长文多篇目聚合：近两年设计的快餐化倾向＋【套路】和【Clone/Like】的短板等

目录

第一篇，这两年的新游戏即便临时成功，依然在短运营周期上遭遇了挑战，在吸引新用户和留住老用户的两个方向上都遇到了瓶颈，过去一两年的产品设计里，到底哪些内外部元素让游戏体验更快餐化了

第二篇，游戏，有两大天然特征：A，第一个是每一款游戏都是独立项目周期 B，第二个是每一款游戏立意都有相应的环境适配时间点和竞争力放大时间点，使得游戏公司在项目运作上都具有赶时间的问题，这个在国内外是一样的

第三篇，关于某顶级制作人认为氪金游戏模式的设计者应该进监狱的评论：Ａ，F2P模式+程序替代用户操作，降低了体验门槛，释放了游戏的潜在可接触用户规模B，市场的走向是：用户需求+开发者营收考量，双重博弈驱动的

第四篇，当大型机构都在玩【套路】+【Clone/Like】的时候，市场就会对保守型的CP（Content Provider）表现出极度不友善的空间挤压，近几年来，能在大公司笼罩的环境里崛起的都在这个区间：【Design】做得好+【Monetise】运用得好

第五篇，关于Supercell投资Trailmix的评述：鉴于king近两年都在产品试错，以及伦敦工作室没有新力作，以及Carolin Krenzer传统销售和咨询顾问出身，偏向于管理，Tristan Clark新闻记者出身，倾向于产品设计，再加上Trailmix创始团队没有体现出坚实的技术合伙人以及艺术风格向合伙人，在休闲游戏领域再造辉煌，其实是有难度的

第六篇，Superdata呈现了移动游戏头部竞争力游戏的营收体量，Top 10手游的年营收能力都在10亿美元级别，Top3是15亿美元级别；伽马数据对阴阳师IP的潜在价值研究，呈现了一款引领市场的产品设计可以释放的商业价值空间有多巨大（伽马数据对阴阳师IP的价值估计是70亿美元）

第七篇，梳理了Appannie 2017 Top 52中涉及的三个问题：入榜公司主要靠什么产品支撑＋欧洲公司的出售，下载和创意问题＋24家进榜和掉榜公司的成因分析

第八篇，以Brendan Greene（Playerunknown‘s BattleGrounds）和Dan Porter（Draw Something）为例，谈来自外部兴趣引发的游戏内部设计模式的变革

第九篇，探索那些游戏的日常营收量级下来了，发行商已经基本放弃，常年不更新（这个常年指的是2年以上，或者退一步说1年以上），但仍然有一些用户不离不弃，不仅追问更新问题，还在往游戏里持续充值，的背后的用户留存逻辑

第十篇，以Call of Duty Black ops Zombies和Five Nights At Freddys的真实数据为例来测算数据分析平台ThinkGaming的估算中存在的问题

第十一篇，做产品所努力追寻的市场共识和用户心理认知基础：普遍存在，但缺乏激活点的基础需求，也是我们上次聊到的：找到普遍情绪的压抑点，用产品释放它

第十二篇，以king和mz为例，谈即使是在全球最拔尖的移动游戏公司里，仍然存在大量的内部负面评价，且这些评价消极到让人误以为这些公司一塌糊涂

第一篇，这两年的新游戏即便临时成功，依然在短运营周期上遭遇了挑战，在吸引新用户和留住老用户的两个方向上都遇到了瓶颈，过去一两年的产品设计里，到底哪些内外部元素让游戏体验更快餐化了

今天和朋友探讨的话题，移动游戏已经进化到了对设计能力非常高要求的阶段

这个高要求，包括但不限于：Ａ，游戏内和游戏外的易用性设计 B，游戏长运营周期模式下的留存设计 C，游戏的商用性和平衡度设计…

我们在调研环境里发现，很多新游戏即便临时成功，依然在短运营周期上遭遇了挑战，在吸引新用户和留住老用户的两个方向上都遇到了瓶颈，这个倾向和早先持续运营数年至今仍然在下载和营收具备强竞争力的老游戏形成了鲜明对比

这也是我们一直在考虑的一个问题：过去一两年的产品设计里，到底哪些内外部元素让游戏体验更快餐化了

第二篇，游戏，有两大天然特征：A，第一个是每一款游戏都是独立项目周期 B，第二个是每一款游戏立意都有相应的环境适配时间点和竞争力放大时间点，使得游戏公司在项目运作上都具有赶时间的问题，这个在国内外是一样的

为了进一步探索知乎这个问题【为什么国内公司加班多好游戏少，国外上班正常好游戏多】，早上我花点时间查阅了各大知名公司在职/离职员工的正负评价

结果原问题比拍脑袋想当然有意思：

抱怨加班时间长，工作和生活严重失衡的问题，几乎遍布每一家游戏公司

游戏，有两大天然特征：A，第一个是每一款游戏都是独立项目周期 B，第二个是每一款游戏立意都有相应的环境适配时间点和竞争力放大时间点

举个例子，同样是PUBG Like，很多先行游戏试水市场后，很热闹，但在网易系出来时基本退出竞争了，然后荒野行动和终结者2审判日主导市场，但这种强势态势同样并不保险，很快还有两款预约1.5亿+PUBG Mobile产品要参与角逐，仍然有变数，但很明确的是其他腾讯网易之外的PUBG Like基本要边缘了

如果要再说一个慢慢磨，把自己磨没了的，就是Blizzard的Titan，这是一个典型的没时间概念的高成本大作

我们早先有篇分析，说游戏研发，有三大易耗品：时间，士气，金钱

我觉得只要团队士气在，产品希望在，资本市场并不是太烦恼的事，真正的阴影是：虚耗时间+人心涣散，这才是致命的

在暴雪遭遇研发7年最后被迫取消的泰坦项目的巨大失败压力问题上，项目核心Chris Metzen害怕自己再搞砸一次处于崩溃边缘，将重心转向家庭选择离开暴雪退休…

时间对项目而言，是非常重要的选项，围绕项目周期，把项目做到最好，是每一家公司都会推行的策略，这是一种窒息般的压力：

什么概念？一款项目成功了，麻雀上枝头变凤凰；一款项目败了，丑小鸭被打回原型，原来不是天鹅伪装的啊

影响项目的要素很多，但两条是致命的：Ａ，项目立意 B，时间周期竞争力

所以，我在刚刚的资料查询中，就可以发现：

Ａ，游戏项目，几乎没有公司不抱怨加班，国内外都一样，如果一个人觉得外国的月亮比较圆，大概也是起于对国内市场的偏见

B，凡公司，必然都有吐槽的，褒扬的，我们前面举过案例，有把King（Candy Crush Saga）骂惨的，也有觉得King带给他非常美好的一段职场生涯的，当然我们还举过MZ，如果不知道MZ情况单看负面评价的，肯定要认为MZ两天就倒闭了，但MZ实际上是一家10年历史，且引领4X Strategy的超级公司

我在不同人的评价里看到了最大的一个区别：

B1，觉得自己付出》大于所得的，基本都在吐槽

B2，觉得自己所得配得上或者高于付出的，基本都在褒扬

也就是基本的做事原理：获得好的收益+如果可能的话还有好的声誉

往往你会看到吐槽加班的都会跟着吐槽收益低的

我特别留意了诸如King，Activision，Blizzard的体系评价，基本一个逻辑

项目需要成员全力以赴，经常还是制度性的（虽然，效果有没有完全不知道），如果存在高于正常付出的超额要求，那成员就必然会进一步提升收益预期，如果两者不能等值，慢慢地就会进入吐槽圈

原本Ａ付出7成功力正常换回B价值回报，现在要求Ａ付出12成功力但B价值不变或稍微高一点，很快就能预见A的实际付出意愿可能就只剩3成了，甚至3成都没有，顺带把隔壁几位同事的状态一起拉低了

这是问题的所在：很多所谓的离心离德，就是在心理上觉得自己受委屈了，然后行为上就不一样了

这个在海外拔尖公司里一样很多

当然，以上主要是为了说明觉得海外公司加班少，好游戏还多，这种虚幻不知道是哪里来的

……

MZ的负能量也没评价出新花样，举几个例子：

Ａ，This Company is full of lies any where

B，No trust / Hostile work environment

C，This is a company without any ethics or principles

D，Chaos and Re-orgs are everywhere

E，Heavy politics are going on all the time

不过有一条很有趣：If we are a game company ，where is the second and the third game；If we are an infrastructure company，where is our sales and account management

吐槽12+工作时间的就不说了

第三篇，关于某顶级制作人认为氪金游戏模式的设计者应该进监狱的评论：Ａ，F2P模式+程序替代用户操作，降低了体验门槛，释放了游戏的潜在可接触用户规模B，市场的走向是：用户需求+开发者营收考量，双重博弈驱动的

这篇的逻辑很有意思，不太清楚是不是新闻转述时产生了理解偏差问题，但有两个事情是很明确的：

Ａ，F2P模式+程序替代用户操作，降低了体验门槛，释放了游戏的潜在可接触用户规模

没有这种探索演进，游戏不会成为基础娱乐

B，市场的走向是：用户需求+开发者营收考量，双重博弈驱动的

如果某种游戏模式不合理，或者不匹配需求，用户就会以不消费或者少消费让市场容量变小的方式修正开发者的设计选择，但很显然F2P演进成了最核心的潮流，这并不是悖逆用户需求的反方向

很少有模式是尽善尽美的，如果进化中有瑕疵，那就共同努力修正它，而不是，有瑕疵就诅咒它

就好像一个人很高雅，另外一个人通俗一点就应该有罪恶感一样，我觉得，世界运行的逻辑肯定不是强行并线这样的…

第四篇，当大型机构都在玩【套路】+【Clone/Like】的时候，市场就会对保守型的CP（Content Provider）表现出极度不友善的空间挤压，近几年来，能在大公司笼罩的环境里崛起的都在这个区间：【Design】做得好+【Monetise】运用得好

今天和朋友聊到的话题：当大型机构都在玩【套路】+【Clone/Like】的时候，市场就会对保守型的CP（Content Provider）表现出极度不友善的空间挤压

从当前的市场竞争程度看，超级企业之外的【套路】+【Clone/Like】策略，都会掉入【立项时看起来稳妥】+【发行时竞争乏力】的尴尬【陷阱】

这种【陷阱】会吞噬掉CP有限的资源和机会

Ａ，被动 B，低效/投产比极低 C，风险极高

如果时间拉长一点，比如三年，就会看到，很多曾经的竞争力公司，也在【套路】玩不动的道路上虚耗掉了

我们在调研环境里，看到最惨烈的情况往往都是：用套路化的产品，硬杠更强悍公司的优势资源，连声音都发不出来就惨淡收场

市场只会越来越寡头化，同时不断强化【套路】+【Clone/Like】，仅剩的盲区就是【Idea】+【Design】，近几年来，能在大公司笼罩的环境里崛起的都在这个区间：【Design】做得好+【Monetise】运用得好

这几年，靠【套路】+【Clone/Like】上位的小型CP基本上灭绝了

基本上，这是我们对现在和未来产品市场的认知：以前能娴熟运用的【套路】+【Clone/Like】策略，对CP来讲，陷阱远远大于机会

甚至连很多资源公司的套路产品在大IP的加持下，也走不远了…

第五篇，关于Supercell投资Trailmix的评述：鉴于king近两年都在产品试错，以及伦敦工作室没有新力作，以及Carolin Krenzer传统销售和咨询顾问出身，偏向于管理，Tristan Clark新闻记者出身，倾向于产品设计，再加上Trailmix创始团队没有体现出坚实的技术合伙人以及艺术风格向合伙人，在休闲游戏领域再造辉煌，其实是有难度的

Supercell投资Trailmix的这则新闻，我只想说一下Carolin Krenzer提到的只坚持做移动游戏的信念：You don’t need a lot of people to make something great，that is still true for the mobile games industry（这句截图新闻里没有）

这是我们以前分享过的很熟悉的桥段：

大概2011年的时候Kristian Segerstrale（Glu Mobile前身MacroSpace，Playfish，Supercell，Super Evil Mega Corp）做了一次演讲谈到的话题：在移动领域任何公司都有可能改变整个行业Think big，When you think of your vision, make it bigger and make it bolder

…………

如果，如果要再说一句，那就是：Trailmix创始团队没有体现出坚实的技术合伙人以及艺术风格向合伙人

Carolin Krenzer传统销售和咨询顾问出身，偏向于管理，Tristan Clark新闻记者出身，倾向于产品设计

鉴于King近两年的新产品瓶颈，以及King伦敦工作室推出的Shuffle Cats这款偏离King体系且表现没有那么符合预期的情况下

突围，并没有传说中那么明确，或者那么犀利

【所以，理论上，这个创始结构，并不保险】

看看我们以前列的Supercell的初创团队

A，六大创始人（Petri Styrman，Visa Forsten，Mikko Kodisoja，IIkka Paananen，Lassi Leppinen，Niko Derome）+稍后加入的COO/CFO Janne Snellman，都是从2000年左右的Sumea Interactive时代以及后来的Digital Chocolate开始协作的

现在说2000年，已经是18年前了

B，团队组建后，七大核心都是各司其职的专业高手

IIkka Paananen是CEO

Janne Snellman是COO/CFO

Lassi Leppinen是产品负责人

Petri Styrman是美术负责人

Mikko Kodisoja是设计负责人

Visa Forsten是编程负责人

Niko Derome是服务器架构负责人

没有人员冗余，没有岗位缺失

都是行业老兵，都是创始人，做到尽善尽美都是本职所在

第六篇，Superdata呈现了移动游戏头部竞争力游戏的营收体量，Top 10手游的年营收能力都在10亿美元级别，Top3是15亿美元级别；伽马数据对阴阳师IP的潜在价值研究，呈现了一款引领市场的产品设计可以释放的商业价值空间有多巨大（伽马数据对阴阳师IP的价值估计是70亿美元）

伽马数据和昨天Superdata的数据一起看的话，就可以看到一个很有概念的方向了：

Ａ，Superdata呈现了移动游戏头部竞争力游戏的营收体量，Top 10手游的年营收能力都在10亿美元级别，Top3是15亿美元级别

B，伽马数据对阴阳师IP的潜在价值研究，呈现了一款引领市场的产品设计可以释放的商业价值空间有多巨大（伽马数据对阴阳师IP的价值估计是70亿美元）

当然，以上数据基于估算并不一定准确，但以上的数据可以看到：一款手游产品做到拔尖时，大概是什么样的市场空间

第七篇，梳理了Appannie 2017 Top 52中涉及的三个问题：入榜公司主要靠什么产品支撑＋欧洲公司的出售，下载和创意问题＋24家进榜和掉榜公司的成因分析

解读下Appannie 2017 Top 52，以下主要探讨三个问题：Ａ，竞争力产品都是老产品 B，为什么中日韩美四国外上榜公司少 C，从2016版到2017版发生了哪些竞争力变化

Ａ，这是以营收估算为前提的榜单，刷了一下榜单，可以很清楚看到这52家公司除了Netmarble的Lineage 2Revolution（2016.12），MZ的Final Fantasy XV Ａ New Empire，NcSoft的Lineage M，Nintendo的Fire Emblem Heroes，Gree的SinoAlice，龙图的热血江湖外，其余46家公司核心营收支持应用和游戏都是发行周期相对长时间的项目

换句话说，AppAnnie Top 52中的46家都是依靠持续运营，而不是靠绝对竞争力新品来角逐市场的

剔除掉以上六家，其他46家的核心营收产品依次是：腾讯的王者荣耀，网易的梦幻西游，Activision Blizzard的Candy Crush Saga，Supercell的Clash Royale，Mixi的Monster Strike，万代南宫梦的Dragon BallZ Dokken Battle，Sony的Fate/Grand Order，Line的Disney Tsum Tsum，Playrix的Gardenscapes，Square Enix的Final Fantasy Brave Exvius，EA的Star Wars Galaxy of Heroes，Gungho的Puzzle & Dragons，CyberAgent的Granblue Fantasy，Konami的实况野球，Zynga的CSR Racing 2，Niantic的Pokemon Go，IAC的Tinder，IGG的Lord Mobile，巨人的Slotomania Vegas Slots Casino，Elex的Clash of Kings，NetFlix的Netflix，Gamevil的Summoners War，DeNA的Final Fantasy Record Keeper，Colopl的白猫Project，Nexon的冒险岛M，百度的爱奇艺，Churchill Downs的Big Fish Casino，Funplus的King of Avalon，Aristocrat的Heart of Vegas， Time Warner的HBO Now，Glu的Design Home，Peak Games的Toy Blast，Sega的锁链战记3，Microsoft的Minecraft，Scientific Games的Kackpot Party Casino，37的永恒纪元，Google的Youtube，Caesars的Slots Casino House of Fun，Pandora的Pandora Music，乐元素的开心消消乐，Scopely的WWE Champions，Rovio的Angry Birds 2，游族的少年三国志，Kakao的Kakao Talk，Klab的LoveLive

B，至于为什么榜单里都是中国，美国，韩国和日本公司，因为其他地区特别是欧洲公司有竞争力的基本都被收购完了

我们以前梳理的名单：

上次提到大量竞争力移动游戏公司都卖掉了，这个视角如果放到欧洲的环境就会感觉更明显：这几年在欧洲市场（包括欧洲化的以色列）冒尖的移动游戏公司，稍微长大，就大部分都卖光了

king（英国）-Activision Blizzard

Playtika（以色列）-巨人网络

Supercell（芬兰）-腾讯

Playdemic（英国）-Warner Bros

Pacific Interactive（英国）-Caesars

NaturalMotion（英国）-Zynga

Miniclip（瑞士）-腾讯

Mojang（瑞典）-Microsoft

Dragonplay（以色列）-Bally Technologies

Social Point（西班牙）-Take Two

Plarium（以色列）-Aristocrat

Innogames（德国）-Modern Times Group

Gram Games（英国）-New China Dragon（？）

Gameloft（法国）-Vivendi

Outfit7（英国）-金科文化

Future Games of London（英国）-Ubisoft

Bigpoint（德国）-游族

eRepublik Labs（爱尔兰）-Stillfront

Goodgame Studio（德国）-Stillfront

Diwip（以色列）-Imperus

Chillingo（英国）-EA

Ketchapp（法国）-Ubisoft

…

当然欧洲有一大批整下载非常厉害的公司，比如Voodoo，Ketchapp，Outfit7，Tabtale，Kiloo，Nekki，Mediocre，Bearbit，Zeptolab，FingerSoft，IIIusionlabs…

以及创造力爆棚的创意公司，比如Fireproof，Frogmind，Ustwo，Playhead，Simogo，Amanita Design…

C，从2016年版到2017年版，总共有24家公司发生了变动，其中：Spotify（Spotify Music在主流市场掉得厉害），完美世界，蜗牛游戏，Kabam（被分拆消解掉），Inter national Game Tech（卖掉现金牛Double Downs），Gumi（新老交替没衔接到），Marvouls（剑与魔法的境界昔日的女神，进入瓶颈期了），吉比特，昆仑游戏，IM30，Ateam（没什么新游），Miniclip（还在8 Ball Pool时代），12家掉出了榜单

要说掉得最快的肯定是Spotify Music，被Pandora Music顶替了

另外进入2017版的12家分别是：以Lineage M一飞冲天的NCSoft，收购Playtika的巨人网络，推出竞争力新品Guns of Glory的Funplus，推出竞争力游戏Fire Emblem Heroes和Animal Crossing Pocket Camp的Nintendo，Toy Blast所向披靡然后又迭代了Toon Blast的Peak Games，推出永恒纪元和大天使之剑的37游戏，推出热血江湖的龙图游戏，海外效果明显的游族，至于Kakao，Google不知道为啥2016版竟然没有，最后一个是Rovio

第八篇，以Brendan Greene（Playerunknown‘s BattleGrounds）和Dan Porter（Draw Something）为例，谈来自外部兴趣引发的游戏内部设计模式的变革

看到绝地求生全军出击的全网预约8000万+，绝地求生刺激战场全网预约7100万+，并且上架日期未定，按照这种速度，是不是上架时单款游戏的预约数就要1亿+了…

1亿+什么概念：按照Sensor Tower监测的2017年900亿次的应用下载安装计算，两款游戏的预约数就是全球应用下载一年的1/450

作为对比，Cross Fire Mobile这么夯实的用户品牌基础（11年端游运营，持续多年全球最热门的游戏之一）两年的下载量是2亿（其中还有一大部分得益于Battle Royale概念的荒岛特训更新）

而这种疯狂起始于一个Photographer和Graphic Designer想做出紧张感到位游戏的执念（参阅下文提到的早先的朋友圈），Brendan Greene扇了一下翅膀，没想到在中国市场刮起了超级旋风（两款改编游戏的预约都是奔着1个亿去的…）

引领行业变革的不是传统FPS领域的开发天才

引领行业变革的是一个游戏玩得不爽想要不一样的玩家

上一次由外行革新游戏世界的应该是Draw Something的Dan Porter吧（我看了下他卖掉Omgpop后，果然卖它2个亿美元就不再从事游戏相关的产品了，进了经济公司William Morris Endeavor和创建了移动版ESPN体育社区OverTime）

…………………

午饭时间看了一篇访谈，标题叫：Meet Brendan Playunknown Greene Creator of The Twitch Hit Battle Grounds

Rolling Stone又成功包装了Playerunknown‘s BattleGrounds的设计师Brendan Greene

Ａ，非全职和专业游戏设计师（之前主业是Photographer和Graphic Designer）

B，既不追经典游戏比如Zelda，不迷恋游戏大神比如小岛秀夫，对喜欢玩的大牌游戏比如Call of Duty还各种玩不爽

C，年纪一大把（PUBG上线是41岁，现在是42岁），还不甘寂寞，生活不如意，还各种折腾

D，对游戏有非常严肃而且清晰的执念：让玩家重视自己，重视游戏进程，充满变数和未知，时刻有紧张感【我们重复提的理念也类似：Emotion（紧张感），Social（交互场）和System（压力场）对我们做产品设计的重要性】

并且有想法后，即使势单力孤，也要着手尝试，他在2012年就做了一家公司叫 Battle Royale Games开始探索

简单说：有想法，很执着，没有经验藩篱障碍

当然运气也很好，包括DayBreak，BlueHole都没有直接抄他，而是邀请他一起实现他的构想，这两家要狠一点直接抄了，对没资源的Brendan Greene就是灭顶之灾

第九篇，探索那些游戏的日常营收量级下来了，发行商已经基本放弃，常年不更新（这个常年指的是2年以上，或者退一步说1年以上），但仍然有一些用户不离不弃，不仅追问更新问题，还在往游戏里持续充值，的背后的用户留存逻辑

在调研环境里，我特别留意的一类游戏是：游戏的日常营收量级下来了，发行商已经基本放弃，常年不更新（这个常年指的是2年以上，或者退一步说1年以上），但仍然有一些用户不离不弃，不仅追问更新问题，还在往游戏里持续充值，虽然量级有限，但起码也领先了大量的新游戏

比如腾讯代理的糖果传奇（原版King的Candy Crush Saga），游族的女神联盟，DeNA的怪盗Royale，卓越的浪漫庄园，Scopely的Kings of the Realm Conquer the throne，甚至Storm8的Restaurant Story2…

我特别想知道和探索这些用户群的投入点

特别是在：一些游戏想尽办法也留不住用户 VS 一些游戏已经处于随时可能终止运营维持状态，还有用户不离不弃 的环境里

这也是我们着重关注的两个领域：Ａ，环境适应性的产品具备什么特征 B，用户的留存设计优先于用户获得…

第十篇，以Call of Duty Black ops Zombies和Five Nights At Freddys的真实数据为例来测算数据分析平台ThinkGaming的估算中存在的问题

上次吐槽比如ThinkGaming卖得死贵的数据分析非常差，有朋友问到底差在哪

我把一些流行的不带IAP和AD的游戏数据剥离出来就非常清晰了（App Store美国部分）：

Ａ，Getting Over it，4.99美元，Thinkgaming的下载估算是1482次，这样日营收7395.18美元

B，GTA：San Andreas，6.99美元，Thinkgaming的下载估算是1114次，这样日营收7786.86美元

C，Call of Duty Black ops Zombies，6.99美元，Thinkgaming的下载估算是185次，这样日营收1293.15美元

D，Five Nights At Freddys，2.99美元，Thinkgaming的下载估算是873次，这样日营收2610.27美元

选择无IAP+AD的游戏是为了避开可能存在的失误

那问题就来了，App Store Grossing的排位数据是公开的

从公开的Grossing排位可以看到Getting Over It排名230，GTA：San Andreas排名272，Call of Duty Black ops Zombies排名614，Five Nights At Freddys排名643

这样Grossing排名Five Nights At Freddys比Call of Duty Black ops Zombies靠后几十名，但是Five Nights At Freddys的营收却是Call of Duty Black ops Zombies营收的2倍+

数据有时候是可以相互验证的，角度很多，以上可能是最粗暴直观的一种…

就好像我们上次吐槽另外一家数据分析公司：当月Monster Strike和Fate/ Grand Order（在海外数据更理想，是中国，日本，韩国和美国能够同步进入营收Top 10难得一见的案例）旗鼓相当，Playrix明显滞后于Supercell，然后他们得出结论：Mixi》Supercell，然后Sony《Playrix，那接下来要怎么说…

第十一篇，做产品所努力追寻的市场共识和用户心理认知基础：普遍存在，但缺乏激活点的基础需求，也是我们上次聊到的：找到普遍情绪的压抑点，用产品释放它

晚上看到旅行青蛙的累计差评也好几千了，聚焦问题都在语言障碍影响了游戏体验，也就是我们上次分析的：旅行青蛙更依赖文本交互而不是更依赖游戏感（至少在游戏初期就是这样），突然好想再接着说一点看法

当然质问一款游戏凭什么流行从来都不是我们看事情的角度，我们更期待挖掘到的是：它是如何即使有明显问题，仍然能够自我发酵，从小范围走向大规模流行的

这也是我特别好奇的地方：Ａ，用户都玩出了随缘的佛性特征 B，用户都玩出了养娃体验，甚至主动对抗起另外一款热门游戏恋与制作人（这款也是靠激活和消费用户的情绪驱动流行）

为了说明事情，以下请允许我掉掉书袋

先说一下Albert Ellis的ABC Theory of Emotion，也就是Ａ（Activating Event）-》B（Belief）-〉C（Consequence）

这是一个情绪感知进程：外部发生了一个应激事件-》这个信息流流向我的感知系统，我的脑细胞们把数据库打开，进行甄别匹配-〉没什么可匹配的，再见；或者发起匹配警报，同学们，这就是我们想要的

把它放到旅行青蛙身上，就是：首先它不是一款普通的游戏，它能捕捉你的情绪（随缘的佛性+养娃的体验）-》怎么你们都这么说，到底真的假的啊-〉原来你们没有骗我，还真是啊

这就是我们想说的一点，也是C.E.OSGood的逻辑：原来，我们有内在判断认知的一致性

而这种一致也是我们做产品所努力追寻的市场共识和用户心理认知基础

这就是所谓的：普遍存在，但缺乏激活点的基础需求

也是我们上次聊到的：找到普遍情绪的压抑点，用产品释放它

曾经我以为旅行青蛙是从众环境典型的替代思考案例，但从实际的用户评价里可以看到，【约定的情绪概念很重要，但这种情绪表达要真的能够打动用户的底层认知，才能奏效】也就是说这种先入为主的替代思考对用户来说是有效的

在我自己对人的认知里，【唯我（Solipsism）】是非常重要的前提界定：你要影响一个人（受迫性的和势力挟裹性的除外），首先要能获得他自己内在角度的匹配认同，我们在上面演示了ABC的理论渗透路径，再说几个更高度抽象的，比如：王守仁同学说心外无物；比如George Berkeley说我闭上眼睛你们就都消失了；比如John Locke说你以为你是红色的，不好意思，我觉得你是红色的你才是红色的

当然类似Avenarius和Protagoras也很有趣：没有我的同意，你们都不存在

以上，只是在说一个问题：旅行青蛙和恋与制作人一样，抓到了用户普遍的等待激活的情绪，他们在社交网络的传播和共鸣节奏，刚好也在说明匹配用户认知需求的游戏爆发力有多可怕

我们一直在谈游戏环境的Social和Emotion，看起来方向没有偏差，接下来就看我们够不够功力把它做出能释放用户情绪的产品了

第十二篇，以king和mz为例，谈即使是在全球最拔尖的移动游戏公司里，仍然存在大量的内部负面评价，且这些评价消极到让人误以为这些公司一塌糊涂

和瓶颈期的MZ相似，在新的竞争力产品上多年没发力的King也有很多来自内部很负面的评价，典型的关键词包括：

No Friendly ， Lack of Trust ，Unhappy Environment，Fake Autonomy ，Office Politics ， Culture Values Are Ａ Lie

我很喜欢去探索瓶颈期的公司员工角度的内部观察：因为利益相关，特别情绪化，会放大个人内心看到和思考的部分

把这部分剥离出来并不能说明公司的问题，但可以看到：团队成员的基本诉求是什么

我把King和MZ那些情绪化的抱怨梳理下，大概可以明白一个团队的成员在他的角度，他期待的是什么：

友善互信的团队氛围+ 弱化公司角度的管控，让团队更有创造弹性 + 大家是来做事的，不是来玩办公室政治的 + 付出和回报能够更成比例…

少点扯蛋，多干点实事，原评价说King：

Ａ，Focus on saying the ring thing，and not doing the right thing

B，Does not reward hard work，reward people who are good at making presentations

当然还有一条最直接的：King is gradually becoming a new Zynga

不过隔壁Zynga的人可不这么想，他们觉得他们已经Electronic Arts化了，别老瞎扯以前印象中的Zynga：Become another extension of Electronic Arts，I often heard“I left Electronic Arts ，Already”

…………………

刷了一下瓶颈期的MZ（Machine Zone）在职员工的负面评价，仍然在大部分公司的样板区间：Ａ，加班时间长 B，老板挫，管理差 C，公司文化渣

MZ的负能量也没评价出新花样，举几个例子：

Ａ，This Company is full of lies any where

B，No trust / Hostile work environment

C，This is a company without any ethics or principles

D，Chaos and Re-orgs are everywhere

E，Heavy politics are going on all the time

不过有一条很有趣：If we are a game company ，where is the second and the third game；If we are an infrastructure company，where is our sales and account management

在业界，MZ是4 X Strategy Games的全球标杆

但MZ同样要面对：企业的诉求 VS 员工诉求 不匹配的烦恼

本文节选自近期的朋友圈，欢迎探讨交流，郑金条，微信zhengjintiao