十篇系列：Game of War的设计理念＋Battle Royale的机制理解

第一篇

看完了我只想说作者对Battle Royale的机制理解可能不太好：

Ａ，Battle Royale的竞技空间在：谁的视野更好更快发现目标+谁的操作更娴熟更精准打击目标

优势在以快递反应的时间差来赢得击溃对手的机会

短兵相接+正面博弈，谁都有被暴击的可能，但比拼视野+精准的反应差打击（更粗暴的说法是偷袭）是PK掉对手的最佳方式

Battle Royale的最高原则是：Last One Standing，换句话说保障自己不死优先于游戏中的任何行为

最优攻击始终都是：有掩体的攻击，在优势武器的加持下的远程攻击（比如高倍镜+狙击枪）

而最差攻击肯定是：短兵相接（基本上是放弃所有的优势，走最粗暴的最初级的死亡线）

B，Battle Royale机制下，唯一能无限削弱单人竞技优势实力的是有效的协同团战

配合默契的协同团队，可以让一般水准的玩家组合PK掉落单的超级玩家，或者配合很差的超级玩家组合

好的团队意识，能够弥补掉所有的个人竞技弱势

………

至于资源搜集什么的，拜托，玩家搜集的资源都有三种属性：

第一种是无效属性，也就是你搜集的资源要么你用不上要么你用不到，到用户死亡时，经常背包都是满的，资源并不是越多越好；

第二种是快递属性，如果是没有好的自我保护意识，你的资源越多可能就意味着你送快递给别人助攻越到位

第三种是心态负累属性，你的资源搜集越充分，你的每次失误对你的心态负累打击越明显：你好不容易刚刚完成了各种顶级配置，什么也没用上，就再见了…

我的理解是：Battle Royale是充满遗憾的游戏设计，能不能站到最后

靠的是：比对手发现你更快的发现对手的视野+宁可不要人头也不让自己有死亡风险的求生意识+不管你多溜都有做好极致拼板的团队协同意识+运气…

所以，出其不意比正面刚更能让用户活着，大概这个才跟创业有关吧

第二篇

近期，不少上架竞争力新游戏的用户差评集中点，竟然很集中在：Bug…

这是很尴尬的问题，如果因为Bug满天飞的差体验而凉了一款有企图心的游戏就会显得很可惜

事实上，在设计不够前瞻并没有差异化到让游戏脱颖而出的前提下，如果游戏运营环节还存在大规模的主动失误，那既有用户流失和遭遇口碑下滑就很难逆转

产品的体验品质很难好到让用户愿意给多次的机会，一次渣体验，可能就意味着永久卸载了

第三篇

映客招股书的募资用途第一条就是：以卡牌游戏为特色的新社交游戏，这款游戏的先期投入是970万人民币，预计还将持续投入6000万人民币，换句话说，这款卡牌社交游戏的研发和经营预算是7000万人民币

按照公告，Bilibili将是映客的基石投资者，承诺的投资金额是1000万美元左右

同样以在线视频娱乐为主营业务的Bilibili，也是以游戏为优先营收支撑的，2018年Q1，Bilibili营收8.68亿人民币，其中游戏业务贡献6.88亿，占比79.2%，大大领先于广告业务和增值业务

映客的MAU是2525.5万，MPU是72.9万，按照招股书的描述，映客并不以游戏主播生态为核心业务（优质游戏主播，这一块竞争惨烈），但发力游戏也许能改善这个模式，包括提升MPU…

第四篇

虽然Gabe Leydon离开MZ不玩游戏了，但可以回顾一下在他All In不成功就要吃土的Game of War Fire Age（16个月，800万美元）时是怎么理解移动游戏的：

Ａ，他们要创造一款与现有游戏完全不一样的移动表达It’s a very different game from what’s being offered by other mobile developers（确实引领了Strategy Games的全球风潮，到现在很多游戏还在受益这种模式）

B，从移动载体的特性来反向设计游戏，而不是用成熟的游戏模式去移植到移动平台再让用户来适应它，相反应该用移动载体的特性来挖掘新的模式价值That’s the strength of the game because that‘s the strength of mobile

You don’t need to bring a console experience to mobile，you need to focus on the unique properties of mobile

C，让用户愿意花时间沉浸的设计，营收就会水到渠成

Free to play isn’t about pushing people to spent money，not enough developers realise this

It’s about time，I want players’s time

当用户把时间沉浸在游戏里的时候，一切都可能发生，比如为游戏付费，比如站出来维护游戏的声誉

Free to play is the monetisation of time

……………

虽然Gabe Leydon在后来游戏性方面的声誉，包括内部人员风评不太好

但是他带出来了Game of War Fire Age成为引领Mobile Strategy Game的全球潮流，没有独立的产品判断，深度的市场思考是不可能的

虽然大家都在吐槽他的换皮思维

但当初目光如炬地看穿了一个市场，也是真的

也说明再次看到类似Game of War Fire Age这样的窗口产品机会，是真的难…

当年给他赌800万美元的Bryan Kelly（Menlo Ventures）对MZ再次All In一款游戏的评价：It’s why after looking far and wide，this is my choice for a mobile social game investments

货比三家后，还是觉得这里概率高…

第五篇

在多益网络的招股书里，我很喜欢的一段表述：如何在现有的用户里做玩家的粘性忠诚度（虽然只是说互动显得表述很不足够）

数字直接呈现了上述努力的有效性：神武的PC端MAU是98.8万，Mobile端MAU是67.9万，但是MPU却分别高达12.5万（对应ARPPU是514）和11.6万（对应ARPPU是702）

一般情况下，深度付费用户的前提都是：喜欢游戏表达+游戏氛围-〉长期沉浸+自我表现欲望-〉大额消费-〉满足个性化+满足竞争欲望

当然不管是竞技型游戏，还是成长型游戏，最后都要面临一个共同问题：

在竞争成熟阶段，都要有大量的用户不适应淘汰（竞技型，主要在操作熟练差异；成长型，主要在数值博弈差异），导致留存用户不断被推向高阶竞技

基础用户流失+竞技高阶化，会给用户带来明显的逆向渣化体验：你付出了很多，但你可能没有博弈成就

所以，我喜欢截图这段文字的逻辑就是：如何在不同阶段，特别是在成熟阶段，维护用户的投入意愿

第六篇

在职业竞技环境里（不管是体育，还是游戏），有很多偶发制约因素，职业队的竞争力的好坏都需要一个周期的验证：

Ａ，能上竞技舞台的，都有相对应的实力，因为日常光环偏差，会导致实力差距印象被不恰当放大，而这种放大的主观意识会影响观赏代入情绪

B，职业队伍的竞技实力在周期的稳定发挥，而不在个别场次的好坏，如果只是以个别场次的表现来论断一支职业队伍，好吹上天，坏贬到低，就可能还不了解竞技的残酷概念

C，每次对弈都有非常多的临场偶发制约因素，包括本队伍的状态，包括对竞争队伍的了解认知，竞争队伍的临场状态，竞技中的运气因素，竞技中的团队协同，竞技环境的氛围和由此形成的压力，指挥者的判断和决策…所以，竞技环境，常常存在以印象弱胜印象强的概率，并且这种情况会经常发生，因此评估队伍的竞技实力需要放在适当周期里才能看出好坏

当然，以上是就事论事

如果该竞技队伍是自己的主队，那情绪注定压倒所有的理性

如果刚好粉丝把利益和胜负赌一起了，那竞技规律就不存在了，不管什么条件，你的押注队伍都需要赢，不赢骂死你

第七篇

关于成瘾问题的前后两次探讨：

（最近的）谈游戏成瘾，首先要搞清楚具体概念，离开概念谈问题总是很麻烦的

Gaming disorder和Video game addiction的共同定义特征：Ａ，兴趣和注意力的重度倾斜，且具有行为优先级 B，有明显的甚至很强烈主动投入意识 C，投入沉浸过度，在时间使用上有显著的排他特征

当你特别专注做一个你认为很重要的事情时，往往你也具有以上特征

唯一的差异在：事情的价值产出认定上

比如，你用以上特征读书，有可能得到废寝忘食的美名；比如，你用以上特征玩游戏，有可能得到玩物丧志的骂名

很明显问题就在世俗界定的：你做一个事情的产出是什么

你说你玩游戏时，非常忘我，精神很愉悦，你很快乐，得到某段时光的超脱于世俗烦恼

问题是，这不是可选择参考答案

标准答案是：你虚耗时间，做了没用的事

就好像，你在大学读书时，读书1000本书大家觉得你很好学，知识渊博；可是你在社会上，读了1000本书，但是你不懂得谋生，养不了家，大家就觉得你读书读到墙上去了

你很委屈，你一样读1000本书，为什么大家还要不开心

因为，大家认为事情的价值产出不一样了

大概，这就是差别

（早先的）研究成瘾最首要的问题是确认：一个连自己的性格惰性和认知障碍都克服不了；一个连对自己身体素质提升+智识积累+情操陶冶，或者相对重要的眼前事都可能坚持不了的人，凭什么会对你的【属于生活附属体验的】游戏产生持续性的投入兴趣

因为游戏本质上是非常繁重的：养成劳动

你给自己排出一个锻炼周期，养成更强健的体魄

你给自己空出每天都要活跃，高频访问，长时间沉浸的游戏体验时间，要么经营一个强力的英雄形象，要么经营一个大杀四方的战斗力国度

中间耗费的心力，意志力，时间，金钱，行为逻辑是相似的

都是不折不扣的【养成劳动】

毫无疑问：你要有所成就，都要付出艰辛繁重的劳动（氪金大户，一样要劳动）

这就是今天的问题：你让用户心甘情愿在你的游戏中根据你挖的坑大费周折，时间和金钱投入无数地在你的游戏里养成进阶的逻辑是什么

为什么你的看起来不合理杀时间的设定能让现实中动不动就抓狂的用户耐得下性子熬下去

这是我常年在想的问题，期待能找到相对合理有效的答案：让沉浸更自然一些

…

两者的角度不一样，但指向是一致的：在99%都要失败，即使成功也运营不长的游戏业面前，谈成瘾是一个很难的事情

毕竟，能让用户愿意沉浸的游戏案例比例实在太小…

第八篇

DeNA和GREE的单款手游制作成本450万美元-900万美元，并且这个数字正在朝着可预见的方向变大（even for studios that use existing game engines or recycle content for other titles）

数据取自DeNA CEO Isao Moriyasu和GREE VP（Social Game方向，Wright Flyer Studio）Eiji Araki

移动游戏大制作化之后，对回报的预期就要被无限拔高，不然就会出现：数据看起来挺理想，但实际上覆盖不了成本的窘境

所以市场上就会流传着某某游戏，尽管运营很光鲜，但总流水没有达到多少数字就是亏的…

第九篇

Jam City CEO Chris Dewolfe谈到了当年Myspace完整的成败经历对他做产品的触动：

（更粗暴的说法）找到你产品的核心立足点，死命优化它，把它做到对用户最友善体验最佳（同步做很多非优先级，非核心辅助业务是没有意义的，在成熟的竞争环境，你没有一点特质在同业中最优，很快就被竞争挤兑死了）

与其把资源分拆做N个方向的普通好业务，不如把这些资源整合用在打磨优势方向上，反正普通好是注定要被浪费的

Ａ lot of companies have failed，because they’ve gotten out of their sweet spot

第十篇

MobVista在招股书里提到了移动广告解决方案和游戏发行业务的数据和变迁结构（参阅截图）

特别是毛利率的问题

这两张图，其实有两个层面是可以说的：

Ａ，第一个是，MobVista是移动应用变现解决方案的供应商

他们在服务自己的产品做变现时，遇到了远低于行业平均水准的低毛利率困扰

这很容易进入左右互搏的困局：要么选产品的眼光不好，要么变现解决方案做得不好

很明显，发行业务不理想是会间接削弱变现解决方案说服力的

B，第二个是，行业间的沟壑其实是非常宽的，移动广告解决方案走的是To B路径，从中间角度整合用户到达的需求渠道和供应渠道；而游戏发行除了To B渠道还要面对需求更个性化的To C终端

这就好像一个玩家可以给游戏提很多体验角度的不开心的意见，但这和玩家有实力做出一款更好的游戏完全是两码事

虽然好像手握变现解决方案，就能顺理成章把产品发行激活了，看起来帮别人变现是变现，帮自己变现也是变现，逻辑能行得通，但这是完全不同的两个着力点，广告解决方案只是游戏变现X个环节之一，搞定的只是获客，但没搞定的就多了，比如产品，比如运维，比如运营策略…

做一个专业的拼板，看起来比自己硬吃不擅长的上下游，更有投产比

本文整理自近期的朋友圈，欢迎探讨交流，郑金条，微信zhengjintiao