移动游戏头部产品不断出现累计10亿美元级别和月营收数亿美元的趋向让未来更值得遐想

第一篇，在Winner Takes All，二八法则横行，只有头部才能彰显力量的世界里，位置和选择决定了一切，先有对的选择，才能靠自己的能力-努力，在趋势-杠杆力量的配合下，兑现和放大价值。一样的智慧，一样的资源，你把它用在低效的地方它就让你做尽无用功，挣扎陷入困境；你把它用在高效的地方它就回报你一个美好的时代

第二篇，每一次现象级产品的出现（比如Social Game早期的Zynga的绝对爆款FarmVille，Mobile Game早期的Rovio的绝对爆款Angry Birds，腾讯游戏的绝对爆款王者荣耀）都是新一轮用户拓展（用户到达和渗透）和养成（用户体验和消费）的开始，都是一次市场再教育机会，这些产品之前和之后，用户市场体现出来的游戏感和游戏状态是完全不一样的。在王者荣耀之前，谁敢断定这么Hardcore向的MOBA能成为国民游戏吗，现在谁都能体验和欣赏MOBA游戏了，这对用户市场的渗透和养成就是一次跃进

第三篇，移动游戏头部游戏的营收能力在用户基数不断放大，用户体验习惯不断养成和市场容量不断放大的支撑下，越来越趋向出现井喷式的单款游戏营收规模，10亿美元已经越来越成为一款移动游戏营收竞争力的里程碑标准，甚至开始出现单月营收在数亿美元的超级手机游戏，同样也让有潜力进入头部竞争环境的产品在未来的营收空间充满了最美好的想象力，这是匹配用户消费市场的游戏赚得盆满钵满的时代

第四篇，商用环境的变现方式，逻辑和难易程度，在用户市场的配合驱动下，特定区域的游戏体验倾向包括题材属性，玩法特征，用户互动环节，都很容易出现可预判的定型化，于是从开发层面到用户接受层面就会历经磨合而形成自己的适应性产品，这种产品能够因为匹配当前环境的市场需求而赢得生存和赚钱的空间，这里面最重要的点就是：贴近本地化，再双向互相影响，紧接着再双向互相成就，然后各取所需

第五篇，我所认为的理想团队模型是：团队能把产品真正当作跟自己未来休戚相关，能让自己的人生可能再上一个新台阶的事情，而事实上从企业的设计结构里也在制度上给每一个人的当前付出做好未来潜在回报分配的落实，尽可能把团队变成一个有明确目标指向的利益共同体。潜在的能让自己的未来更美好的利益预期才能让人有用心用力一致的兴奋，其他都很难

mighty-no-9（venturebeat.com）

第一篇，在Winner Takes All，二八法则横行，只有头部才能彰显力量的世界里，位置和选择决定了一切，先有对的选择，才能靠自己的能力-努力，在趋势-杠杆力量的配合下，兑现和放大价值。一样的智慧，一样的资源，你把它用在低效的地方它就让你做尽无用功，挣扎陷入困境；你把它用在高效的地方它就回报你一个美好的时代

在Winner Takes All，二八法则横行，只有头部才能彰显力量的世界里，下图（来自书单）就是最好的注解了：

A，进入高价值区域

B，战略性地保持绝对专注

C，用最有把握的方式取胜

才能靠自己的能力-努力，在趋势-杠杆力量的配合下，兑现和放大价值

我们在8月7号回顾Machine Zone的历史就用了一个绝对残忍的标题：一样的智慧，一样的资源，你把它用在低效的地方它就让你做尽无用功，挣扎陷入困境；你把它用在高效的地方它就回报你一个美好的时代

对我自己来说，也是要常反思的：当你很努力还做尽无用功的时候，一定要停下来看看，是不是自己站错了位置

第二篇，每一次现象级产品的出现（比如Social Game早期的Zynga的绝对爆款FarmVille，Mobile Game早期的Rovio的绝对爆款Angry Birds，腾讯游戏的绝对爆款王者荣耀）都是新一轮用户拓展（用户到达和渗透）和养成（用户体验和消费）的开始，都是一次市场再教育机会，这些产品之前和之后，用户市场体现出来的游戏感和游戏状态是完全不一样的。在王者荣耀之前，谁敢断定这么Hardcore向的MOBA能成为国民游戏吗，现在谁都能体验和欣赏MOBA游戏了，这对用户市场的渗透和养成就是一次跃进

其实我反倒觉得每一次现象级产品的出现都是新一轮用户拓展（用户到达和渗透）和养成（用户体验和消费）的开始

Social Game早期的Zynga的绝对爆款FarmVille（包括国内社交平台的农场游戏）

Mobile Game早期的Rovio的绝对爆款Angry Birds和Halfbrick的绝对爆款Fruit Ninja

腾讯的王者荣耀也基本相似：

将用户渗透到达和用户体验养成推向新的阶段

非常规意义上的用户，快速养成，成为游戏玩家

非正式和非重度玩家，快速养成，成为沉浸式玩家

我觉得，每一次现象级产品的出现，都是一次市场再教育机会

这些产品之前和之后，用户市场体现出来的游戏感和游戏状态是完全不一样的

在王者荣耀之前，谁敢断定这么Hardcore向的MOBA能成为国民游戏吗

现在谁都能体验和欣赏MOBA游戏了

这对用户市场的渗透和养成就是一次跃进

王者荣耀将国内的用户市场形态一下子提升至了新阶段

第三篇，移动游戏头部游戏的营收能力在用户基数不断放大，用户体验习惯不断养成和市场容量不断放大的支撑下，越来越趋向出现井喷式的单款游戏营收规模，10亿美元已经越来越成为一款移动游戏营收竞争力的里程碑标准，甚至开始出现单月营收在数亿美元的超级手机游戏，同样也让有潜力进入头部竞争环境的产品在未来的营收空间充满了最美好的想象力，这是匹配用户消费市场的游戏赚得盆满钵满的时代

以前一款游戏下载个百万级别，一款游戏营收千万美元级别，就会通过各种渠道的PR做Milestone的再营销

现在只有类似Goodgame Empire: Four Kingdoms 的总营收8亿美元，马上就要上10亿美元的里程碑了才会有特别的新闻兴奋点

这个梗，前不久，Com2us和Summoners war刚刚玩过

当然，更劲爆的诸如：NCSoft旗下Lineage M上架首月预估营收在2.33亿到2.68亿美元；Netmarble旗下的Lineage 2: Revolution上架首月创造营收1.76亿美元；比如3000+家上市公司的利润不如王者荣耀单款游戏的营收

前不久我们才在说手机游戏营收数十亿美元的游戏越来越多

进入了10亿美元级别营收的移动游戏俱乐部【开始越来越常见了，头部产品，赢家通吃】，比如：腾讯的王者荣耀，Mixi的Monster Strike，Supercell的Clash of Clans，Machine Zone的Game of War，Niantic Labs的PokeMon Go，King的Candy Crush Saga，Gungho Online的Puzzle & Dragons，Line的Disney Tsum Tsum

手机游戏的头部产品营收能力，已经超越常规认知局限了（动不动就有游戏对外宣称超10亿美元）

第四篇，商用环境的变现方式，逻辑和难易程度，在用户市场的配合驱动下，特定区域的游戏体验倾向包括题材属性，玩法特征，用户互动环节，都很容易出现可预判的定型化，于是从开发层面到用户接受层面就会历经磨合而形成自己的适应性产品，这种产品能够因为匹配当前环境的市场需求而赢得生存和赚钱的空间，这里面最重要的点就是：贴近本地化，再双向互相影响，紧接着再双向互相成就，然后各取所需

腾讯包括其他游戏属性的上市公众公司，每个季度都有很明确的财报压力，财报必须得符合市场和分析师的当前和未来预期，为股东和投资者负财富增值责任

所以，每个季度和财报周期，都需要产品体现足够的营收竞争力

这个竞争力包括：

A，增长的可持续性

B，力压任何竞争产品，拿到最好的用户数据和营收数据

为保障以上竞争力的实现，公司需要考虑：

C，产品尽可能满足大范围用户需求

D，产品尽可能满足本地匹配的用户需求环境

这里面就会涉及到几点：

E，如何保障做出产品就能兑现价值，规避做无用功或沦为小众市场的风险

F，如何实现人才，资源搭配的最合理产出，也就是用同样的人和资源在一个固定的商业环境里做什么产品能实现效益最大化，这就决定了在商用环境里，最拔尖的人才和资源，在【投入高，逼格高，但沉没风险高】和【投入高，符合市场需求，且回报预期稳定】之间，在财报压力下，就会有合理的选择

让一家游戏公司投2亿美元，500个开发者，3年做产品，出来有可能连回声都没有，那在资本市场的灾难就显而易见了

至于很多海外顶级的3A制作公司，这是他们安身立命的出发点，因为除了这个，他们还没有在其他商业模式里找到赚钱的方式，也没有被验证，把3A做到最好是他们的环境选择

而腾讯把最好的人才和资源，用来满足本地化的产品需求，并获得超级回报，也是环境的选择

脱离环境谈产品，生存首先就是一个问题

第五篇，我所认为的理想团队模型是：团队能把产品真正当作跟自己未来休戚相关，能让自己的人生可能再上一个新台阶的事情，而事实上从企业的设计结构里也在制度上给每一个人的当前付出做好未来潜在回报分配的落实，尽可能把团队变成一个有明确目标指向的利益共同体。潜在的能让自己的未来更美好的利益预期才能让人有用心用力一致的兴奋，其他都很难

我自己理想化的团队日常做事结构模型：

A，小团队，10人左右

B，圆桌化，抬头或者侧身就能交流

C，做好休息区域和能量补充区域后勤服务

D，墙面都调整成玻璃会议版

D1，一版用来完整拆解项目，模块清晰，版本迭代有顺序，做到每个人对项目都心中有数（有任何调整，都用颜色笔区分），最怕只看见眼前一小块就开始埋头苦干了

D2，一版用来拆解当周的项目任务，细分任务的对应负责人，预估完成时间，完成情况，相互配合的调节情况，每个人的工作节奏清晰化，任务消化明确化，做到合理配合

当周任务当周完成，让人和项目进度彼此透明

D3，一版用来做临时讨论和演示使用

E，项目周期化，在周期以内适当保持强度和专注，以保障项目能成和以保障团队能从项目能成这个前提下获利最大化为两大终极目标，任何与这两大目标相背离的消极影响都应该被修正

F，强化真诚做事和自律做事（他律会趋向于寻找符合要求的最低边界，也就是在合规的弹性区间里不断去试探规则能够接受的下限，并以所能接受的最下限为红线，如果最下限还有机会再拉低，毫无疑问再拉低就是一个下意识的选择。这类似于强制规范，以不触犯禁忌的底线为优先条件。他律或者说有效的制度能够帮助企业守住底线，但他律对突破性的价值创造几乎无能为力，小团队四平八稳还不死？）

F1，遴选出相信并愿意一起奋斗的团队成员（如果不信，真诚配合就没有了，鄙视链就起来了，责任也只对薪酬负责，而不是对项目整体效益负责）

F2，提供有竞争力的薪酬，保障成员家庭生活（天天谈理想高大上，给家人改善下生活都做不到，理想不能当饭吃的时候，其他诱惑就会坚决到来）

F3，提供一起奋斗的未来预期，提前落实全力以赴做事有哪些潜在的效益（如果艰苦奋斗有份，但出成果后的收益充满未知数，甚至有可能没有，就很难保障全力以赴，当然需要投入才能兑换）

全力以赴是一个很重要的标准，你有10分的能力，用了6分事情算过得去也能交差，但你用了10分，说不定项目就因为你这10分而出彩了…

让一个人没有顾虑地全力以赴，首先得创造和提供条件，总不能你创业你有理就凭空要求其他人纯奉献？有更合适的地方，谁还不跑…

我觉得创业公司，最大的盼头，就是：用心用力一致，艰苦卓绝全力以赴一段时间，成了，未来就不一样了

以上，理想中…

第六篇，我不认为一时的失意，就是孤独；真正的孤独是，你很努力，但啥也没做成，你正在怀疑你自己，那才是孤独。

（评述陈春花教授最新的文章）不得不说，当一个人试图用不熟悉的领域做例证，往往容易力不从心，张冠李戴，这篇引述案例的手法有点像中学生

原文【陈子昂是孤独的，这孤独在他诗作“前不见古人，后不见来者，念天地之悠悠，独怆然而涕下”中表现得淋漓尽致。康德是孤独的，这位孑然一身的哲学大师，终生只能对着“头上的星空”冥思苦索。卢梭也是孤独的，并因此而写就了著名的《一个孤独者的思想散步》。马克思、贝多芬、凡·高、尼采、海德格尔、萨特、爱因斯坦，还有鲁迅、傅雷……他们都是孤独的最强烈的体验者】

建立在感性的模糊的概念认知，而不是真切地熟悉他们的人生过程

作者提到的几个人物从现在看履历都非常精彩（我觉得人生的挫折和磨难不是孤独，而是做出超乎寻常价值之前必要的经历）

在探索力和创造力爆棚的人面前，孤独定义就显得很牵强（你根本不知道他们沉浸在创造思维世界的样子有多满足或者有多疯狂）

陈子昂的形象更适合：苦志，我要实现某个目标，潜心蛰伏几年多读书，然后在智识上凌驾大部分人，让人刮目相看

卢梭的形象更适合：励志，混在底层最糟糕的流浪生活，只要多读书常思考，一旦机会合适终究会有以学识本身向更高阶层逆袭的可能和能力

康德的形象更适合：规律，一个表面上刻板到死的人是如何理性地解构整个人生思维世界的，用精准的人生将一个国家的哲学引入新的逻辑境界

贝多芬的形象更适合：抗争，用超级素养和能力对抗命运的残酷，在最绝望的地方做出最震撼人心的作品

…

我不认为：一时的失意，就是孤独

真正的孤独是：你很努力，但啥也没做成，你正在怀疑你自己，那才是孤独

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