十四篇系列：市场成熟度和合规要求严重削弱产品的成功机会

第一篇

因为市场相当成熟了，以及对合规性的要求很高

就意味着新团队和新产品需要相当高的【Hold得住】的能力

不然游戏立项，其实困难度是非常高的

以下为原问答

所以，国内游戏在中国市场发行妥妥地要经历N道鬼门关：

A，有没有机会做成产品

内部的审美品味，团队的执行力和分歧，资源的支持度

随便一个都能把产品的创造力弄

A1，产品的模型不匹配内部的审美品味，囧

（不得不说，所谓的内部审核委员会的审美品味有时候也很囧）

A2，团队的执行力有问题，囧

A3，团队有分歧，有内耗，囧

A4，产品的研发资金有短缺，囧

B，产品的合规性有没有问题

B1，合规性有问题，囧

B2，合规性没有问题，但过审节奏有问题

这个过审节奏指的是：

B21，过审后，玩法模型已经滞后，不再匹配市场，囧

B22，过审后，市场被竞争产品布局卡位，用户成本被无限拉高，囧

C，产品发行的适配有没有问题

C1，自己没有发行能力，同时又找不到合适的发行商，囧

C2，找得到发行商，但有协同障碍

C21，发行商的修改意图严重偏离预期，囧

C22，发行商的发行节奏严重偏离预期，囧

C23，发行商的资源投入严重偏离预期，囧

C24，发行商有竞品禁忌，被雪藏，囧

D，产品的运营环境有没有问题

D1，产品没有差异竞争能力，进入超高压领域，囧

D2，产品有差异竞争能力，但运营有缺陷，被资源型公司快速复制，囧

https://www.zhihu.com/question/362039517/answer/943685590

第二篇

Polygon这个判断：It used to be that you could do something that nobody had ever seen before，or you could do something familiar really well.Now，it has to be innovative and have incredible quality

基本上代表的就是游戏业的残酷进化：当一个领域低门槛被事无巨细地拓荒后，市场需求就会变得挑剔，产品制作需要历经锤炼才可能有机会赢得空间

Everyone can make games的时代早已经结束了

第三篇

那种在职员工爆料或者前员工爆料，媒体和机构在采纳时其实是应该要谨慎的

这种爆料基本夹藏了两个前置因素：A，一个是极端情绪化 B，一个是利益诉求

这两种因素，会让问题曝露的角度有很多取舍

这种取舍最严重的是隐藏对自己可能不利的因素

以及，通常情况下，职员作为企业的特定岗位拼板，在理解企业的运营上有属于自己的局限，无法理解企业之所以规模化发展的真正影响因素是什么，容易套入自己的想当然

而这种想当然，通常理解不了企业安身立命的价值，更多的是看到各种浅显的问题层

所以，在爆料的人看来，企业都是问题重重，风雨飘摇，随时要倒闭的样子

通常，把自己的员工逼到敌对面，企业肯定有自己的问题在，但一次爆料就是对企业形象的一次污名

在污名这个问题上，媒体和机构在采纳时是应该谨慎的

第四篇

大部分对人能潜移默化的知识都来自于系统性长周期的学习

知识付费则刚好相反：零碎和速成

市场对知识付费的期待基本很明确：快速继承和嫁接

很难解决最根本的三大问题：

A，第一个是抽象套路和事情本身是否兼容

B，第二个是大部分的事情能成都依赖系统协作+市场环境下的时机和运气，这部分很难单纯靠个人意愿和意志实现

C，第三个是对速成抱有期待的人通常都不具备做事情做基础的耐心和踏实的投入

知识付费是人的认知的补充

很多商学院或者类似的机构在遴选学员时，都只会挑市场上已经验证过的有实际商业成效的拔尖人才

但知识付费没有这种遴选机制

所以市场上很难看到从知识付费脱颖而出的商业人士，但商学院成功的很多

区别就在于：商学院是已经成功基础上的系统锤炼，而知识付费大部分都在超低起点

听几堂课就翻身的可能性基本为零

第五篇

这篇看完后，只能说原文作者有两个事情理解不了，通篇拼凑案例，想当然：

Ａ，第一个是，作者理解不了想要成就事业的人的企图心

愿意折腾的人都有非常大的企图心，当然要理解成有些人很投机也行，但前提是：他想要更多

这些想要更多的意志，不是隔着屏幕敲键盘能拼凑的

B，第二个是，作者理解不了风险博弈的概念：你想要更多，你就需要更多的筹码

这个筹码是：顶更大的压力，扛更大的风险

你是CEO，你就注定没有用拿月薪的角度思考问题的权利

你不能随随便便就想把世界占领了，这个只有梦里才有…

第六篇

CEO Frank Gibeau刚刚对外谈到了他们的Data Security，没多久Zynga的用户数据库就失守了

涉及的用户账号数据1.7亿…

如果没记错的话，Zynga巅峰期（上市那会）在Security领域设置的最高职位是Chief Security Officer （Nils Puhlmann），后来因为企业下行太疯狂，最高职位好像是Director，再后来好像是Manager（这个不太确定），如果Security领域的最高职位是Manager，防御能力基本要差一些

第七篇

Our Services Team is a software development team that supports game teams with tools and analytics needed to run a free-to-play game for years, maybe even decades.

以上就是Supercell在回顾2018和展望2019的提到了一个非常重要的变化吧：

他们仍然坚信小团队模式但已经觉得这种小团队模式在当前的竞争环境里不够了

There is only so much content a small group of people can do，no matter how talented they are or how hard they work

所以出现了下一句：

we’ve concluded that this is something that we need to get better at

两个很明显的更迭方式是：Ａ，对外渗透寻求合理补充B，为开发团队提供工具和技术向基础支撑

第八篇

一款游戏理论上就是一个复杂的沉浸系统

比如大家觉得一定要有但其实可以忽略掉的人文氛围（最终玩家的自我感和放大其它玩家这两个基本要素都会上位，人文氛围就会自动降格为背景），比如堪比现实那种无趣劳作感的养成逻辑，比如比现实更抽象的且不公平还不公正的数值和商业系统，比如一切靠拳头和金钱说话的交互系统。。。

如果还有长周期运营考量的话，大家可能还会遇到的被疯狂注水无节制拉长的无意义内容，以及强行关联但狗皮膏药一般到处贴的系统堆积

如果，以上是在电影，电视剧，小说中，那可能该交代的都交代完了

但是在游戏中，所有的假设，都需要依赖用户的互动参与去推进

用户的互动参与，最中坚的部分，就是核心体验，通常情况下，就是一场战斗

这个核心体验，就是游戏这个复杂沉浸系统的黏合剂

所有零碎的环节，因为核心体验这个强大的拼接功能，而粘合成一个有意义的整体

所以，理论上，一款游戏的好玩就分成两个部分：

A，第一个是，那个要重复一亿次的核心体验

要简易，要能迭代，要不懈怠

B，第二个是，要让玩家在复杂的沉浸系统中找到

自我的定位，存在感，和意义

如果这两个，有任何一个环节，经不起考验，那大概率这款产品就留不住用

这也是我们想说的，一款游戏所谓好玩，就是这两个

A，第一个是，那个要重复一亿次的核心体验

要简易，要能迭代，要不懈怠

B，第二个是，要让玩家在复杂的沉浸系统中找到

自我的定位，存在感，和意义

而且，两者缺一不可

用户概念上所谓的好，可能各有各的理解，但差异再明显，基本也兜不出以上两个界定的圈子

https://www.zhihu.com/question/361804298/answer/943426656

第九篇

一年半时间，Kiloo和SYBO的Subway Surfers的下载量从20亿增长到27亿了

27亿，一款手游的惊人下载量

这种渗透性，超过了任何载体

推荐早先的一篇朋友圈

Amy Kalson（Subway Surfers开发商SYBO）对游戏开发的认知：

Ａ，Making games is always hard（做游戏是一件充满挑战的事）

B，this industry will cost you a lot.You’ll miss out on things such as birthdays, family, friends and holidays（你可能需要为此付出很多，甚至做出一些牺牲）

C，.You’ll have amazing days where you feel like you’ve created something beautiful, and terrible days where you will doubt your entire life path.However, every once in a while you’ll be on a bus going somewhere, and you’ll look over and see someone playing something that you made and that feeling will be sublime.（但痛并快乐着）

D，Be kind to each other（都有梦想，但都不容易）

第十篇

现阶段新游的初期爆发力基本都很理想（包括营销基础上的用户到达和高频且密集引导下的初期变现）

现在产品的前期市场氛围营造和初期的消费点挖掘都是真的套路化了，且效果明显（被广泛运用）

但两个基础瓶颈仍然是普遍性的：

一个是，产品的留存吸引力不足

一个是，消费逻辑下的用户满足感弱

这两大问题，直接削弱了前期的市场氛围营造和拉升起来的付费转化率

第十一篇

所以，问题就来了：Ninja放着市场占比绝对优势的第一大平台Twitch（占比73%）的最顶级主播不当，跑去市场占比只有3%的Mixer图的是什么…

并且，在过去的两年，Mixer的表现并不存在能够PK Youtube Gaming和Twitch的趋向

连大名鼎鼎的Youtube Gaming都要被迫取消独立运营，重新回归Youtube的流量池

以及Mixer的两位创始人Matthew Salsamendi和James Boehm都前后脚离开了

第十二篇

一般情况下，我们都会把【营收依赖个别产品，比如Playrix依赖Gardenscapes和Homescapes，比如IGG依赖王国纪元】，但【人力成本逆天，比如Playrix1700人规模，比如IGG近2000人规模】列入【可持续不确定】的观察名单

逻辑很明确：当前的产品不允许出现迭代问题，不允许出现运营事故，对新用户购买有超强依赖，害怕争抢用户时间和消费力的新竞品出现，对下一款充满焦虑，对当前变现天花板充满焦虑…

但是人力成本始终处于惯性扩张状态

这样，公司的内部生态就显得：很强但也很脆弱

如果公司投产比遭遇下滑，那公司的家底就会被逆天的人力成本吃掉

而一旦公司需要腾出手来解决人力成本困境，那大多数情况下，心气受挫的公司，都很难缓过来

当前Zynga就是扛不起人力成本的典型案例（不过，他们靠收购优质资产又缓过来了）

第十四篇

一般情况下，人在职场，如果身份定位是职员（就算是混到副总裁级别的也只能算是高级一点的职员），那回报上限基本就会被锁死在：固定的工资＋99%概率撑死只能到固定工资的几分之一的福利

这种模型底下，财务自由的可能性和中彩票差不多

我相信很多人在职员位置上的预期肯定不是财务自由，而是：武装自己＋打通上下游＋挖掘和等待机会

以上，就可以判断出结论：

企业和职员，在目标性上不一定一致，且在发力上多半可能是双向保留，都在看起来过得去的节点上徘徊

这是人性决定的

因为保守发力，所以职场效率不高，就是正常的事情

所以，初创公司和职场人，要改变上述的格局，要做到更进一步的适配

最好的方式肯定是：共生

这个共同增益是：把彼此的目标拉到财富最大化的模型上，企业把潜在的利益让渡出来，而职员把骑驴找马的心态踢掉，共同围绕合理的增值线

我觉得初创公司最合理的模型是：小团队合伙人化，公司用利益共享换取职员的全力以赴，职员用全力以赴来置换未来的公司利益分配权

用可能可以实现财务自由的目标一致性，来驱动创业公司在早期的超级战斗力

不然在当前的环境下，小团队哪里来的脱颖而出的机会，而同样的职员在普通的职场环境里同样也不存在利益分配的机会

https://www.zhihu.com/question/28023819/answer/943002861

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