关键词：ACT游戏的财报解读＋ Next Supercell的关联解读

第一篇

现在就可以竞猜一下Ben Brode的新项目：Ａ，成就高于Hearthstone B，和Hearthstone持平 C，成就低于Hearthstone

鉴于以下案例，我选C…

案例1，为了解释一个问题，举的八个大神开发者（所举巅峰公司，不是参与者，而是Cofounder）再创业没有重返巅峰的案例

Ａ，Respawn Cofounder Vince Zampella的工作室Unclear Division

B，Bungie Cofounder Alex Seropian的工作室Industrial Toys

C，Rare Cofounder Tim Stamper的工作室FortuneFish

D，Unity Cofounder Nicholas Francis的工作室Framebunker

E，Maxis Cofounder Will Wright的工作室Stupid Fun

F，Naughty Dog Cofounder Jason Rubin的工作室Monkey Gods

G，Popcap Cofounder Jason Kapalka的工作室Blue Wizard Digital

H，Origin System Cofounder Richard Garriott的工作室Portalarium

案例2，再说一个案例吧，当年Simcity的Creative Director Ocean Quigley跳出Maxis创建JellyGrade工作室算是有了一次证明自己不是Will Wright影子的机会

当时Ocean Quigley还拉走了Maxis的程序大神Andrew Willmott和Dan Moskwitz，也算是一个超级战斗力组合但是这个牛逼组合同样没有创造出奇迹（当然类似Peter Vesterbacka和Niklas Hed这两位以Angry Birds闻名大神再创业的Lightneer也完全不存在一鸣惊人，因为他们不是产品人，就不列入比较了）不管开发者甘不甘心，市场已经不再是【我特别想证明我自己】就能【证明你自己】，创造力的市场修正后的适用性才是真正的关键

纯粹我想创造什么，已经不能随便就驾驭市场了超级开发者的折戟案例，对我自己的意义就是：敬畏市场，比盲目自信，更有概率活下来（你的产品感不一定能匹配演进的市场了，近期，已经有太多被寄予厚望的游戏低于预期了）

第二篇

如题：Hunting The Next Supercell

如果用排除法，那以下领域基本剔除：Indie领域（参阅Top案例Frogmind），Follower/Clone/Like领域（参阅Top案例Space Ape），LongTail领域（参阅Top案例Futureplay），Hardcore领域（参阅Top案例Spacetime）

对于Startup Studio来说：要获得类似Next Supercell的爆发力，只有更冒险的方式

Ａ，面向Mass Market

B，重返Design（不仅仅是Gameplay，只有Gameplay是很脆弱的）

C，信仰产品的力量（产品驱动市场的流行走向，而不是市场驱动产品的设计走向）

关于截图，有两个部分是可以强调的：

Ａ，第一个是，低黏着性意味着用户并不属于你：A1，用户的延迟变现可能性非常低 A2，用户的被动迁移能力非常弱

换句话说，在开发者能到达的用户环境里，如果做不到即时的更高的变现效率，那二次挖掘的机会基本为零

B，第二个是，在市场的卡位环境里，资源（包括用户达到，包括产品模式工业流水线化）在套路里是有超级优势的，这个优势不仅表现在有资源对没资源的碾压，就是中小资源在更大的资源勉强面前都没有反手之力

当前，强竞争力的游戏公司基本都是上市公司

上市公司基本就意味着：产品要为下一个财报的环比增长负责

持续的环比增长对产品型市场来说，是很难完成的任务

这就会驱动这些强竞争力公司走更稳妥的变现路线

所谓稳妥，就是经验证的可控（比如强IP，比如成熟套路）

基于Design的探索就不会是优先选择

这样基于Design就是Startup的新机会：产品的探索，延伸了市场

这基本上也是唯一的能重构市场现有秩序的窄路

supercell(from develop-online)

第三篇

（去年今天的朋友圈）Ridiculous Fishing的开发者Rami Ismail 谈起开发来毫不含糊（中文是我添加的）：

A，One of the reasons I’m speaking at an event like this is because we are successful. It’s why we get invited.

同样一个人或者一家公司，成功的产品能把他们包装得光鲜亮丽，而不成功的经历就是他们的逻辑和理论再逆天也乏人问津

这就是行业最真实的分享环境，你听到的都是成功的自我包装

B，I can tell you, there are so many amazing stories out there that don’t end in success.

成功学抛开一切真实的环境，剥离出干巴巴激动人心的口号，但毫无用处

而各种失败，潜藏着各种血淋淋的教训，但同样地，你就是看过再多的失败案例，你也跳不过该踩的坑

C， the voices you hear are mostly successful people. Because people don’t want the story that shit sucks, and making games is hard, and not always fun, and most of us will probably fail at it

我们上次说过高流水能治公司的百病，这种局面大部分只能看到什么都很好，团队很给力，玩着就把事情做成了，不仅做成了，除了赚到钱，还充满理想和情怀的光环，至于背后，都被流水亮瞎眼了，你还想看背后

D，Risking everything for something that might or might not work sounds really romantic; you’ve heard a version of that story a few times, but you haven’t heard the other stories of the people who did that exact same thing and just crashed and burned

Those people don’t get invited to speak at conferences.

别拍个脑袋就自以为自己就要靠产品改变世界了，站在台上分享的都是个别幸运者，那些默默消失掉的才是真正的大多数

失败的大部分从视线中消失了，成功的小部分在视线中被刻意放大了，这就是传媒的现状，一点点小波动就要包装成生死危机或一夜暴富的超级神话

一切以吸引眼球和浏览量为目的的内容，都不值得关注

第四篇

新闻业从不缺【态度】和【立场】，但从来都缺相对冰冷的【中立】视角

态度和立场里，只有利益，情绪，和价值引导，但没有真相

同一件事，各种视角，各种舆论引导，各种话语权争夺，对于读者来讲，【新闻】和【评论】成了博弈场，反倒事件本来的样子在各种重构中不复存在，也没人关注了

现在看一个事态，如果没有多方小心求证，从各种新闻大杂烩上根本不清楚到底发生了什么

有【立场】和【态度】的新闻，粉饰了事件本身，增加了事情的辨识难度，获取信息的成本越来越大了

我还是喜欢新闻的【中立】，不花哨，但靠近本源

针对截图，补充一个角度，比如媒体喜欢引用的专家（Expert）说法，实际上更还原真实的表达是：在某个领域从业比较久的，且在这个事件里暂时看不出利益关系的第三方分析师（Analyst）或行业观察者（Observer）对该事件的个人见解（供读者用户参考的视角）

而不是用专家看法，来冠上相对【权威】和【不容置疑】的【判断性】，要知道个人的视野是非常有限的，而所有的事情又充满了复杂且不确定的博弈，再加上你的受众可能也很睿智还很专业，你急不可耐想框死一个概念的做法，有可能翻篇的时候，就是残酷的打脸

但互联网和用户虽然有记忆，但经常不做记录，拍脑袋的瞎说好像也没什么人计较

第五篇

真有意思，现在的文章，昨天怼求职者，今天怼创业者，明天怼投资者，清一色描述成一副凄惨的模样…

可是这些文章都忘记了最本源的一个原则：不管是谁，从事哪个方向的工作
，都在用自己擅长的可控的能力+一部分对未来的超额预期做事

从容的部分都相对低价值（比如计时计件的简单模式），真正让人激动的部分在有可能相对力不从心，但有可能存在超额预期的环节

也就是：大家都踮着脚尖，做着企图心很大，但处理起来既棘手又麻烦还力不从心的事情

基本上：超额价值=超高风险+超级压力

并且很多人的冒险都是自愿的，就为了突破自己压抑的天花板，不然重回计时计件的低效模式烦恼绝对少很多

所以，困难是工作的一部分

真没必要一会哀怨这个一会哀怨那个，那些做了选择的人，都有自己担当

第六篇

截图也是我们常探讨的大量成功产品的续作不符合预期的逻辑（特别是17年以来，数以十款计的经典作品的续作，从投产比算已经严重仆街了）：产品的立项，应该基于产品设计本身，而不应该基于历史包袱

因为市场阶段和用户体验的需求演进，以及竞争环境的变化，回归产品，肯定要优先于回顾辉煌的过去，才不容易有刻舟求剑的麻烦：二代成本更高，制作工艺更精湛，开发者的企图心更大

但不管是有了成功经验，还是想从新创角度介入市场，我觉得更合适的是：以当前产品为节点，把过去好的坏的，统统屏蔽掉，把资源也忘掉（不靠谱的就更要忘掉），从产品设计制作出发

能博弈市场的只有产品本身，花心思在产品之外，都是舍本逐末

续上一条朋友圈，我们喜欢谈原班人马，好像用上原班人马的概念就更能够保障产品的品质一样

但事实上，每一款产品都有独立的制作环境，要面对完全不一样的市场竞争

在产品的立场上，就是要面对不确定性，去兑现产品自身的竞争力，而不是寻求产品之外的保障要素

举Clash Royale的例子

第一个问题：Clash Royale是由Clash of Clans原班人马制作的吗

第二个问题：Clash Royale是Clash of Clans的迭代更新二代吗

参阅截图

很显然，Supercell认为Clash Royale是一款独立产品，两者是分离的，Clash Royale找的是自己的立足点，而不是COC衍生产品，所以参与人员可以有Clash of Clans的原开发者，但Clash Royale是一款有自己定位意志的完全不一样的新产品

第七篇

英雄互娱的财报透露了两款超燃动作游戏的分成区间：

影之刃2，2016年11月上架，2016年报告期（2个月左右）分成1061万，2017年没有进入Top 5，也就是低于1340万，这样影之刃2在两个报告期的开发者总分成低于2400万（不到1340万，但用1340万进行测算，所以有低于的说法，两个报告期14个月，月均低于171万，假设研发期再逆推24个月，那这个投产比可能赚不到钱，总共38个月，月均能用来覆盖的只有63万，即使能覆盖成本，效益看起来也不理想，不考虑完税等其他支出的情况）

极无双，2016年11月上架，2016年报告期没有进入Top5，也就是低于737万，2017年分成2158万，这样极无双在两个报告期的开发者总分成低于2900万（不到737万，但用737万进行测算，所以有低于的说法，两个报告期14个月，月均低于207万，假设研发期再逆推24个月，那这个投产比可能赚不到钱，总共38个月，月均能用来覆盖的只有76万，即使能覆盖成本，效益看起来也不理想，不考虑完税等其他支出的情况）

这个领域（偏向强化打击感的动作游戏），上一家放弃拓展的公司是Glu Mobile，他们非常牛逼的系列是Eternity Warriors（这个系列终结于永恒战士4的表现严重不符合预期）

另外一家行业高高手Gameloft，在这个领域的新作Dungeon Hunter Champions已经测试快一年了，数据也是低于预期很多（这游戏已经MOBA化了，比前作更激进，但估计也放弃了，阶段环境都变了）

顺带补充下：战争艺术赤潮，2017年9月上架，2017年报告期没有进入Top5，也就是低于1340万，这样战争艺术赤潮在报告期内的开发者总分成低于1340万

以上来自于拆解，财报里没有（财报只有一行采购数字，如截图），如果有偏差，跟财报本身也没关系…

本文整理自近期的朋友圈，欢迎探讨交流，郑金条，微信zhengjintiao