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二十篇系列:Skillz,Nexters,Playstudios的借壳上市模式

发布时间:2021-02-04 09:24:21 Tags:,

二十篇系列:Skillz,Nexters,Playstudios的借壳上市模式

第一篇

目前来看,在GME一役上,我们早先的判断是合理的:鼓吹散户超高位接盘,应该是不道德的吧(很多账户被收割得很惨)

当时大家都在聊狙击,但没有人愿意看代价

被鼓吹的散户就是代价

看看Gamestop的Q3季度财务指标:

A,营收同比下滑30.2% B,单店营收同比下滑24.6% C,累计关店1000家以上,且关店进行中

这也是为什么要把Gamestop称为夕阳标的

所以,在首富振臂高呼下,用真金白银在夕阳标的下(没错,Gamestop就是夕阳标的)不断刷新高位站岗风险,随时有被割个底朝天的巨雷

到底是哪些蒙眼狂奔的死士背走了

首富是为了复仇被看空的历史

准备用1000美元买只值2美元的勇士是为了看天台的风景?

为首富而战,首富赢了,自己溢价几百倍买堆垃圾当炮灰?

鼓吹散户超高位接盘,应该是不道德的吧

Robot Entertainment(from gamesindustry.biz)

Robot Entertainment(from gamesindustry.biz)

第二篇

在我的角度,企业的权限使用失控问题,其实是有解决逻辑的

这个逻辑指的是:对资源进行估价,谁使用资源就执行周期内的投产比考核

A,资源使用效率高,这是为企业争取利益

进行效益奖励

B,资源使用投产比低的,进行复核审计,比如资源使用的规范性和正当性

规范性有问题的,剥夺资源使用权;规范性没有问题但浪费资源的,提升资源使用审核门槛

作为经营性企业,任何资源行为,在投产比面前,使用者的能力好不好,使用者的心态好不好,其实是藏不住的

当然,考核资源的投产比,可能会让更多资源的使用瑕疵浮出水面

其他的任何监督手段,在人性面前,都充满漏洞

只有考核投产比,能覆盖到企业的利益末梢

(监管资源的使用效率,既不会失位,也不会有盲区,更不会让问题长期存在)

第三篇

看起来Jeff Bezos做了12年但没做成的Win at Games(Great Video Games,Amazon Game Studios确实没做成啥),没在离职Amazon CEO之后的规划里

离职CEO的规划里是Day 1 Fund,The Bezos Earth Fund,Blue Origin,The Washington Post…

在Jeff Bezos宣布打算离职的前几天,Amazon Game Studio被抖出一年经费5亿美元,但没实际产出成果…

难道不抢救一下?

第四篇

Bitkraft Ventures这家游戏向投资公司,诉求简单直白:

A,Investing in extraordinary Entrepreneur

B,Delivering outsized returns to our investors

投好标的,为LP赚到钱

截图显示的,就是Bitkraft Ventures疯狂的投注节奏:一年20个标的

第五篇

Skillz成功运作Flying Eagle Acquisition Corp,竟然成为其他游戏公司证券化的模版了…

Nexters to go public through merger with Kismet Acquisition One SPAC

Playstudios to go public after merging with Acies Acquisition Corp

Skillz还是在NYSE敲钟了,虽然形式上和我们想象的不太一样

我们上次聊过这次借壳上市

呃,Skillz这资本操盘看起来好强悍

虽然新闻上很干净,但是很明显Flying Eagle Acquisition Corp就是提前几个月布局好先挂牌,打扮好,等着和Skillz的资本整合

名义上,Flying Eagle Acquisition Corp和Skillz好像是两个现象,但是,基本上,Flying Eagle Acquisition Corp肯定是Skillz为了上市和其他基本机构联手做出来的特殊目的壳公司(Special Purpose Acquisition Company)

Flying Eagle Acquisition Corp这种除了钱什么也没有的壳,就是为资本共同作价套利服务的

第六篇

看Appannie Top 52 2021,其实结论很明确:

只有少数公司靠新产品的竞争力入围,或者提升排名

大多数入围者的凭借点还都是老产品的影响力

每年上架的新产品,搅不动市场,已经越来越常态化了

看很多公司,靠锐意进取获得竞争力和资源后,做产品的模型就相当的保守,而保守策略并没有给公司带来任何价值,反而可能吞噬掉资源和机会

这是一个很有趣的现象:

一个公司虽然知道自己靠什么立足市场,但是在新产品判断上,仍然非常保守,哪怕结局不理想,也要坚持套路,这很奇怪

第七篇

阿里巴巴对游戏业务是不是在定位上一直摇摆,内部有什么博弈吗

A,Q4用的品牌是灵犀游戏,Q3用的是阿里游戏,Q2用的是灵犀游戏

B,Q1从文娱板块调进创新板块,Q2-Q4又重回文娱板块

这品牌切换和归属板块切换,确实迷糊

第八篇

CNNIC47次调研数据,中国互联网企业上市总市值16.8万亿人民币,其中:

A,54.6%在港股,41.4%在美股,4%在A股

B,24.5%为游戏概念公司,16.1%为文娱概念公司

如果游戏概念真的占比1/4,那只能意味着游戏虽然产值不高,但杠杆效应高

第九篇

近两年,除了手机用户年复合增长率9.9%,移动支付的增长更显著,2018.12-2020.12移动支付的年复合增长率是21.1%(从5.8亿增长到8.5亿)

手机支付的拓展效率远高于用户新增的拓展效率

从用户量级来讲:用户新增(年复合增长率9.9%)和支付能力新增(年复合增长率21.1%),对移动行业来讲,仍然处在友好状态


CNNIC47次调研的数据:手机网民从2018.12的8.17亿增长到2020.12的9.86亿

这也算,过去两年,中国手机网民的年复合增长率是9.9%,两年净增手机网民1.7亿

这个增速高于2016-2018年的复合增长率8.4%

换句话说,在CNNIC的调研口径里:过去一段时间,很多人高呼的人口增长红利结束的口号是个伪命题

毕竟,两年新增1.7亿,年复合增长率9.9%

你不能把这数据看作人口增长红利结束

第十篇

CNNIC第47次报告虽然说中国市场的游戏应用有88.7万款

但,以App Store为例,如果你想要下载Premium的游戏,你就会发现扣除掉那些以1元出售的真F2P伪装的游戏,用户想要下载Premium游戏,已经失去选择性了

根本没几款Premium游戏可以选择

在对F2P氪金环境死命吐槽,嗤之以鼻的游戏开发环境

Premium游戏屈指可数,你敢信

最终你要相信,人是会用脚投票的,独立游戏开发者也会

第十一篇

截图一和截图二,其实就是很典型的理论和实践的差异

理论要Ideas,要Cool,但自己做实践呢,要保险,虽然事实证明,所谓的保险,其实是坑资源的冒险

截图一,First of all, we are looking for developers and teams that are passionate about ideas. Ideas of unusual and cool games.

截图二,Kefir 终究还是证实了一下:自己做Survival题材,真的是一代不如一代

Last Day on Earth Survival是真的有全球超级市场反响的

至于Grim Soul Dark Fantasy Survival和Frostborn Coop Survival就普通化了

从进取型到兜圈子型,只需要两年的时间

第十二篇

综述下昨天和今天扯的话题:在聪明人遍地+强资源加持的环境下

为什么高频失败和中途夭折的概率逆天

(特别是资源大厂,堆了大量的行业高手)

其实很重要的一条可能是:

【权责不对等+管理失范】导致了人浮于事的虚耗,人不仅没有被激活,人还沦为了损耗的根源

也是我们昨天说的脱节感/应付感,是产品死亡的关键诱因

(昨天的话题)很多产品线,目力可见死于两种很典型的情况:

A,一种是,产品实质上和市场有脱节感

B,一种是,产品的制作团队和公司不处在一致性上,产品有很明显的应付感,没有品质保障

我觉得和市场脱节感,以及产品体验有明显的应付感,是大部分产品不可能存在竞争关系根源

这两种危机,其实都是管理层的问题

个别规模化游戏公司的问题根源在:能决策产品立项和产品物色选择的人身上

把产品连续失误的问题推给项目组,大概率舍本逐末

如果换个思路,让CEO和具有产品决策权的那些人出来背黑锅试试

估计产品一再不理想的问题,要能很快改观

(今天的话题)囧,前不久才说Google像Amazon一样挖了那么多游戏大神是准备干大事的,结果Google自己撤了,Amazon还在囧

看看Google Stadia的起始阵容就知道企图心有多大了

Ubisoft 大佬Louis-Pierre Pharand(Far Cry 2),Julien Cuny,Jade Raymond

Scopely资深业者Eric Kabisch

Telltale Games制作人Justin Lambros

Microsoft Hololens和游戏向大佬Relja Markovic,John Justice

Playstation资深业者Jim Wallace,Paul Purdy

Google游戏负责人Amy venier

Google大佬Majd Bakar

Ativision Blizzard大佬Greg Canessa

Unity大佬(CFO)Mike Foley

Electronic Arts大佬Michael Johnson,Mike Riccio

当然早先Amazon Game Studios也是这样的运作模式,名单如下,但这个游戏工作室雷声大雨点小,确实让人失望

大名鼎鼎的从业者包括:

Far Cry 2 Creative Director Clint Hocking

Microsoft Games Studio General Manager David Luehmann

Ncsoft Chief Art Director Daniel Dociu

Midway Games/THQ General Manager Scot Lane

Electronic Arts VP Patrick Gilmore

Warner Bros Entertainment VP Jean Marc Broyer

Electronic Art Chief Creative Director Richard Hilleman

Westwood Studios Cofounder Louis Castle

Sony Online/DayBreak CEO John Smedley

Portal/ Left4 Dead Designer Kim Swift

Guild Wars 2 Lead Designer Eric Flannum/Jeff Grubb

Need For Speed Creative Director Craig Sullivan

H1Z1 Art Director Sebastian Strzalkowski

2K Games President Christoph Hartmann

Microsoft Hololens Director Ian Vogel

Zenimax Tech Director Edgar Glowacki

Microsoft Games Studios Narrative Design Director Eric Nylund

顶级开发者Jade Raymond在EA Motive试错后,在Google Stadia Game Studios继续试错了

这意味着Jade Raymond离开Ubisoft之后的几年,没有建树了

和Amazon十年如一日支持内部自研游戏不同,Google在成本面前,这么快就放弃了

Jade Raymond的案例:在不能主控的别人的平台上,不如预期大概结局就是这样子

第十三篇

这是成功学的底层逻辑里面最经常被忽略的:转折的基点,基本都是从做对一件事开始切入的

即使有湿雪和长坡,也要有能滚动起来的第一个撬动点。。。

最终是

做好当前的事,期待这个事情做好了,能成为变得更好的转折点和有力的撬动杠杆

然后,抛掉各种不切实际+莫名其妙的幻想

第十四篇

以及,另外一篇关于Culture的不同理解

我的理解可能跟Jade Raymond不太一样,我觉得你要让你的Team削掉差异性去完全适配一种唯一性的Culture是非常困难的,我觉得从企业角度能给的Culture只有三种:

A,一种是,积极的建设性心态:我们聚在一起,唯一的目标就是完成目标,其他与此相悖的不相关联的都应该被剔除掉,只Focus到目标里

我觉得有目标感,和愿意为目标付出,有积极的建设性心态是最好的Culture

B,一种是,能分享的利益共同体:一个人的能量区分上下限,上限超水平发挥,下限磨洋工,不同的预期-〉不同的用力-〉不同的结果,只有激活一个人的预期才有可能激活一个人的能量

职场是透明场,一个人的心态和状态很容易就能辨析了,但这不重要,重要的是有没有可能激活

C,一种是,培养能独当一面的技能优势:有能力自己处理,或者找到可靠的解决方案,来处理企业遇到的任何问题

在产品领域,费时费力且很难处理的麻烦点,一般都是新突围的机会

好的Culture应该是让人在解决麻烦中蜕变,在蜕变中看到新的空间

以上只是看完这篇演讲摘要的随便想想:激活成员想要变强去创造更大的企业和自我价值,才是Culture吧,其他的都是没什么意义但能短暂洗脑用的…

第十五篇

Stillfront Group新并购的Moonfrog,网站和口号做得跟广告公司一样

Moonfrog Smart,Moonfrog Fast,Moonfrog Excellent…呃…

Stillfront Group近一年的并购线:Moonfrog,Sandbox Interactive,EberGuild,Nanobit,CandyWriter,Storm8,Kixeye…

第十六篇

When I was a young entrepreneur, I liked to publicly brag about how many hours l worked, how many emails I had and how early into the morning I worked

职场/工作始终是由三个部分组成的:

职业技能好+精神状态好+做事意愿好

只有这三者同时在线,才有可能保障:

做事有效率+高品质

只有高效+高品质,才有可能带来好的投产比

很明显,截图并不能保障好的精神状态

精神状态差,基本上要等同于:心理状态差+做事效率低

做事效率低就不说了

心理状态差,不仅自己难受,如果刚好这个人就是管理者,那身边的人大概率也要遭殃

第十七篇

截图的判断无懈可击:初创团队的两个超级优先级

达成目标一致性的创始成员+具备市场企图心的产品切入点

Fundraising for a game studio is a lot of work:

- Build a great team of co-founders who look awesome on paper

- Pick a first game idea that fits your team

第十八篇

很多产品线,目力可见死于两种很典型的情况:

A,一种是,产品实质上和市场有脱节感

B,一种是,产品的制作团队和公司不处在一致性上,产品有很明显的应付感,没有品质保障

我觉得和市场脱节感,以及产品体验有明显的应付感,是大部分产品不可能存在竞争关系根源

这两种危机,其实都是管理层的问题

个别规模化游戏公司的问题根源在:能决策产品立项和产品物色选择的人身上

把产品连续失误的问题推给项目组,大概率舍本逐末

如果换个思路,让CEO和具有产品决策权的那些人出来背黑锅试试

估计产品一再不理想的问题,要能很快改观

第十九篇

这是MobTech的数据:

(2020.12)用户移动互联网日均使用时长5.72小时

(2020Q4)用户手游日均使用时长2.5小时

如果用户使用手机游戏在整体时间占比中能普及化到43.7%,那手游的渗透性和变现价值性,可能就要再上一个新的台阶了

第二十篇

截图说的虽然没有错,但玩游戏和做游戏本质上是两回事

特别是找到合适的有市场价值的产品切入点,本质上靠两个:

A,一个是设计者敏锐的游戏感

B,一个是跟随最热门的经典产品做迭代

这两个都是撒网式玩游戏实现不了的

如果多玩游戏,就能解决产品的切入问题,那做好游戏的门槛就会无限变低了

Want to get better at making games?

Start playing as many games as possible in as many different genres as possible. But don’t just play to play, rather always be focusing on why they did things and the underlying decisions behind them.

Every time you play a game you have an opportunity to learn new things and come up with new ideas for your own games.

本文整理自近期朋友圈,欢迎探讨交流,郑金条,微信zhengjintiao


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