关键词：识别度主导市场＋F2P模式的麻烦＋用户情绪和消费心理

篇目

第一篇，从不同心理学的角度探讨用户在游戏中的情绪释放是否对应了他们在现实环境中可能存在的状态

第二篇，从续集，IP，翻拍，老产品多个角度谈电影和手游竞争力的相似处：运营得好且识别度高的产品主导了市场

第三篇，以Candy Crush Saga（King），Candy Crush Soda Saga（King），Toy Blast（Peak Games），Toon Blast（Peak Games）和Homescapes（Playrix）同时进入营收前时谈美国市场头部Puzzle群取代Strategy群

第四篇，以IGG，Scopely，Plarium，Gameloft，Rovio的介入为例谈Puzzle对其他品类擅长竞争者的吸引力，以及跨品类的超级挑战

第五篇，以案例谈全球App Store市场绝大部分区域的最佳营收游戏（Grossing Top 1）都不是来自当地的开发商，而是来自国际化发行的产品

第六篇，从网易和腾讯财报中的游戏不同类型的营收结构变化谈手游在两大巨头运营中的核心倾向，以及他们采取的策略可能带来的潜在影响

第七篇，旅行青蛙中的商业化包装和抽象化中的氪金逻辑，以及旅行青蛙的情绪消费思维能够带来的行业影响

第八篇，从Super Bowl广告和美国市场的电视广告投放，看Machine Zone的营销策略以及这些营销策略能产生的实际效果

第九篇，F2P模式的麻烦：对普遍的用户来说，一般没有消费预期，但有体验预期 vs 对产品运营方来说，所有的环节都要担负很高的成本，而这些成本迫切需求吸引到的用户的消费力进行买单

第十篇，游戏研发中的三大易耗品：时间，士气，金钱，其中最麻烦的部分来自团队和士气

第一篇，从不同心理学的角度探讨用户在游戏中的情绪释放是否对应了他们在现实环境中可能存在的状态

（一年前写的问答现在看起来真有意思）冯特曾经把心理学的事掰为两瓣，一半来自于外界需要借助推断来辨别认知，一半来自于内部天然养成的意志和情绪，所以当有人在你边上人为制造原本不存在且你不太适应的外部刺激，联想力就会将这种外化的感触附着到自己的身上，从外围递进到潜意识层面，最后两者重叠复合，对应的情绪状态瞬间被激活

构造主义把以上整个系列逻辑拆分为三个板块：出现了心理事件，被你捕获联想节点，产生了情绪波动力

从双方玩家同样不能接受对方的不开心角度，很显然马斯洛的需求要义里大家都没有得到预想的最基础的安全保障，妥妥地出现了杜威理论里的反射弧，你对你在自我认为不合适的环境里充满了忧虑，而这种忧虑又毫无保留地被应激了出来，也就是华生和巴普洛夫曾经验证过的逻辑：你受到了刺激，出于自我保护或者出于对需求满足的渴望，你出现了条件反射

【你们这些渣滓，害得我心情不好】

这就是你需求欠缺的表象反应

当然也有可能不是这么直接，你看到了污言秽语，但是你没有生气啊

这就是托尔曼说的中间变量，至于变量怎么区隔，大半还要归于：你心性成熟，你能忍

最后，还是要不能免俗地套到弗洛伊德的身上：你的愤怒没有错，本质上你已经准备好愤怒了，只是你不经常发现，这（游戏）不过是其中的一个场景，会重演的地方非常多

这是属于你自己的性格惯性

惯性不能移

第二篇，从续集，IP，翻拍，老产品多个角度谈电影和手游竞争力的相似处：运营得好且识别度高的产品主导了市场

昨天和朋友聊到了电影和手游竞争力的相似处：运营得好且识别度高的产品主导了市场

2017电影营收最好的十款作品（Boxoffice Mojo版）：Star Wars The Last Jedi，Beauty And The Beast，The Fate of The Furious，Despicable 3，Spider Man Homecoming，Wolf Warriors 2，Guardians of The Galaxy 2，Jumanji Welcome To The Jungle，Thor Ragnarok，Wonder Woman

全部来自续集，IP和翻拍

2017游戏营收最好的十款产品（AppAnnie版）：王者荣耀，Monster Strike，Fate/Grand Order，Lineage 2Revolution，梦幻西游，Clash Royale，Candy Crush Saga，Lineage M，Clash of Clans，Pokemon Go

要么是运营年限久的老产品，要么是IP新作（且只集中到Lineage这个IP）

看了下Buena Vista，Universal，Warner Bros，Fox，Sony，Liongate的未来三年发行计划，【运营得好且识别度高的产品主导了市场】的趋向不会有任何的改变（看一些游戏公司的在研和规划中的项目，本质上也是相似）

这是文化产品高度集中化的成熟期，也是制作方和消费方双向博弈的市场选择，也就注定了：制作方和消费方，互相胁迫，双向失去选择权，越来越汇聚到追求稳妥的领域

这对创造形成了挑战，当然从另外一个角度创造也是撕开瓶颈的新机会

第三篇，以Candy Crush Saga（King），Candy Crush Soda Saga（King），Toy Blast（Peak Games），Toon Blast（Peak Games）和Homescapes（Playrix）同时进入营收前时谈美国市场头部Puzzle群取代Strategy群

截图说的美国市场头部Puzzle群取代Strategy群，今天的数据可能会更典型很多：

当前App Store美国市场Grossing Top 10有5款就是Puzzle游戏，分别是排名第一的Candy Crush Saga（King），排名第三的Candy Crush Soda Saga（King），排名第八的Toy Blast（Peak Games），排名第九的Toon Blast（Peak Games），排名第十的Homescapes（Playrix）

而在2016年Strategy群鼎盛时，某一天，Grossing Top 10就有5款Strategy游戏，分别是排名第一的Clash Royale（Supercell），排名第二的Clash of Clans（Supercell），排名第三的Game 藕粉War Fire Age（MZ），排名第四的Mobile Strike（MZ），Clash of Kings（Elex）

现在，Clash of Clans和Clash Royale的营收竞争力，偶尔也会被挤出Top 10了，更经常不在Top 5了，至于Mobile Strike和Game of War Fire Age已经双双跌到Top 100左右退出核心竞争圈了（Top1和Top10，在头部群里，也是二八法则的问题）

而Peak Games和Playrix则顺利在Toy Blast和Gardenscapes基础上派生出来Toon Blast和Homescapes，成为最强力的Puzzle游戏中坚开发商

第四篇，以IGG，Scopely，Plarium，Gameloft，Rovio的介入为例谈Puzzle对其他品类擅长竞争者的吸引力，以及跨品类的超级挑战

接着Puzzle群取代Strategy群的话题说，因为King，Peak Games，Playrix，Jamcity的持续开拓性成功，Puzzle品类的开发吸引力可能比预想的还要大，一些经典公司甚至横跨自己擅长的领域角逐到Puzzle里来

当然，看着别人好然后兼着做的，效果肯定远不如那些在单一品类中持续深度挖掘的

比如：

Ａ，IGG（代表作品Castle Clash和Lords Mobile），尝试Puzzle作品Sweet Maker

B，Scopely（代表作品The Walking Dead Road To Survival），尝试Puzzle作品Temple Run Treasure Hunters

C，Plarium（代表作品Vikings War of Clans），尝试Puzzle作品Family Zoo The Story，Rio Match 3 Party

D，Gameloft（代表作品Dungeon Hunter系列，Gangstar系列，Asphalt系列，Modern Combat系列），尝试Puzzle作品Puzzle Pets

E，Rovio（代表作品Angry Birds和Bad Piggies），尝试Puzzle作品Angry Birds Blast，Angry Birds Match

第五篇，以案例谈全球App Store市场绝大部分区域的最佳营收游戏（Grossing Top 1）都不是来自当地的开发商，而是来自国际化发行的产品

看了下列表，当前全球App Store市场绝大部分区域的最佳营收游戏（Grossing Top 1）都不是来自当地的开发商，而是来自国际化发行的产品

比如美国市场是Candy Crush Saga（King，创建于瑞典），俄罗斯市场是Lineage 2 Revolution（Netmarble，创建于韩国），芬兰Candy Crush Saga（King，创建于瑞典），法国Clash Royale（Supercell，创建于芬兰），德国Candy Crush Saga（King，创建于瑞典）…

只有极个别市场是由本土产品主导的，比如：中国的王者荣耀，日本的Fate/Grand Order或者Monster Strike，韩国的Lineage M或者Lineage 2 Revolution，土耳其市场的101 Yuzbir Okey

这种现象也说明：产品的环境适用性，并不局限于本地化的竞争力，而在于找到用户的喜好特征，并且去验证这种喜好特征的普及性

除了中日韩这种文化环境特殊，市场又特别巨大，形成了很明确的区域屏障外

第六篇，从网易和腾讯财报中的游戏不同类型的营收结构变化谈手游在两大巨头运营中的核心倾向，以及他们采取的策略可能带来的潜在影响

看网易最新发布的Q4财报，如果稍微梳理下（参照近一年的财报和腾讯的财报）就很有意思：

Ａ，网易游戏中的手游占比最高已经到73.3%了（Q1数据）；腾讯游戏中的手游占比在Q3已经到67.8%了

这两家的核心主体都在移动端了

网易手游在过去四个财季分别是：54.43亿（Q4），55.40亿（Q3），68.27亿（Q2），78.69亿（Q1）

腾讯手游在过去三个财季分别是182亿（Q3），148亿（Q2），129亿（Q1）

B，网易游戏和腾讯游戏，非手游部分已经不增长，开始快速萎缩了

网易游戏中非手游部分：

Q4，25.61亿；Q3，25.72亿；Q2，26.3亿；Q1，28.66亿

腾讯游戏中非手游部分：

Q3，86.44亿；Q2，90.61亿；Q1，99.11亿

数据指向很明确，网易游戏和腾讯游戏，在智能手机游戏的狂奔突进中，非手游的部分已经不增长，还在持续的萎缩中

C，非手游业务的增长瓶颈，最终只会驱动腾讯和网易，持续压重注在手游端

所以可以很明显看到过去的一年：腾讯手游和网易手游都非常高产高效

腾讯手游全面IP化，保障了高频率的头部产品冲击力

网易手游在维持自己端游移植优势的基础上，放弃独立探索，开始走向流行元素的兼容并包

移动市场格局就变得异常清晰：下载市场是腾讯和网易的；营收市场是腾讯和网易的

我们在另外一条朋友圈分析到了这一点：

昨晚和朋友稍微聊到的：从近两年的产品趋向看，成熟公司更依赖成功经验基础上的再迭代，或者说是再被验证套路基础上的再演进

这种产品优化有明显的流水线形态的大制作化倾向

基本产生了两种反馈结果：

Ａ，第一种是，成熟公司更精致化的套路制作也高比例不能成功（产品线非常拥挤，很多情况下，脱颖而出，已经不怎么靠产品本身了）

B，第二种是，成熟公司的保守策略基本上堵住了新创公司依靠产品修补和微迭代，再打入市场的幻想

事情就回到了我们常聊的环节：不敢冒险就成了最大的冒险

当然，前提是，不能脱离环境适应性

第七篇，旅行青蛙中的商业化包装和抽象化中的氪金逻辑，以及旅行青蛙的情绪消费思维能够带来的行业影响

我们在旅行青蛙（亲人）和恋与制作人（恋人）的分析上常用三个心理学的界定：投射，移情和共情

但总感觉有点隔靴搔痒

但这条新闻China only dating sim love and producer generated 32 million in January 2018，思路就开阔很多

现实缺憾，但虚拟中有的极致情感体验，多花钱是可以买到的

（不说恋与制作人，就是旅行青蛙的持续消费能力，也远远超过了很多号称被氪金差评的F2P游戏，买最多的是3.99美元的三叶草，曾经旅行青蛙的消费力还短暂超过了恋与制作人，包括超过那时候刚上架几天的腾讯游戏择天记和网易游戏楚留香，即使充值趋势一直在掉，但也还领先了龙之谷和镇魔曲，至于上个月月底超过的游戏就更多了，比如神武3，问道，命运冠位指定，魂斗罗归来，诛仙，永恒纪元，热血江湖，奇迹最强者，征途，传奇霸业…）

游戏充值，基本都是在为虚拟欲望的实现买单，不管是偏温情的还是偏人性负面的，最终都回到：以氪金为实现手段

三叶草的获得原理和用途，和其他游戏的金币逻辑上是一样的，而且非常直接，进程与体验和三叶草挂钩，用户不氪金，只有两条路：Ａ，劳作化，定时收割 B，玩无消费情况下的系统给的基础模式（连食物都分便宜和昂贵，关键是贵的食物还有各种附属功能…对足额三叶草消费有超级要求），很典型的花钱分级体验

这个和平时被骂惨的氪金游戏有特别明显区别吗？

要知道：Ａ，付出时间，劳作化 + B，分层体验 这是网游的基本套路

而旅行青蛙是一个人的单机游戏，不花钱，你的小青蛙出门都很寒酸

所以套路的包装很重要，包装得不好，钱没赚到，还要被骂，包装得好，就是刺裸裸的消费线，用户也很喜欢…

以上谈的不是吃相问题，吃相好不好我不关心，我关心的是用户的消费包装…

第八篇，从Super Bowl广告和美国市场的电视广告投放，看Machine Zone的营销策略以及这些营销策略能产生的实际效果

在连续三年推出Super Bowl广告（2015是Game of War Fire Age，2016是Mobile Strike，2017是Mobile Strike）后MZ终究没有推出2018年版的Super Bowl广告

我追溯了一下Ispot.TV历年的美国电视广告游戏业广告主数据

基本上2014-2016是Machine Zone，Supercell，King最疯狂的砸电视广告的三年，这三年这三家手游公司在美国电视广告市场的支出分别是：

MZ，2014年2490万美元，2015年9270万美元，2016年9010万美元

King，2014年4500万美元，2015年4110万美元，2016年2430万美元

Supercell，2014年3460万美元，2015年5980万美元，2016年2780万美元

这三年这三家手机游戏公司的电视广告投放都能与Console Game市场争高低

但从2016年开始，到2017年，手机游戏的广告投放突然萎缩和保守起来了

我看了下Ispot.TV 2017年所有月份的数据，美国电视广告游戏市场重返Console时代，最大的广告主是Xbox，Playstation，Nintendo，Blizzard，Bethesda，Ubisoft

Supercell完全掉出Top 5，MZ量也急剧萎缩了下半年基本就不出现了

类似邀请Kate Upton做Game of War Fire Age广告花费6000万美元的大手笔不见了，市场只剩下King还在花钱打电视广告，但预算额度也不多了

2017年美国电视广告打得多的反而是Ucool系和冲业绩后被收购的Innogames

2017年，也是我们聊过的超级公司酝酿下一款力作的一年，King上一款拿得出手的作品还要追溯到一年半前的Bubble Witch 3 Saga，Supercell的Brawl Stars还在测试阶段，MZ的FFXV在被吐槽中没有像Mobile Strike那么强势

从美国电视广告投放的疯狂看，2014-2016确实是King，Supercell和MZ狂飙突进的三年，然后2017是酝酿和等待下一款的阶段

所以打起广告不要命的MZ和保守投放的MZ，效果立竿见影，Game of War Fire Age和Mobile Strike立马蹭蹭地往下掉…

第九篇，F2P模式的麻烦：对普遍的用户来说，一般没有消费预期，但有体验预期 vs 对产品运营方来说，所有的环节都要担负很高的成本，而这些成本迫切需求吸引到的用户的消费力进行买单

当然F2P模式也给游戏设计和运营带来了很多现成的和潜在的麻烦，而其中最大的问题就在于：

在用户获取成本这么高的现在，要如何处理游戏中存在的消费和不消费的关系

Ａ，对普遍的用户来说，一般没有消费预期，但有体验预期

也就是开发者从市场上付费吸引到的用户：对游戏适不适合自己，能不能愉快体验，能留存到什么阶段是有高要求的；但是是否付费，从比例上和额度上都不可预期

从实际环境看，所有的用户都有体验高要求，但只有极少量用户愿意为所得的体验支付费用

如果氪金程度惹恼了玩家，还有恶名和差评的高风险

B，对产品运营方来说，所有的环节都要担负很高的成本，而这些成本迫切需求吸引到的用户的消费力进行买单

也就是说产品运营角度已经做了两个风险前提

B1，预先承担和支付了全方位的高昂成本（比如购买用户成本，市场包装成本，运维成本，开发成本，风险利润预期…）

B2，零门槛体验（包括玩不玩自由，买不买单自愿，挨不挨骂看心情…）

这样，F2P模式就会陷入自己的迷局：

迷局1，留存与变现怎么权衡

迷局2，你花钱买来的但没法获得有效回报的用户算不算游戏资产的一部分，这部分在游戏的设计和运营中如何利用

迷局3，普及型体验 VS 少数乐在其中高额付费体验，如何分层满足

【这也是我们一直在思考的环节：第一个是同步阶梯成长 ；第二个是在同步成长中进行快慢比例的不间断调节（非付费用户进入上坡阶段加快跑起来能看见前面的背影…）；第三个是加大机会型比例，但机会型的存在滞后于付费型】

反正F2P模式注定是要陷入：运营方预付高成本-》体验方零门槛-〉被取悦者高溢价付费

而关键点就在于：怎么取悦

第十篇，游戏研发中的三大易耗品：时间，士气，金钱，其中最麻烦的部分来自团队和士气

为了进一步探索知乎这个问题【为什么国内公司加班多好游戏少，国外上班正常好游戏多】，早上我花点时间查阅了各大知名公司在职/离职员工的正负评价

结果原问题比拍脑袋想当然有意思：

抱怨加班时间长，工作和生活严重失衡的问题，几乎遍布每一家游戏公司

游戏，有两大天然特征：A，第一个是每一款游戏都是独立项目周期 B，第二个是每一款游戏立意都有相应的环境适配时间点和竞争力放大时间点

举个例子，同样是PUBG Like，很多先行游戏试水市场后，很热闹，但在网易系出来时基本退出竞争了，然后荒野行动和终结者2审判日主导市场，但这种强势态势同样并不保险，很快还有两款预约1.5亿+PUBG Mobile产品要参与角逐，仍然有变数，但很明确的是其他腾讯网易之外的PUBG Like基本要边缘了

如果要再说一个慢慢磨，把自己磨没了的，就是Blizzard的Titan，这是一个典型的没时间概念的高成本大作

我们早先有篇分析，说游戏研发，有三大易耗品：时间，士气，金钱

我觉得只要团队士气在，产品希望在，资本市场并不是太烦恼的事，真正的阴影是：虚耗时间+人心涣散，这才是致命的

在暴雪遭遇研发7年最后被迫取消的泰坦项目的巨大失败压力问题上，项目核心Chris Metzen害怕自己再搞砸一次处于崩溃边缘，将重心转向家庭选择离开暴雪退休…

时间对项目而言，是非常重要的选项，围绕项目周期，把项目做到最好，是每一家公司都会推行的策略，这是一种窒息般的压力：

什么概念？一款项目成功了，麻雀上枝头变凤凰；一款项目败了，丑小鸭被打回原型，原来不是天鹅伪装的啊

影响项目的要素很多，但两条是致命的：Ａ，项目立意 B，时间周期竞争力

所以，我在刚刚的资料查询中，就可以发现：

Ａ，游戏项目，几乎没有公司不抱怨加班，国内外都一样，如果一个人觉得外国的月亮比较圆，大概也是起于对国内市场的偏见

B，凡公司，必然都有吐槽的，褒扬的，我们前面举过案例，有把King（Candy Crush Saga）骂惨的，也有觉得King带给他非常美好的一段职场生涯的，当然我们还举过MZ，如果不知道MZ情况单看负面评价的，肯定要认为MZ两天就倒闭了，但MZ实际上是一家10年历史，且引领4X Strategy的超级公司

我在不同人的评价里看到了最大的一个区别：

B1，觉得自己付出》大于所得的，基本都在吐槽

B2，觉得自己所得配得上或者高于付出的，基本都在褒扬

也就是基本的做事原理：获得好的收益+如果可能的话还有好的声誉

往往你会看到吐槽加班的都会跟着吐槽收益低的

我特别留意了诸如King，Activision，Blizzard的体系评价，基本一个逻辑

项目需要成员全力以赴，经常还是制度性的（虽然，效果有没有完全不知道），如果存在高于正常付出的超额要求，那成员就必然会进一步提升收益预期，如果两者不能等值，慢慢地就会进入吐槽圈

原本Ａ付出7成功力正常换回B价值回报，现在要求Ａ付出12成功力但B价值不变或稍微高一点，很快就能预见A的实际付出意愿可能就只剩3成了，甚至3成都没有，顺带把隔壁几位同事的状态一起拉低了

这是问题的所在：很多所谓的离心离德，就是在心理上觉得自己受委屈了，然后行为上就不一样了

这个在海外拔尖公司里一样很多

当然，以上主要是为了说明觉得海外公司加班少，好游戏还多，这种虚幻不知道是哪里来的

……

MZ的负能量也没评价出新花样，举几个例子：

Ａ，This Company is full of lies any where

B，No trust / Hostile work environment

C，This is a company without any ethics or principles

D，Chaos and Re-orgs are everywhere

E，Heavy politics are going on all the time

不过有一条很有趣：If we are a game company ，where is the second and the third game；If we are an infrastructure company，where is our sales and account management

吐槽12+工作时间的就不说了

本文整理自近期的朋友圈，欢迎探讨交流，郑金条，微信zhengjintiao