和需要承受的代价成正比（包括对应的投入，对应的风险和对应的压力）

当然，机会节点选择，视野和判断力，专业能力，关系链价值，会适当修正需要承受的代价的幅度

所以，每次看到有行业内的人成功和上岸，都只有赞叹的份：这得多大的幸运和努力啊

然后，再反过来看看自己：还需要更努力啊

第十二篇

任何被Valve文化洗脑过的人都知道

既然Valve是扁平化的天堂，老板靠边站的世界，员工有超级自主权和选择权

以一本Valve员工手册震惊职场

换句话说，这是一个不需要老板（指挥）的公司

而这样的公司，因为Remote Work效率下滑了25%－50%…

理论上，这个案例是有超级参考意义的

毕竟Valve的文化就是：优秀人才的高度自律

…

还是有公司坦诚讲这个问题的：Valve CEO Gabe Newell says that because of remote work，the company‘s productivity is only 50%-75% of what it could have been（远程的效率只有50%-75%）

…

除非一个人能做到【I decided to put my heart and soul into this project】让自己真实地在活在项目里

不然Remote Work就不是一个好选择

缺乏环境暗示/约束，工作氛围烘托

自律绝对是稀缺能力，大部分人做不到

因为工作和生活纠缠在一起大概率工作效率和生活体验都会双下滑（最终双向不满意，公司觉得员工肯定会偷懒，员工觉得公司监视不人性）

一般情况下，你很难要求公司和项目的非效益分配获益者真实地活在项目里

最合理的方案，肯定还是

在岗位，全力工作

在家庭，尽情生活

第十三篇

因为爱奇艺和天象互动在版号时代发产品又快又低效（有点震惊这种玩法）

好奇搜了下财报

The amount of revenue and net loss of Skymoons included in the Group’s consolidated statements of comprehensive loss from the acquisition date to December 31, 2018 was RMB 375.2 milion and RMB237.9 million, respectively

财报和运营效果还是对得上的

…

爱奇艺对天象互动并购的对赌模式终于和大Ａ股不一样了：并购的基础对价是12.7亿人民币，建立在未来两年业绩基础上的溢价是7.3亿人民币

也就是未来两年，天象互动业绩符合对赌需求，天象互动的原股东能拿到的总对价是20亿人民币；如果天象互动未来两年的业绩不符合对赌需求，那天象互动的原股东能拿到的总对价是12.7亿人民币

换句话说天象互动的并购总对价有上下区间，符合对赌业绩需求就是20亿人民币，不符合业绩对赌需求就是12.7亿

所以实际上，在两年业绩对赌完成以前，天象互动的并购对价是12.7亿人民币

第十四篇

其实，只要大家还在同一条船上，就是利益共同体

企业增长速度快，企业效益好，更有利于：企业团队的稳定性和可持续性（在信心爆棚的模型下，基本不会存在裁员行为）+成员有更好的施展平台机会（好平台所赋予的人的视野和对人的素养的激活和催化是有超级作用的）+成员有更好的晋升空间和福利分配空间

和企业一起变好，其实是更合理的选择

（不认可利益共同体的Employee和Employer，基本都要被对抗情绪反噬，比如糟糕的日常情绪，比如彼此不在对方的长期规划里，比如相互算计…）

第十五篇

在Watching is new Playing环境下，Strategy Games是跟不上演进节奏的一个游戏品类

Strategy Games的节奏，呈现效果，博弈观赏性都明显相当吃亏

不仅主播量极少（直播间的活跃氛围也是相当惨淡（有，也很快混不下去了，Strategy Games有氪金需求，如果打赏跟不上，可持续性基本为零）

第十六篇

心高气傲的Cliff Bleszinski这几年在Boss Key Productions的失败上经历了惊人的转变：从用户菜，从媒体充满恶意，从PUBG的竞争，到处甩锅，甚至愤怒地表态要退圈了

从游戏界人人追捧的开发大神到被用户和媒体追着爆锤的甩锅大神，只需要一次创业+一款不合时宜的游戏…

现在终于觉得自己是Boss Key Productions和LawBreakers囧掉的罪魁祸首了

一家公司倒闭+连续两款产品打水漂

这都不是创始人和CEO的锅，那肯定没天理了

虽然，Cliff Bleszinski有天然的偶像光环

当一个开发大神解决不了产品的盈利问题时，他就要面对连基本的柴米油盐都逾越不了的障碍

现实远比想象的残酷：如果你不能带领相信你的人走向光明，那黑暗就会把围绕你撑起来的一切吞噬掉

第十七篇

天神娱乐2018年上半年还有144亿左右的资产，92亿左右的净资产，瞬间就败完了

经营者瞎折腾的黑锅，最终以【债转股】的方案【你不接受你就什么也得不到】转给出资方和债权方背了

但，就算是债转股，也解决不了天神娱乐持续性的业务经营亏损问题

解决不了公司的业务经营问题，债权人唯一的止损希望是不是只能变成：期待二级市场的散户觉悟高一点，能在合理的价位接盘了…

第十八篇

昨天的判断，有两个问题是非常明确的：

第一个是中间势力正在萎缩，中间势力萎缩的后果就是严重挤压中小量级产品的生存空间，所有的产品线只能以爆款为目标，包括大公司的非大量级产品很快也会被抛弃

第二个是差异体验成为市场的窄路选项，但是差异体验如何进入用户适应性和用户量级化是个超级难题，就国内市场来说，新近的强势崛起产品，基本都是差异体验的适应者（很多大游戏IP的改编和移植已经被用户抛弃）

…

整个行业的流向一直很明确：资源价值最大化＋好产品价值最大化＝不断执行双向遴选和适配

所以，行业里经常能够看到：A的产品给B发行，而B自己的产品又向上寻求更高效的资源整合授权给了C发行（中间层有很明显的萎缩迹象，这会伤害量级小的产品的被代理机会）

不同层级的产品，一直在向上寻求更优质资源的加持，这是目前最明显的流动特征：寻求更有力的资源杠杆

现在的资源型（流量）平台，理论上都具备资源杠杆的能量

就差最核心的一个问题：能渗透大量级用户＋能超额变现＋能长周期运营的好产品，哪里来

移动游戏行业发展到这个阶段，不管是国内的发行环境，还是全球市场

能渗透大量级用户＋能超额变现＋能长周期运营的好产品，都是第一难题（产出机率小）

在这种环境下

在产业链最顶端的几家超级公司，其实都有典型的优势：

A，在好的产品模型的跟进和工艺保障上，对其他公司都是碾压的

B，在套路和模型相似的同质竞争上，对其他公司也是碾压的

C，在获取具有超级支点价值的产品上，对其他公司也是碾压的

和全球同级别的公司相比，比如好几年熬不出下一款，类似腾讯和网易在新产品发行上，既有数量保证，也有质量保证

探索性有可能差一些

当然，避开锋芒的差异化产品，还是能突围这种格局的

第十九篇

作为十年前的判断，还是非常超前的（这个绝对是游戏产品的发展趋势）

当然，更符合现状和趋向的是，把Social Network拿掉，直接让游戏本身来扮演这个职能

只是，这个理念并没有贯彻到他们自己的产品逻辑上而已

We look at games as a vehicle to let people be social,” says founder and CEO Mark Pincus.

To us, a social network is like a good cocktail party, and the games should add the fun or entertainment to the cocktail party

第二十篇

这始终得有三个前提吧：一个是易用性评估，一个是量级评估，一个是竞争压力评估

然后才轮得到以用户体验为诉求的探讨吧

没有这三个前提，其实是有无用功风险的

Alwys design with users in mind!

A great user experience creates an enjoyable gameplay, brings stickiness to the game and boosts retention

第二十一篇

基本上可以确定，Plants VS Zombies 3和Playrix的Wildscapes一样在模式革新的道路上玩脱了

Plants VS Zombies 2已经是PVZ模型的表达极致和变现极致

这给PvZ3的制作人Bruce Maclean提出了非常高的差异要求

所以，他想玩portrait Mode，想玩Social Play，想玩Faster Combat，想玩Deeper Synergies，想在Sunflower上做文章

结果，玩出了Boring Strategy

Boring是产品的死结，去年Supercell的产品Rush Wars就是典型的死于Boring

毫无疑问，Plants vs Zombies 3测这么久不是很理想的黑锅是制作人Bruce Maclean的

不过PVZ已经到第三代，相隔10年，确实很难了

…

翘首以盼的Plants VS Zombies 3又回炉了（回炉产品的下一步大概率是被取消…如果Plants VS Zombies 3被取消，Popcap的续存估计就要面临选择了）

贴两段描述，看看Popcap和MZ在产品线上的死亡性殊途同归

Popcap的游戏项目进程规划Three PopCap teams in the offices, one is working on new content and features for “Plants vs. Zombies 2,” one is working on forward-looking far-out concepts, and a third is working on the studio’s next game — which no one was ready to talk about

MZ的游戏项目进程规划The studio is also planning two more games for 2019–one in the same vein as MZ’s current strategy games, and one that Dumont says will “surprise people”–and aims to release a new game every six months thereafter

Popcap被并购后基本就熄火了

MZ自己整熄火被并购了

题外话，Plants VS Zombies 灵魂人物George Fan离开Electronic Arts成立的新公司All Yes Good ，历时数年（5+）做出的新产品Octogeddon，第一天上架，也熄火了了

第二十二篇

在交易环境下

公司＝净资产＋溢价估值

人＝溢价估值－现有产品的自我价值增益效应＝承诺的需要再创造的潜在效益－风险成本－再投入成本

对标的公司来说

承诺的需要再创造的潜在效益＝标的公司的机会成本＋并购方的时间成本＋并购方的试错成本

理论上

人＝标的公司的机会成本＋并购方的时间成本＋并购方的试错成本－可能存在的现有人员的流失风险成本－可能存在的现有人员的创造瓶颈成本－需要再投入的成本

这样，从公司价值法，一个团队的价值范围，其实是可以合理估算的

合理估算后，公司，产品，团队三者都可以分开标价

只要有合理定价区间＋拿出一定比例的出售对价对团队进行转会可能存在的心理不适应进行补偿＋基于团队稳定性的约束条款（包括与约束条款对应的回报）

就没有任何的出售障碍了

第二十三篇

Playtika和巨人网络的基础数据（2019）：

Playtika，营收130.7亿，员工3500，人均产值370万左右VS 巨人网络，营收25.7亿，员工2000，人均产值130万左右

作为对比，Playtika的人均产值和网易游戏（400万左右）是相当的（当然和员工数控制得很好的Supercell比还是有差距，Supercell人均500万美元左右，这个值Supercell差不多是巨人网络的25倍）

第二十四篇

说真的，网易在Onmyoji，Battle Royale，Sci-Fi三大产品线上的执念有点不可思议

除了阴阳师本身和荒野行动日本版，其他的Onmyoji（阴阳师延伸线）+Battle Royale（吃鸡类竞技产品）+Sci-Fi（科幻题材类产品）都是天花板低一些偏消耗型的（变现的量级和变现量级的可持续性差一些）

第二十五篇

Frank Gibeau在Zynga的市值管理上真的让人刮目相看，让一家进入Death Watch的衰退公司重返百亿美元市值

不过，Frank Gibeau和Bernard Kim主要用的杠杆是财技，而不是游戏产品

Zynga的市值管理主要得益于Gram Games，Small Giant Games，Peak Games的资产整合

不然，自2016年起，Zynga的核心产品线是基于Willy Wonka & The Chocolate Factory的Wonka’s world of candy，基于Words woth Friends的Words with Friends 2，基于Game of Thrones的Game of Thrones Slots，基于Harry Potter的Harry Potter Puzzle Spells

如果真只有这四款（表现不及预期），Zynga只能值一个Small Giant Games的量级

第二十六篇

这道题必须是Marketing

事实上，有些游戏发行公司，并不符合Game Dev Company的特征，而是更偏向于Marketing Company的特征（这个在很多成功的案例上是可以对号入座的，特别是一些Casual案例）

If Content is KING who KING KONG?

Monetization?

Distribution?

Consumer?

Personalisation?

Partnerships?

Technology?

Data science?

本文整理自近期朋友圈，欢迎探讨交流，郑金条，微信zhengjintiao