二十篇系列：关于任天堂移动端不及预期＋世界杯和游戏圈的流量博弈

第一篇（关于陈春花文章：管理的本质是实现员工的自我领导）

我更愿意把截图的标题理解为：企业提供场景，成员激活欲望

欲望的定义很宽泛，但在企业场景下无非：Ａ，高投产比（比如，收益）B，更明确的进阶机会和条件（比如，创业）C，更好的行业声誉，人脉和产品视野

如果以上都没有，成员看到头的预期都只有计时计件的工资，那很显然企业很难等到成员价值属性的爆发

第二篇

截图是一个很有趣的问题：经营企业博弈市场，受制于错综复杂的各种因素，其中之一就是【运气】，并且运气被认为是左右局势很关键的环节

那问题来了

这个所谓的运气可以被拆解吗？比如：

Ａ，可以更好地判断产品时机？

B，可以有效规避企业常见的错误？

C，可以让Team更团结更高效？

D，可以让企业的变现更理想利润更丰厚？

E，可以帮企业吸引到更高端的人才？

F，可以帮企业开拓更好的市场环境？

G，可以帮企业争取到更优的政策支持？

H，可以帮企业吸引到更多的投资？

如果以上都不能，那截图的操作意义是什么？

第三篇

那不一样，市场上存在不同的公司形态：Ａ，有些是产品通道，量大也没问题，失败率高也没问题，只需要有产品跑出来，覆盖成本产生可观的净利润就行，市场和舆论也基本只针对数据 B，有些则兼具了声誉和高口碑压力，市场可以容忍他们熬产品，但接受不了有游戏上架后遭遇滑铁卢，产品的超级品质成为了它们整合市场的前提要素

公司都有创造营收和利润的基础使命，但有些公司在产品上和市场以及舆论磨合出了默契：凡产品，都是有口皆碑的神作

好处是忠实的追随者多，坏处是可能也很棒的产品但迫于双向高要求（来自开发者的，来自市场舆论的），最后只能忍痛舍弃

就好像我们前面聊到的一个案例，如下

相似玩法模型的产品探索，Small Giant Games的Empires and Puzzles可以从小体量营收（刚开始的几个月确实有点小）慢慢优化直到成为资本认可的新营收案例（真正实现了熬到初露峥嵘，就有势可借）而Supercell的Spooky Pop则很快面临不合格的测试淘汰

这基本上也是我们早先聊到的判断：对Top公司来说，追求的是下一个10亿美元级别的产品，如果只是一般成功，对公司的规模和发展效率，可能就意味着错失了再上台阶的失败（把资源用在低投产比的区域导致的机会瓶颈）

而对还在基础阶段博弈的公司来说，一款看起来还不错的产品，就是自己深挖掘以找到机会的筹码

所以，测试阶段一样不是很出众的Empires & Puzzle和Spooky Pop，前者慢慢调试到了敲开成功的大门，后者转眼就成为投产比和规模化的牺牲品

第四篇

黑格尔的《小逻辑》可能是我读过的最兜圈子的著作：从坚定走向恍惚，又从恍惚走向坚定，以至于我们在最原初的概念里都不想动了，反正最后你还是要辩证地绕回来，以告诉读者所有的歧义都会在某个衔接口走向统一

当然这也是我所喜欢的逻辑：一切不自相矛盾的东西都是可能的

剔除表面有间歇性的偶然，从虚浮中回到本源，在沉淀下来的真实认知里重构更透彻的定义和判断：这里才有持续延伸的最坚实的基础

第五篇

可能职业习惯不一样，我们评估公司：一般不区分大小，不区分初创阶段和成熟阶段（在同场竞技环境里，区分以上是没有意义的，包括市场上拼命鼓吹的独角兽，大家要面临的都是一样或生或死的博弈，不会因为谁是初创，或者谁是小公司，而先整个温室环境）

而是采取更粗暴的：经营现状的健康程度+未来潜在的可持续因素（包括对应的抗风险因素）

特别是我们自己所处的移动互联网环境

判断企业，被概念绊倒，被舆论蒙蔽，被刻意包装欺骗的，很多很多

但，直接看待企业的经营健康情况，再适当辅助未来的可持续因素，则更稳妥很多，尽管这样更残酷，但看起来更容易像不识趣的抬杠…

第六篇

这张配图，包括背后的种种逻辑，最大的诱因其实都是：事业在某个时间段不成功，把矛盾激发放大出来的

就这个问题，我更想理解为：把想做的事做成，大部分烦恼，在更踏实的角度，本质上都不会成为问题

反正我是觉得：我如果不集中精力去解决最核心的事业问题，那么人生中再小的柴米油盐小烦恼，我一个也逃不掉

回顾两篇朋友圈内容：

A，在Wikipedia有几个词条比如List of commercial failures in video games，就能非常直观地阐述一个问题：多少顶尖公司和团队，雄心壮志的软硬件产品死于不匹配市场需求（这里的不匹配主要指的是产品背靠优质公司资源和最聪明以及抱负的开发人员，干出了事与愿违的最差结果）

这就变成了一个最难的问题：Why good companies fail？

其实和成功学一样荒唐，所有基于结果再逆推的逻辑分析本质上都没有意义，包括你去分析一家公司的失败原因，就是再做100遍的Death Watch，该踩的执行深坑感觉也回避不了

特别在游戏业，去年产品很牛融资很风光今年就要被员工围堵破产清算，你就是分析得再透彻也解决不了最基础的问题：公司外部人不看好了，内部人也不看好了，更关键的是没有钱可以支撑了

你如果去问Chris Metzen你为什么搞砸了，或者你去问Jeff Kaplan你为什么也搞砸了

真的很难有特别有价值的答案，最多就是：等着，我会再证明我自己的

那这样的失败经验有什么可以拿出来分享的吗？

最统一的措辞估计是：看市场的产品机会看走眼了

至于死于内耗，死于人才能力瓶颈，死于资金短缺，这种不可避免的共性话题就更没什么好聊的了

那些在办公室里睡一年不出门的勤奋者照样没什么成功的机会

产品的出发点不对，后续再努力就是做更多无用功

产品失败虽然是一堆综合因素促成的，但第一个问题必然是产品问题，如果还能罗列十个八个其他问题，除了不能佐证产品是对，还在补充说明：问题真的好严重

谁都觉得自己看产品最准，看市场最有方向，这个才是这篇最核心的症结问题

决定一个方向是一个需要负责任的行为，这里包含了信任基础，资源投入和时机成本，扛这个责任是无比严肃的事

一旦你扛不动，你就是背黑锅侠

但大部分人做事可能没有扛责任的自觉压力，所以失败被认为可以接受

这种心态看起来很危险

所以你如果不能负责到底，安心当个拼图就好是最好的选择

一旦你决定扛起事情，就意味着你背负了责任，而把事情搞砸就不应该是你的可选项

所以我超级不喜欢不一致用力的行为

B，成功经历会重塑这一通路的突触连接强度，从而影响后续竞争中的表现

推荐早先的一条相似观点的朋友圈：

YC 新老板Sam Altman在斯坦福的创业演讲（20节课，每节大概50分钟）：Failure still sucks，You should still try not to fail

失败并不是很多人认为的Failure is great，失败本身就是一场灾难

失败可能摧毁一切

对任何的项目参与者来说，失败就是各种惨痛的无效损耗

甚至你认为的所谓的失败教训，你都学不到，下次该掉坑里的同样会掉坑里

基本上，有容忍失败的退路，就很容易原谅自己的不全力以赴了

………………………………

顺便分享一下他以前也谈过一个很酷的判断：

成功=理念 * 产品 * 执行 * 运气

其中运气的区间在0-10000的任何一个随机数

所以他认为创业最好的理由就是：

The best reason is you can’t not do it

不然你是扛不住中间的各种不愉快的

第七篇

如果The Korea Herold（BlueHole，1.5%对应0.639亿美元）以及The Wall Street Journal（BlueHole，10%对应5亿美元）的数据都准确，那就意味着如火如荼的Battle Royale大战（从PC到Console再到Mobile），并且在腾讯移动端（已经实现全球化+中国区布局）和PC端（国服，暂未实现）的加持下，BuleHole的估值并没有明显的飙升：两个间隔周期，只上涨了17.3%

并且这篇报道还提到了The Wall Street Journal的明确判断：It was also reported that the sale is not intended to raise capital for Bluehole but instead is a chance for early investors to cash out on shares

第八篇

截图这句You can do what I can’t do. I can do what you can’t do. Together we can do great things…Mother Teresa和Tim Cook的早先的演讲逻辑几乎是一致的the only way to move forward is to move forward together…

顺便推荐下早先一篇TED演讲的感触（以下内容和原演讲无关，但内容方向相似）为什么你那么努力了，还要失败

从我自己的角度，这是一个可以梳理得偏复杂的话题：

A，你的智识结构和视野修养不够，理论上你不够聪明且能力还严重不足，但你自己不知道，还以为自己是万中无一的那个天才

B，你的投入不足，步步算计，但自以为自己已经全力以赴了，最后还把时间换算成伤害值了，然后自怨自艾

C，你不够Focus，可能随时被干扰被分散精力，同时你不够真诚，总想着看看有没有更好的机会，至少你不愿意或者你没有实际行动把自己专注到一个事情里来，你只想投机博概率，你不想一条路走到黑，没有把一个事情做到底的勇气，表面上好像你输不起，实际上你什么也没赢到

算一算，折腾来折腾去，除了年纪变大了，什么也不会留下

以下这个才是现在想说的主题

D，你运气不够好，没有嵌入一个有效运转的系统里，有效运转的系统很重要，垃圾系统你就是好零件也是浪费；超级系统，你就是一般零件也能跟着鸡犬升天

做事都是复杂的系统工程，任何一个环节偏差，一步错就是步步错

如果你不能组建一个良性系统，或者你不能加盟一个良性系统，你不管好坏，你都要被浪费掉

系统不在大小，而在能强力运转

这也是我们一再强调的利益共同体的价值

第九篇

关于世界杯和移动应用/游戏的探讨，除了图一和图二，我最感兴趣的层面还是在：这场时间和情绪消耗型盛宴，究竟对哪些营收型游戏产生了负面影响，以及这种对游戏沉浸的强力中止/转移干预是不是会就此消解掉或者削弱掉游戏对原先付费用户的后续吸引力

持续的兴趣，是沉浸和消费的关键因素

而世界杯，或者类似的大型事件，执行的是中断式转移

以前关注大型事件对营收型游戏的负面干预比较少，这次也许能看出一些逻辑来

第十篇

很多发展中的公司，最大的瓶颈，基本就是决策者的判断视野，举个例子

2012年，在Supercell崛起的前夜，Zynga CEO Mark Pincus在GamesBeat的会议上说：We Were Too Early To Mobile

这个就基本定调了他们在从Facebook时代向Mobile时代转型的障碍，在他们同期King从Facebook王者逐步渗透成为Mobile端的强力竞争者

后来Mark Pincus因经营不善下台，继任者Don Mattrick随即把问题归咎为移动的嗅觉太滞后，Farmville开辟的经营市场在移动端被Supercell的HayDay收割了

另外一个例子来自Glu Mobile，标题是Creativity or Bust：Glu Mobile CEO Nick Earl’s Big Bet，这就是瓶颈中公司的新赌注：把自己重新裹起来，要么破茧成蝶，要么向黑暗沉沦

压力都在决策者的筹码上

第十一篇

顺便举点反例：强行蹭世界杯热点的游戏，效果并没有预想中的好，反倒让自己的版本迭代看起来好突兀（没有规划的延续性，反而被干扰了，特别是像Forge of Empires就更尴尬了）

典型的案例诸如：InnoGames的Forge of Empires；Zynga的Farmville 2:country Escape；Nekki Limited的Shadow Fighter 3；Electronic Arts的Plants VS Zombies…（国内的案例，略）

如果赛事视频和竞猜彩票是被世界杯的风吹起来的，那主题不相干的游戏强行世界杯化向热点献媚，然后还起不到明显的提升效果，简直是赤裸裸的：命里无时莫强求啊…

不是你的时刻瞎鼓噪，拿自己的产品的一致性开玩笑，让自己的产品变得四不像，向热点献媚的代价有点高…

第十二篇

近三个月以来，原来真正能够挑战抖音下载地位的是【世界杯】

能够挑战抖音的不是应用本身，而是基于世界杯主题延伸的事件型应用：赛事直播，赛事录播/回放，赛事报道/数据/花絮，赛事竞猜/体彩/彩票

一场世界杯，抖音的下载霸主地位，遭遇了之前大量下载竞争力不强的应用的集体挑战

这是产品环境里最囧的方式：你挖空心思做的产品设计，做的市场运营，远不如一个事件带来的转化催化

另外，【赛事竞猜/体彩/彩票】是世界杯概念最受益的应用类型：这哪是看球，分明是在赌球

第十三篇

截图的提要，其实我们在朋友圈已经说个无数次相似的逻辑（但作为不成功人士，只能说给自己打气…）

我们自己对行业的理解，和对做事的态度

A，相信你正在做的方向和项目有未来价值，保持和坚定基本的行业信念

B，为事情做好必要的技能准备，如果可能把自己培养到某个领域顶级水准

C，有足够的坚韧心态，不违背规律拔苗助长，也不拍脑袋异想天开，一步一脚印，踏实做事，做好应对各种不可预期的困难准备，扛下压力和困难，不随便动摇和退缩

D，少看喜欢捕风捉影-断章取义-莫名其妙的结论性新闻，多相信和坚持自己的判断

E，行业失败率很高，但那跟你有什么关系呢，你有你的产品想法，你都还没实践呢，就好像你正要迈开脚步刚好看到边上两个人摔倒了，你就不敢走，好像摔倒的那个人就是你一样，充满末日恐惧

也许也可以这样说：行业信念也是做产品的核心竞争力

第十四篇

这是一篇很真诚的分析，至少承认了一个基本事实：Nintendo 在移动端的发力，严重低于预期

Super Mario Run+Fire Emblem Heroes+Animal Crossing Pocket Camp这三大历史悠久，粉丝无数的经典IP，在移动端的巅峰变现周期和营收爆发力，都没有预期想象中的所向披靡

所以我们在Take Two的最新财报里，看到谈移动端不会是Rockstar 发的Grand Theft Auto系列（手游），也不会是2K发的Xcom系列（手游）和Civilization系列（手游），而是Social Point的Monster Legends和Dragon City

用户结构本质上是有差异的

就好像F2P游戏做得溜的开发者都看不上Niantic做Pokemon Go的方式，但这是一款在成就上绝大多数人都企及不了的Top 10产品

很多经典游戏IP的情怀玩家看到迭代出的手游版都跳脚，一星差评都不想给，然后再看看整体评价4-4.5星左右

这是在国内必须接受的现象：用户的体验需求，有两个群体，并且情怀群体远远小于适应性群体

这个趋向，在全球化环境里，基本都是一样的

第十五篇

图一是The Information的原文，说NewZoo的估算模型里Supercell今年1-5月营收从去年同期的8.75亿美元下滑至4.25亿美元，同比下滑52%。注意啦，这是NewZoo的估算模型，不是Supercell的财务数据

然后图二国内的中文翻译：Ａ，首先NewZoo被拿掉了，原本跟Supercell无关的第三方估算，就做实为Supercell的营收，关键是这是一个营收数据腰斩的黑锅 B，其次，更神奇的事情来了，Supercell走的是全球化布局，在中文翻译里就变成QQ和微信流量撑腰也扛不住下滑的中庸货色，我的天，敢不敢再扯一点（再说Supercell的国内代理是昆仑万维…）

这就是为什么新闻：Ａ，要看原文 B，还要过滤掉原文的包装和PR成分 找到新闻背后到底发生了什么

比如前天看Innogames关闭Dusseldorf工作室，Gamesindustry那新闻就是无脑PR包装，背后的产品瓶颈提都不提

然后我就帮忙还原了一下：

作为被Modern Times Group控股，然后近3年，3年+没有再出现营收力作的Innogames，裁撤掉唯一分部Dusseldorf办公室，就很难以提升协同效率的名义做解释了

2015年Dusseldorf设立的时候，他们非常地骄傲，觉得这是公司迈向新阶段的里程碑

Ａ Second development studio is definitely a milestone in our company’s history

这是CEO Hendrik Klindworth说的

现在还是Hendrik Klindworth，给Dusseldorf扣了一个天高皇帝远，民少相公多的大帽：就你们这个办公室，增加了我们的沟通成本，而这些力气，我们本来可以用来干大事

类似的口号是：

It is time for all of us to join forces in Hamburg and to launch next strategy game

嗯，CEO说开分公司是走向辉煌里程碑，CEO说关分公司是为了再上一层楼，好像都对

但Dusseldorf工作室注定是要背锅了：CEO的雄心壮志被打脸，又退缩回去了…

看看Games Industry的软文，一个经营失误，最后都能包装成CEO决策英明：为了完美的沟通效率，不计成本，大刀阔斧的魄力老板

承认自己这三年做产品不力，肯定比找黑锅难吧

第十六篇

在产品的类型范畴里，类的同质突围是非常困难的，即便在原产品基础上的微迭代也都很难：腾讯的Strategy后续产品就很难再上乱世王者的高度，网易的Strategy后续产品要超越率土之滨也并不容易，腾讯体系下的传奇类型IP也很难复制最初热血传奇的火爆，巨人的国战手游只能以征途1最好…

换句话说，经验证的套路，实质上也是存量消费过程，真正上瘾的环节在第一波试错中被激活了

而微迭代并不足以满足用户进一步的体验欲望

所以我们能看到上面提到的资源加持下的类型案例，越往后产品的表现效率是越下滑的

在资源加持下，套路的变现效率都要大幅下滑

可以感受一下，非资源的初创公司，闯进类似的套路领域，要不要折戟…

第十七篇

对移动游戏业来说，GameInsight CEO Anatoly Ropotov的这句判断应该是最贴切的：

Our industry is always evolving, and I enjoy playing a small role in that. I’m done predicting what I’ll never do, because in this space there’s so just much space to play

我重新解读一下，成熟竞技环境的潜在机会都在演进探索里：用体验的差异新鲜度拓宽市场和用户的边界，找到突围崛起的空间机会

并且这种边缘崛起的机会始终存在，就是我们常聊的：表达方式的再包装，以及包装的技巧

所以当事情回到表达方式的包装和包装技巧的时候：体验的结果可能相似，但体验的路径刺激就已经不一样了

市场很多声音抱怨没有空间，但你一定要把筷子夹到别人自己都虎视眈眈的碗里，肯定是什么也捞不到的，光脚一定要和别人优势的汽车比速度去体验溃败感，谁也拉不住…（资源大厂可以用顶级IP做骂声轰隆隆的页游风手游一样吃透市场，而初创做页游风可能连当炮灰的机会都得不到）

第十八篇

Lasse Louhento在Clash of Clans发行后聊这款产品的制作幕后：

A，5个人6个月（临近发行时增补到8个人）

Six months from start to the first release. Originally we had only five members in the team, but towards release we scaled the team up to eight

B，玩法灵感和美术灵感都有相应的产品借鉴

We had many sources of inspiration along the way. For gameplay, the most important were Travian and Backyard Monsters.

As for visual style, we wanted to create a unique fantasy setting that would make the game appealing to a wide variety of players, not just strategy game fans. Some of our main art references are from old SNES and arcade games, such as Advance Wars and Gauntlet.

C，从之前的产品中继承了很多的制作经验和技术支撑

Gunshine taught us how to balance a multiplayer, combat-oriented game.

Also, from a technical standpoint Clash of Clans has quite a few similarities to Gunshine, for example in the game’s client-server technology

D，找到了对的玩法和系统模式，一蹴而就，没有所谓的不断试错和瞎折腾

We had our first company-wide playable demo in just two months from the get-go. All basic gameplay elements except clans were there.

After playing it for a full weekend and seeing the how much everybody at Supercell got into it, we knew we were onto something

所以逻辑上就很清晰了：

站在前人模式和前作模式的优质基础上，有自己坚定的玩法逻辑（知道自己想要什么，而不是放任自己尝试什么），不拖泥带水，快速实践，抢占市场先机

这是Clash of Clans上线后，他们的Product Lead说的

第十九篇

造成App Store中国区五年来超过80%发行商昙花一现（只有一次机会进入下载Top 10）的原因除了：Ａ，产品质量本身 B，产品适配的时机和竞争环境

还有一个非常明显的逻辑就是：C，大量的刷榜应用和游戏，都使用了一次性马甲，在该产品周期后，基本上对应的发行账号就废弃了

如果残酷案例从Top 10放宽到Top 50，马上，昙花一现的比例就要从80%+，飙升到95%+吧

我们在朋友圈举过例子，单日游戏Top 50里，最高的刷榜应用/游戏，应该是43款（可以想象一下，你打开了游戏免费排行榜，发现Top 50里，有43款是刷上来的是什么感受）

所以，这个昙花一现的数据比例，其实是失真的，反映不了真实的开发业态

因为用来做稀释的水分实在太多了

把数据从下载Top10，改成营收Top10，真实性就会提升很多

第二十篇

The Wall Street Journal描述了一位为Fate/Grand Order单款游戏消费7万美元的玩家的产品沉浸体验状态：The Game Moves Him，The first chapter notably almost brought him to tears，That，and he has fun playing

几乎与游戏的剧情节奏和人物设定共鸣，在此基础上，用户的时间和消费投入，就被赋予了情感价值：用户在用心经营一个他放不下的世界

所以Fate/Grand Order自上架以来，三年时间都是全球最具营收竞争力的移动游戏

而Fate/Grand Order的中国区代理公司哔哩哔哩则因为这款游戏而撑起了数以十亿计的营收（哔哩哔哩流水的核心来源）

本文整理自端午假期的朋友圈，欢迎探讨交流，郑金条，微信zhengjintiao