11篇系列：新竞争产品周期变短分析＋生态变迁对产品的致命影响

第一篇

（修订了一下）看了下文章提到的所有案例，最后可能都归结到了一点：目标交集变弱

这里用纯粹的能共苦不能同甘的利益分歧来解释，有时候是很弱的，毕竟企业的整体利益再上新台阶才是对个人价值的最大化（而散伙几乎就是合力的分拆）

我更相信是：目标交集变弱，带来了立场的差异

也就是合伙人在企业经营，做事的目标，做事的方式，甚至经营企业的意义，有了越来越多的个人想法，从目标一致到有了分歧，从有了分歧到不能协同，从不能协同到不能妥协

企业就在那里，但麻烦就在这里：Ａ有Ａ的盘算，B有B的想法，C还有C的心思

合伙人心里面对企业的定义和想法都不一样，并且不愿意为交集妥协

以上简称内耗

内耗的源头就是主导权的战争

当Ａ和B和C心里面想的企业不是一回事的时候，基本上就是死局了

补充了：

以及企业对合伙人各自的重要性和优先级开始变得不一样

对Ａ来说，企业可能是Ａ的梦想和全部；对B来说，企业可能变成了B所有事业中的N分1，并且是没有优先级的N分1；对C来说，他的爱好和想做的事可能已经转移了…

当企业在合伙人心中的战略意义，以及用心用力开始不一样的时候，麻烦也就多了

Ａ有50个篮子可以折腾，可是B只有1个篮子，那Ａ和B就必然有态度和用力的矛盾

Rockin’ Goat(from venturebeat.com)

第二篇

胡塞尔的《纯粹现象学通论》在信念样态和存在样态的辨析上，如果把相似的概念放置在产品环境里，就会变成是：Ａ，我们所假定我们能理解的用户和市场唯一且下了确定定义的结构 VS B，用户和市场真实存在的并且随时处在迭代涌动状态的不确定结构

换句话说，我们在分析用户和市场时，做了绝对的抽象定义：把我们自以为的部分僵化固定下来，再以此为基础，进行包装设定

在这个模式下，我们用了排他方式，给产品挖了一条既定的目标窄道，然后在这条窄道上还有新一重的执行风险，也就是：我们做好了规划，但我们可能没有能力把规划按照预期兑现出来，从而形成了新的偏差

这样就回到信念样态上：我们排他地赌了一个确定角度，这个角度有可能因为执行不力而瓦解 VS 存在样态（比如同样一个IP，执行了相似的套路和运营策略，那产品的表现差异来自哪里）

第三篇

近段时间，新的营收竞争力游戏都有一个特征：巅峰周期大部分比预期的还要更短暂

我们尝试去理解这些产品的设计思维，营销方式和运营策略，以及造成这些看起来付费坑很多很深的产品在用户消费层面上为什么没有可持续性

然后有些看起来设计结构完善，各种元素具备的游戏，在IP的加持下，为什么会严重低于预期

这也是我自己近期最感兴趣的课题：一款在设计制作上比过往产品更精湛的产品，到底是什么Ａ，让用户的沉浸感很弱 B，深度付费意愿不强

也就是到底哪些问题，导致了看起来能成的产品，实际上并没有完全征服用户

第四篇

Ray Dalio的Principles中《我的低谷》里的原句：

想象一下，为了拥有美好的生活，你必须穿越一片危险的丛林。你可以安全地留在原地，过着普通的生活；你也可以冒险穿越丛林，过着绝妙的生活。你将如何对待这一选择？花点时间想想这件事，因为无论其形式如何，这是我们所有人都必须做出的一个选择。

即使在我一败涂地之后，我也明白，我必须追求这种伴随着种种风险的精彩生活，因此我的问题是如何“穿越这片危险的丛林”而不在途中被杀死

第五篇

梁漱溟的《东西文化及其哲学》条目《我求答案的方法》谈的逻辑就是：回归本源是解决问题最不会舍本逐末的方式，最本真质朴的欲望更容易探索到契合的需求

而能够支撑更具企图心欲望的一定只能是更夯实的基础

这也是我们从头到尾坚持的信念：【借用之前写的The Social Network的一段评述】肖恩帕克给马克扎克伯格灌输的Facebook未来理念。一样的付出，你可以钓一条800磅的金枪鱼，也可以钓十四条鲑鱼，但问题就在这里：你做了很多小事，很快一件一件都会失去意义，但你用来做了一件大事，这件大事就会成为你一辈子的荣光

第六篇

BBC在转译中国关于低头族的描述用了两个词：一个是Smartphone Zombies，另外一个词是临时的Blind People

最核心的场景是：走路时，公关场所（包括公共交通），交谈环境，聚餐环境

典型的两个思维特征：一个是分不清优先级；另外一个是充满焦虑

走路+公共场合，盲目使用手机，有很明显的安全隐患；而交谈环境+聚餐环境，盲目使用手机，则让人看起来很不友善（不尊重，以及不重要）

第七篇

赫拉克利特的这句：你不能两次踏入同一条河流；因为水不断地在流

让我想起了华硕的创始人童子贤在TED的演讲：真正让你无法生存的，往往是生态环境的改变，或者一些边缘力量的崛起把原来的格局颠覆掉

他站立的视角是：他是产业的领导者，他正站在舞台的中央，除了警惕最直接竞争者，真正的颠覆力量还有一些改变用户习惯的边缘崛起

当然这不是我想说的，我没站在舞台的中央

我只是想站上舞台中央的觊觎者

我想说的是：我们作为后来者面临的已经是一个既成的格局，最常规的方式已经基本没有立足之地了

真正的空间，只有提前拥抱变化，让变化来推动和重构僵化的市场格局

让穷则变，变则通，用更主动的方式去拥抱变化，寻找机会

Think Different，Make Breakthroughs

第八篇

对PUBG的这句判断The reason Battlegrounds is so popular is because Bluehole made a game that was as fun or even more fun to watch than it is to play基本上就是我们之前朋友圈写的三条朋友圈：

Ａ，Watching Is The New Playing

现在对游戏用户的特征分析已经慢慢地从单纯的Player或者Gamer进化为Game Enthusiasts（爱好者）

相应地，游戏行为也从Playing进化成为：Playing + Watching（Viewing）+ Creating + Social（Virtual Interaction和Offline Interaction）

对于用户来说他们想要从游戏中得到Engaging + Entertaining的方式，已经脱离了单纯的Playing，他们也试图深度地参与Creating，或者Viewing最顶级玩家的游戏行为去享受别人的过程，甚至游戏成为了Social的过渡载体

B，Short-Form Video（短视频）正在侵蚀Social Network的时间投入占比

预计直播平台的视频直播业务，将进一步侵蚀用户的游戏体验时间（Watching正在侵蚀Playing，看高手对弈就好了，满足感高于自己上线被虐菜）

C，现在的游戏，从设计上就要考虑发行后的服务衍生了，比如竞技角度的可观赏性，Watching和Playing已经同步了，产品获益方式已经生态化，不再局限于游戏内消费了

整体上就是我们更早的判断：可观赏性

第九篇

Lars Buttler的观点代表了地球人最真实的看项目的态度和逻辑：

看缺点和看问题，这个我会，还很擅长，我能马上给你罗列一二三四五六不重样，要多犀利有多犀利

至于看机会和看潜力产品，这个…我不会，谁知道下一个Supercell在哪里啊，囧

It’s much easier to predict what will fail. It’s much easier to see when a team doesn’t jell or when an idea’s not great. To predict where a new Supercell will come from is virtually impossible.

第十篇

为了支撑之前对FrogMind和Playdead产品好但资本市场价值低的判断，举一个Top案例

一款付费游戏（1.99美元，4.8星的评价，5星评价近3万次，占比90%），曾经在App Store和Google Play同步登顶过包括美国，英国在内的数十个市场+上百个市场同步进入过Top 10，大概能给开发者带来多少钱

一年流水80万美元左右，开发者分成大概在55万美元左右（也只有这段时间，其他时间收益几乎可以忽略）

这是付费游戏开发者最难受的部分：游戏看起来很成功（都登顶那么多核心市场了），但真实流水和收益有限，很难支撑开发者更大的产品企图

第十一篇

朋友问对Supercell花500万美元投资Redemption Games获得少数股权的案例怎么看

对于一家团队据说顶呱呱，但成立三年没见任何动作的公司来说，真的很难下判断（没有说Redemption Games不好的意思，但很明显Redemption Games拿Supercell的钱的意图已经退回产品研发了，那问题也在这里，Puzzle Games和Cookie Jam模式做了三年，还要融资继续研发，这个真的很难判断）

唯一能更好解释的是截图：他们有相似的产品方法论

Redemption Games：We believe that the best games are made by the best teams

Supercell：The best teams make the best games

So…Cheers，为理念合拍干杯

另外可以顺便再黑一下Frogmind，做出鼎鼎大名的Badland系列，51%的股权只能卖780万美元，而Redemption Games出售少数股权就换回500万美元了…

本文整理自周末朋友圈，欢迎探讨交流，郑金条，微信zhengjintiao