十二篇系列:轻资产行业,人是价值创造还是成本负累只差一款产品
十二篇系列:游戏轻资产行业,人在价值创造和成本负累之间只差一款产品
第一篇
看Glu Mobile的财报已经完全感觉不到这曾经是一家在射击游戏领域(Frontline Commando系列,Gun Bros系列)和动作游戏领域(Eternity Warriors系列)做得非常出色的公司了,以前的游戏充满了僵尸(Contract Killer Zombies)和杀戮(Blood & Glory)
再看现在的财报支撑主体:Design Home,Covet Fashion,Kim Kardashian Hollywood,Cooking Dash,Restaurant Dash…这是完全不同的另外一种轻松的休闲风格
第二篇
MZ在技术公司和游戏公司定义上摇摆不定几年后,发展瓶颈和财务萎缩终于把MZ逼回自己安身立命的领域:游戏
MZ is now focused on its core mission of connecting people around the world through games
在狂飙突进期能掩盖的定位问题,在瓶颈期终究要爆发为最大的绊脚石
新CEO Kristen Dumont的修正策略就很有意思:
MZ回归纯游戏,先来一款换皮游戏,再来一款【Surprise People】的游戏,然后进入快节奏新品上架阶段…
要对抗的最难的定势是:When anybody talked about MZ,it was intertwined with Gabriel Leydon‘s opinions,and gabe’s personality quirks,rather than the company being about our people ,our products,and our players(这就是创始人光芒万丈,替代公司上前台的后遗症)
Y Combinator最新的新闻稿给的估值是50亿美元…
第三篇
中午梳理了几个裁员案例,在游戏的轻资产行业,如果不能创造效益,或不能持续创造效益:人,就会沦为最大的成本负累
因为游戏是项目型行业,团队和人,离效益创造者有点远,离成本负累非常近,并且曾成功的个人和团队在沦为成本压力的问题上并没有豁免权,甚至能以某种假象挖出更大的深坑
不管大公司里的组成团队,还是独立形态的小公司,只要围绕游戏项目转,首要的问题都是:避免沦为纯粹的成本黑洞而被抛弃(而对人进行评估,就是关键环节)
第四篇
Etermax的这句口号:We love what we do
在游戏圈,这是非常奢侈的一句口号
更多人不喜欢自己参与做的游戏(项目),也不喜欢自己的工作环境,对自己从事的行业生态也不满意
这不满那不满,负面情绪爆棚
做不到We love what we do,是大部分人没办法高价值产出的根源吧
第五篇
Kate Gorman对老东家Zynga的消费有点过了:She grew Zynga’s slot category from nothing to $300 Million in revenue ,then she left
她从无到有开拓了Zynga Slots领域的一片天空(3亿美元营收规模),修炼了一身的本领(Slots Game Business都是毕业后在Zynga摸索出来的),功成身退,然后开创自己的事业Fort Mason Games(也是Slots公司)
然而,她在Zynga能带业务起飞(假设),在Fort Mason Games为自己而战的第一款产品却几乎宣告失败
在平台摸索状态时能成,一身技能后为自己而战却没成,中间隔了什么
第六篇
【变化】和【不确定性】是突破现有(别人的)僵化秩序和(别人的)惯性优势的潜在突破口
万事万物都有做大和做稳的诉求,如果走在前面的【优先确定了固若金汤的未来】,那对于其他人而言未来就是可预见的死局
所以【变化】和【不确定性】给了人生不同的按钮【曾经牛逼的因为自己作死走着走着就没了】【初出茅庐的或者坚韧潜伏的因为踩对节奏跟着市场适应性崛起了】
搭建了门槛很高的舞台,凭本事各领风骚
第七篇
最近很多新闻和所谓专家的解读分析实在让人看不下去了,都不敢去面对一些真实的原则:
A,不能自己茁壮成长的才需要扶持
B,发展受到严重挑战的才需要强调存在的合理性
C,无规律的非理性领域充满了风险才需要鼓吹的冲锋号
第八篇
2017年中开始,近一年,陆续出现了大量实际效果和先期预期不匹配的大制作,踩偏比例比预想的还要高很多
特别是一些核心发行商
这也是我们一直在追的问题:到底哪些环节发生了偏差
用户为什么不为这些大成本,好制作工艺,高预期的产品买单
(很明显的一点,这一年,移动用户更多在追表达的新鲜度,这个新鲜指的是手机载体上以前没有过的,或有但没有强化起来的,比如一些PC或主机体验,比如体验形式做了拼接整合的…)
第九篇
电子竞技最迷人的部分仍然是:家国情怀立场(主队)
为主队加油意识,往往超过了竞技观赏性本身
离开立场,从纯粹欣赏博弈的角度,很多狂热的情绪是点燃不了的
大家要的是凝聚一起的呐喊,至于选手在过程中表现出来的超高技战术素养水准,关心的热度并不多
这个和体育赛事相似,能驱动热血的一定是家国情怀立场,至于好结果,有最好,没有就下次再来
至于代表出战的A队,B队,或C队就更含糊了,基本上是谁能引燃家国情绪,谁被高声支持
竞技这块一旦剥离主队概念,气势和氛围就会弱很多
https://www.zhihu.com/question/279031436/answer/526819207
第十篇
昨天和朋友聊的一个话题:用户的游戏评价维度其实是非常扁平的
这个扁平指的是:非常直观的自我权益
这种自我权益比如:UI是不是符合使用习惯,时间的投产比是不是符合价值产出预期,氪金的预期满足感是不是足够…
用户对游戏都有预设体验要求,正负,积极和消极反馈都紧紧贴合用户的自我权益诉求
也就是,开发者给的包装起来的利益概念够不够
而给出一个包装起来的利益概念,实质上只是一个空间操作的问题…
第十一篇
所以前后这两条朋友圈说的就默契起来了:
循序渐进按小额比例稳步增长的模式,基本上很难支撑一个人,或者一个团队,或者一个公司跃上新的台阶
要进入新的行列获得更进一步的竞争力,都要靠短期内有超级爆发力的产品跳板
对于公司经营来说,就非常需要好的单款游戏产品来作为Springboard
没有这个跳板,可能就不存在向上的机会,然后可能就要面对很明确的事情:熬着,熬着,慢慢地就熬死了…
+
我更喜欢的理念是:开拓性研习最上乘的功夫都要做漫长的闭关静修,精进的参悟大部分都来自封闭的纯粹环境
小说里进闭关环境都有两个特征:
A,第一个是,完全屏除干扰
B,第二个是,暗示一定要有越级式进阶
这个在产品开发领域的逻辑是适用的
第十二篇
世纪华通对标的公司盛大游戏的三大功能定位非常有意思:
A,互联网+中华文明(主打传统文化元素概念)
B,防沉迷系统方案(主打未成年权益保障和健康引导概念)
C,民族品牌+国际竞争力(主打产业优化升级概念)
本文整理自近期朋友圈,欢迎探讨交流,郑金条,微信zhengjintiao