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共赢才是最好的企业文化,其他都是纸老虎一戳就破及其他

发布时间:2017-08-14 09:16:17 Tags:,,

共赢才是最好的企业文化,其他都是纸老虎一戳就破及其他

目录:

第一篇,公司和成员能够协同共赢才是最好的企业文化,其他都是纸老虎一戳就破

第二篇,中国移动游戏环境的三大厚实基础:庞大用户基数,良好在线支付习惯和超长在线时间

第三篇,仪式感让我们以更郑重的态度来对待下一刻即将发生的事情

第四篇,Zynga在遭遇发展瓶颈时的病急乱投医是整个游戏史上非常典型的游戏管理案例

第五篇,摸清国产游戏市场竞争力(国产游戏在国内市场和国产游戏在海外市场)基本面是行业认知的基础

第六篇,Winner Takes All让游戏头部系列产品也存在残酷的营收结构二八法则

第七篇,在投融资角度,夯实的自我基础才是对抗风险最核心的支撑价值

第八篇,来自道德经对行动事态的判断:不知常,妄作,凶;知常,容

第九篇,没有破釜沉舟的自我革新勇气,发展瓶颈和生存危机时刻就在身边

第十篇,成功大部分都是熬出来的,只是需要注意的是别在爆发前把自己熬死了

Minecraft(from venturbeat.com)

Minecraft(from venturbeat.com)

第一篇,公司和成员能够协同共赢才是最好的企业文化,其他都是纸老虎一戳就破

和上次在《管理好员工的期望值》中的评论一样(参阅附录),我自己对企业文化的理解是:归属感,成员为公司全力以赴做好事业,公司为成员在付出的基础上提供尽可能的保障和回报

我觉得最好的公司文化就是:企业快速发展,效益看得见,然后每个参与者能拿到满意的回报

抛开企业效益和成员高回报,谈文化就显得好无力啊,说多了不仅尴尬还很虚…

…………………………………

附录:

我觉得职场预期始终是三条线:

一条是匹配预期和超出预期的收益;

一条是逐步实现相对自主化的掌控力;

一条是相对舒心的工作环境(至少从搭档的人际角度,有安全感和信任感)

每一个人都会做自己的权衡和比较,在不同的选项中选择对自己更为有利的那个答案

即使现在将就了,下一刻TA还是会继续做比较,只要时机合适TA就会做出选择

从管理更实际的角度,就是:如果TA是你认定的合适的拼版,你能做的就是让TA在面临选择时成为TA的最优选项,甚至营造好环境不要让TA产生需要做选择的考虑

我觉得企业日常经营中的所谓各种蝇头福利,表面的称兄道弟,对想做事和有更高追求的人来说是没有吸引力的,真正有吸引力的是:

简单的人际关系-舒心的工作环境-能全力以赴甚至挖掘潜能的表现舞台-与自己的专注投入相对应的收益以及潜在能放得更大的产品效益

第二篇,中国移动游戏环境的三大厚实基础:庞大用户基数,良好在线支付习惯和超长在线时间

中国互联网络发展状况统计报告提到的截至2017.06,中国上网用户的在线行为分析:

上网总用户7.51亿,占人口总数的54%

7.51亿上网用户,其中:

68%使用网上支付,5.1104亿

56.1%玩网络游戏,4.2164亿

手机上网用户7.24亿,其中:

69.4%使用手机网上支付,5.0185亿

53.3%玩手机网络游戏,3.8546亿

用户每周平均在线总时间26.5小时,用户每天平均在线总时长3.8小时

这部分数据说明当前的用户环境:

A,游戏玩家基数足够庞大

B,用户在线支付环境理想

C,用户的时间投入实现了:高频性-零碎性-持续性

这也是做好产品最离不开的基础

第三篇,仪式感让我们以更郑重的态度来对待下一刻即将发生的事情

我很认同这篇提到的仪式感和每一个人找到让自己瞬间专注进入状态的暗示方式。毫无疑问,我们大部分的时间使用都是极其低效的,基本上无价值或者低价值都是最惯性的事情。事实上,我们真的需要仪式感来唤醒自己对时间无效流逝的重视

毕竟,比如,写下以上这段话也是用生命换来的…

………………………………

前段时间聊到的我为什么对存在仪式感的事情充满着迷,主要在仪式感本身能形成非常强的心境暗示,而心境暗示的基本形态是:

第一种,在做事情以前形成一种惯性暗示:我将开始做某种事情和行为,我需要在此时找回我自己专注的对应性,而仪式感的惯性让我迅速地找到自己应该有的匹配状态

第二种,强化事态的重要性,未来不可将就,不可妥协,不可懈怠,不可亵渎,需要我们更虔诚,更踏实,更专注,更齐心协力地把事情做好

第三种,仪式最核心的效能还包括敬畏时间的节点,一个是告别,一个是迎接,而这两者最共同的表征都是敬畏时间的节点,用最严肃的仪式对待时间所附属的人生意义:

即将到来的,在这一刻真的到来了;已经过去的,在这一刻真的过去了。往者不可谏,来者犹可追。

(生活的态度和氛围的营造,这不是普通的日子,对你来说,这是可以精彩的时刻)

第四篇,Zynga在遭遇发展瓶颈时的病急乱投医是整个游戏史上非常典型的游戏管理案例

不得不说,Zynga是游戏史上非常另类的存在:靠弱游戏性的Social Games成为Facebook平台游戏霸主,在遭遇瓶颈时又试图押重注在博彩游戏甚至政策风险非常大的真人博彩游戏(比如ZyngaPlusPoker和ZyngaPlusCasino,比如找来博彩业出身的Maytal Ginzburg当运营老大),在继续不符合预期时,换血成为一家EA基因的移动公司,我们早先还列了一个清单:

(以下名单仅限于VP和GM以上级别,包括Zynga现在职和已离职的名单,非高管因为实在太多,就列不下了,另外名单可能不完整,我不是Zynga HR,没办法做到绝对精确)

Jeff Karp

John Schappert

Frank Gibeau

Bernard Kim

Gerard Griffin

Barry Cottle

Matthew Bromberg

Scott Taylor

Mike Verdu

Ken Shuck

Benjamin Webley

Henrik Lonnroth

Matt Penfield

Pauline Moller

David O’Conner

Patrick Yin

Mike Pagano

Glen Steinberg

Lastikka Marko

Eric Wood

Travis Boatman

Edward Lebreton

Colleen McCreary

Todd Arnold

Tom Casey

Moira Dang

Tim Letourneau

Roy Tessler

Pete Hawley

Zynga是一个很形象的现实案例:当公司遭遇瓶颈时,如果CEO不知道公司该怎么办,大概Zynga就是一个很生动的例子

Clash-Royale(from venturebeat.com)

Clash-Royale(from venturebeat.com)

第五篇,摸清国产游戏市场竞争力(国产游戏在国内市场和国产游戏在海外市场)基本面是行业认知的基础

我们这轮国产游戏市场竞争力(国产游戏在国内市场和国产游戏在海外市场)基本面的摸底调研,涉及全球40个左右的市场,国内600家左右的发行商和研发商,主要意图只有一个:全面更新自己固有的市场认知

领域包括:国产游戏(国产游戏在国内市场和国产游戏在海外市场)到底谁在赚钱,在什么领域赚钱(包括地域上的),用什么产品赚钱(包括题材,玩法特征,商用思维,以及生命力周期),有什么新的适应性趋向(这是我这轮做调研的目的)

看看我们200页左右(前几天的旧图)的A4纸笔记就知道了:这是一门超笨功夫

第六篇,Winner Takes All让游戏头部系列产品也存在残酷的营收结构二八法则

图1-3,来自掌淘的App Store Grossing Top 10日营收数据,先不管准确度的问题,我更关注的是这个数据符合稳定的市场判断:头部中的头部也符合二八法则

图4-7,来自美国市场,说明的同样是这个问题,具体如下:

这几张图深刻地说明了三大残酷的Winner Takes All的例证(美国市场):

A,进入Top 100-1的游戏,瓜分走了应用市场的大部分营收

B,进入Top10-1的游戏,瓜分走了Top 100-1游戏份额的大部分营收

C,Top 1 的营收体量和Top 10的营收体量天差地别

更细致一点地说

A,公司营收第一的MZ(9.175亿美元)是营收第十的Doubledown(1.248亿美元)的7.35倍

B,【2016新游戏】,营收第一的Clash Royale(2.771亿美元)是营收第十的NBA Live(0.101亿美元)的27.5倍

C,2016 Top 5游戏5款总共实现了18.8亿美元,平均单款营收3.8亿美元

而Top 100-26游戏总共75款总共实现18.4亿美元,平均单款营收2400万美元

3.8亿美元 VS 0.24美元,两者相差将近16倍

如果只是进入Top 200-100游戏100款总共实现8.07亿美元营收,平均单款营收800万美元

也就是进入Top5 和进入Top 200-100的营收差距在50倍左右

当然另外一张图说的是,排名第一月均营收4320万美元,排名第100月均营收100万美元,差距在43倍左右

……………………………………………

在Winner Takes All的格局下,进入Top 15以上,且排名相对稳定,才有机会赚得盆满钵满

其他的即使进入了Top 排行榜,在扣除掉平台分成和各种硬成本支出,能不能盈利都是一个问题

因为对公司来讲,背后不是一款产品,有可能1款上排行榜的产品(为了能维持竞争力,都是烧钱套路),背后是10款沉没掉纯成本消耗的产品,甚至更多

所以有些公司看起来流水不俗,但扛不住到处是成本黑洞,一样要亏损

…………………………………………

所以做产品,没有面向Mass Market勇气和更大的用户企图心,大部分也是做【公益】

格局很明确:朱门酒肉臭 路有冻死骨

………………………………………

做得不好,其他100万款都是你的竞争对手

做得好,你只要考虑好Top 10的对手就好了

第七篇,在投融资角度,夯实的自我基础才是对抗风险最核心的支撑价值

这篇新闻很有意思,起码说明了三个问题:

A,甲方和乙方是否在风险和潜在收益之间的平衡逻辑上达成了真正的共识,很多谈判是在初步同意-反悔-博弈-同意-反悔-博弈…的循环拉锯中进行的,没有这个平衡逻辑上的真正共识,就不算谈判完成,想当然也不行,只要觉得自己吃亏的小算盘打起来,这事就很难成

B,甲方和乙方的谈判身份属性,包括是否有相应的决策权,是否有足够的支撑资源,是否存在情感和理念上的相互认同,基本都能够再左右结果的兑现程度,是不是真的觉得是一次共赢机会,是不是觉得双方能够有效互补,是不是觉得双方看起来就是自己想找的那个人,这个人的背后是不是有话语权,是不是手握能真实启用的资源,都很关键,其实聊天聊得好根本不算什么,聊天聊得好不过是一种误区,不能用来判断结果

C,我觉得对待还没到位的资源,更合适的是当作没有一般去筹措应对事态,你不能把希望押宝在可能有的故事里,如果有当然好,如果没有呢,你能把事态变差归结为别人的不作为吗?在别人真正进来成为你的伙伴以前,这事完全是你自己的事情,他还没有帮你扛责任的义务,即使他进来了,他也是小股东,你能把生死问题直接挂在小股东的头上吗?

如果你觉得事情变差是潜在的小股东的错,那不是本末倒置吗

别问我为什么知道ABC,实践出真知啊[衰]

第八篇,来自道德经对行动事态的判断:不知常,妄作,凶;知常,容

《道德经》16章讲的事态判断:千举万变,其道一也(当然这句话是荀子说的…)。事情可以很繁复,可以充满各种伪装,但总有它的落脚着力点和路径,让自己在不烦乱中慢下来,总会抓到它的本原和缺陷,而这就是解决之道

致虚极,守静笃,万物并作,吾以观其复。

夫物芸芸,各复归其根

归根曰静,是曰复命

复命曰常,知常曰明

不知常,妄作,凶

知常,容

第九篇,没有破釜沉舟的自我革新勇气,发展瓶颈和生存危机时刻就在身边

Jam City CEO Chris DeWolfe的这段描述

A lot of companies have failed, because they’ve gotten out of their sweet spot

让我想起今天跟朋友聊的一个话题:为什么很多拔尖的个人和团队,在相对不足时爆发出了惊人的产品创造能量,反而在实现了厚实的积累后失去了锐气和产品感觉,在相对宽裕中坍塌了…

(很多人的历程可能更接近这位大神)

………………………

John Romero的这段访谈容易让人想起当年他和id Software另外一位创始人Tom Hall在离开传奇工作室id Software(在游戏史上有超级声誉,经典代表包括Doom,Quake,Wolfentein 3D),憋着一口气,筹建Ion Storm,开发企图心大作Daikatana,打出John Romero’s about to make you his bitch…suck it down的低俗+狂傲广告,想要打造脱离id Software后更高的作品传奇

结果耗资数千万美元,屡次跳票,作品恶评如潮,各个环节都严重低于期待,很多人惊呼大神也能出渣作,成为Top 10 worst games

John Romero参与打造的游戏超过100款,虽然老骥伏枥 志在千里,但事实很残酷,人的创造力巅峰真的是有限的,而这个有限的创造力,还需要在天时地利人和的条件下才能被激发出来

行业在介绍John Romero时,标签始终是id Software,Doom,Quake,那是1996年以前,也就是说在1996年之后的20年,John Romero没有在作品上再给自己打出过响亮的新标签

所以看完追求Next Mountain的访谈,再看他们过往的履历,就会很感慨:天时地利人和是挖掘和兑现创造力必要的条件,偏离这些单有折腾的想法和不甘愿的斗志是没有用的,都要被浪费掉

………………………

这个和早先聊的Pocketgamer话题也比较接近:

因为在找一个数据,翻看了Pocketgamer在2009年到2016年间的Top 50 Developers,这几年的发展趋向很明显:

A,拔尖的个人开发者和夫妻档在窗口期后,率先失去竞争力了

B,创意优先但商业化运用不力的小团队开发者,也跟着失去竞争力了

C,商业化公司竞争力依赖,从产品集群慢慢向个别爆款产品靠拢,那些靠量做策略的公司也基本失去竞争力

D,入榜公司的更迭,从各领风骚一两年,慢慢僵化为资源型稳定架构,资源开始衍生出对公司的多重保险方案

E,再做出强竞争力产品已经变得更难,新品对手已经不是最大的麻烦,最大的难是用户对老的超级产品养成了依赖

Iron Marines(from gamezebo.com)

Iron Marines(from gamezebo.com)

第十篇,成功大部分都是熬出来的,只是需要注意的是别在爆发前把自己熬死了

不太喜欢成功学,也不相信天上掉馅饼式的奇迹,比较偏好挖掘能够站在前沿的各色人物艰涩的成长历史,也算是给自己一个还在路上挣扎的精神慰藉

一个共同点是功成名就的人大部分都是熬出来的,在大爆发以前都相对比较尴尬甚至比较磨砺,有些还要熬特别久…

当然熬只是必要条件,更多优秀的人因为机缘差,选择差,资源差都熬不出来,冒不了头

合适的行动才是充分条件,行动才能带来拐点

当然不是保守的经验型,而是有趋向轨迹逻辑(历史走势)的冒险带来的突破

有些成功背后都是复杂的博弈和风险,看得越多越觉得自己也羡慕不来

唯一更可行的是做好踏实的积累,再看有没有可能抓得到【有趋向轨迹逻辑(历史走势)的冒险带来的突破】

有时候觉得自己很浮躁,但浮躁肯定比不上有方向的行动力的万分一的

虽然我一直在探讨:保守才是最大的风险

但这两天在复盘我们的Seoul Team项目设计的时候,做了很多改变尝试但仍然觉得自己当时看得不够远:改变更多在表达形式,博弈内核还是旧思维

接下来还是要继续反思【有趋向轨迹逻辑(历史走势)的冒险】点是什么

本文整理自周末的朋友圈,欢迎探讨交流,郑金条,微信zhengjintiao


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