用户直觉中的概率偏差问题和monetisation对流失的负面效用

发布时间：2017-12-25 09:30:09 Tags：游戏概率设计问题,游戏的商用设计问题

关键词：用户直觉中的概率偏差问题，monetisation对流失的负面效用

第一篇，关于App Store要求公开筹卡概率里存在的问题：玩家的自我直觉和冰冷的数值体系设计干预如何博弈

第二篇，变化是行业的常态，变化让一切充满不确定性，不确定性给未来预留了适应性崛起的新机会

第三篇，菜根谭的劝诫：人情反复，世路崎岖。行不去处，须知退一步之法：行得去处，务加让三分之功

第四篇，关于Experience和monetisation是用户流失的两大关键障碍，以及如何在做好Experience，Strategy和Social的基础上，去探索一种更直接的monetisation方式

第五篇，关于产品策划的典型技能：市场分析能力＋用户分析能力＋综合的知识素养（比如历史知识，游戏知识）＋表达能力（包括能写得好和能说得好）＋销售能力（特别是商用植入方面）＋数学和经济能力（数值逻辑）＋超级想象力（无中生有出一个完整产品）

第六篇，Puzzle品类可能是全球相对僵化的领域之一（做好的体验门槛非常高），不仅其他公司很难找到门道，就是既得利益开发者要实现产品自我突破也并不容易

第七篇，当前最流行（下载度最好）的Strategy向游戏基本分为四类：Clash of Clans / COC Like +Game of War/GOW Like，MOBA（Action Real Time Strategy），SRPG（Strategy / Tactical Role Playing Game）和Strategy First Person Shooter

第八篇，以Sony，Mixi，Supercell和Playrix为例谈Appannie可能存在的估算问题

Hearthstone(from coinpixels.com)

第一篇，关于App Store要求公开筹卡概率里存在的问题：玩家的自我直觉和冰冷的数值体系设计干预如何博弈

在游戏里通常会有两种偏差：玩家的自我感觉 VS 冰冷的数值设计体系

比如有个机制玩家有50%的成功机会，对数值来说这个50%是一个独立事件（每一次执行都是50%的概率），但对玩家来说可能是另外一个感知系统：既然是50%的概率，我上一次失败，那下一次应该成功了吧，假设再背运一些，玩家连续10次都没有成功，那这个50%虽然在设计里是真实的，但对用户来说可能就是一个严重低于50%的忽悠概念，如果这个概率和付费捆绑，那意味着用户的独立感受就会更恶劣（在50%的概率里，竟然存在连续失败…）

所以，一边是用户忌惮开发者使用低概率坑钱，一边是开发者需要从情感上考量用户在概率问题上的理解偏差

很多情况下，概率就很难是真实随机的

比如花100块抽一次10%概率的卡，那用户花了1000块了，还没抽到，这个概率要不要坚持，用户花了10000块了，还没抽到，那这个概率还要不要坚持…

如果不坚持，那在概率基础上的人为干预要怎么表述，是不是【只要用户花了上限多少钱就一定实现】？

存在概率，就必然存在两个极端的分化实现效果，就比10%的概率，有可能第一次就实现了，还有可能永远都实现不了

太明确的数值化，我觉得对游戏中的一些干预补偿措施反而就削弱了

比如标注稀有，那用户花了10000块可能就人为干预实现了，但纯粹参照数值公式，标注1%，那可能花了100000块都还没有

对用户的理解偏差来说，50%的成功率，基本上就是执行两次就要成功一次，如果不是那这个50%就是坑人的，概率在现实里都需要相应的补偿措施

明确化的获取概率，对开发者来说，可能是更大的挑战：原来标注稀有，可能用户能明白有获取难度，现在标注10%，那这个可能就不是独立事件了，而是抽取10次中一次的概念了…

这里首先要普及的肯定是让用户明白：概率是独立事件

第二篇，变化是行业的常态，变化让一切充满不确定性，不确定性给未来预留了适应性崛起的新机会

从2008到2017，整个手游业的演进进程，就是截图我们常推荐的【关于变化的哲学判断】

Ａ，不断地观察所有在变化中被取代的事物，使你习惯于考虑到，宇宙的本性喜欢改变那存在的事物并创造新的类似事物。因为一切现存的东西在某种意义上都是那将要存在的东西的种子

B，时间好像一条由发生的各种事件构成的河流，而且是一条湍急的河流，因为你刚刚看见一个事物，它就被带走了，而另一个事物又来代替它，而这个也将被带走

C，一些事物迅速地进入存在，另一些事物则飞快地离开存在，而在那些进入存在的事物内部也有一部分已经死灭。运动和变化不断地更新着这个世界，正像不间断的时间进程总是更新着无限持续的

当年（2010年左右）SpaceTime Studio主导手游MMO还是新鲜概念，但不用多久移动游戏就被MMO和MOBA类游戏渗透得很彻底了（而SpaceTime Studio并没有发挥曾经的优势，反而掉队了）

这个也是华硕的创始人童子贤在TED的演讲：真正让你无法生存的，往往是生态环境的改变，或者一些边缘力量的崛起把原来的格局颠覆掉

我们在当前的视角里，好像一切都是理所当然的，但仔细停留就可以看到：你已经不写信了，不用柯达相机了，不打座机了…而你不经意的，你以为理所当然的，本质上经历的正是残酷的生态革新，以致你都觉得现在的一切才是正常的，虽然如果把时间稍微拉长，你一定会惊讶你的行为和习惯被替换了

这就是生态演进的能量，所有停留在原地的都会被踢出用户的世界，顺便连用户的记忆也被剔除了

所以他的问题是：当草原开始干枯的时候，你是要舍命争抢最后的一点地盘，还是要做好迁徙的准备寻找新的生存空间

在游戏业，从Pocketgamer和Appannie历年的Top50/Top30/Top52变迁，都在验证类似的逻辑：

A，跟不上生态环境的变迁，曾经的霸主都掉队了

B，一些本来不存在的边缘力量突然崛起成为舞台中央可以左右行业的新势力

《韩非子·有度》里有个判断：国无常强，无常弱。奉法者强，则国强；奉法者弱，则国弱。

套在游戏产品环境里几乎完全适用

这几年的发展趋向很明显：

A，拔尖的个人开发者和夫妻档在窗口期后，率先失去竞争力了

B，创意优先但商业化运用不力的小团队开发者，也跟着失去竞争力了

C，商业化公司竞争力依赖，从产品集群慢慢向个别爆款产品靠拢，那些靠量做策略的公司也基本失去竞争力

D，入榜公司的更迭，让人在回顾产业时恍如隔世，大量曾经引领潮流的拔尖公司早早失去了竞争力，而一些以前被忽视的群体则依靠好产品实现了边缘崛起

每一年再刷新一次产业时，都有一部分衰退一部分崛起，在产品竞技领域，保持持续竞争力并不是一件容易的事

比如我们上周刚聊的熬了多年的Playrix崛起了，而鼎盛多时的MZ则陷入了瓶颈

第三篇，菜根谭的劝诫：人情反复，世路崎岖。行不去处，须知退一步之法：行得去处，务加让三分之功

读过很多遍的《菜根谭》，摘录一些相似劝诫的主题：

A，径路窄处，留一步与人行；滋味浓的，减三分让人尝。此是涉世一极安乐法

B，完名美节，不宜独任，分些与人，可以远害全身；辱行污名，不宜全推，引些归己，可以韬光养德

C，事事留个有余不尽的意思，便造物不能忌我，鬼神不能损我。若业必求满，功必求盈者，不生内变，必招外忧

D，攻人之恶，毋太严，要思其堪受；教人以善，毋过高，当使其可从

E，人情反复，世路崎岖。行不去处，须知退一步之法：行得去处，务加让三分之功

第四篇，关于Experience和monetisation是用户流失的两大关键障碍，以及如何在做好Experience，Strategy和Social的基础上，去探索一种更直接的monetisation方式

因为用户获取非常艰难，而用户流失反倒轻而易举，其中Experience和monetisation是用户流失的两大关键障碍

而超级流失率又加剧了付费倾斜，很明显极少数的付费用户承担了

A，付费用户的获取成本

B，免费玩家的获取成本

C，产品发行和开发的制作成本，运维成本，营销成本，30%的固定被分成，税负成本

D，要帮开发和发行实现有利可图，才有可持续性

很快因为Experience，不喜欢的玩家流失了，然后因为monetisation，可喜欢可不喜欢的玩家也流失了，然后少量的玩家开始了金钱较量

但事实上，我们常聊的一个问题就是：投产比

基于开发者筹算的投产比，基于发行商筹算的投产比，付费用户的投产比，免费用户的投产比

很明显，每一个盘算的一方在自己的角度都非常的精明

只要投产比不划算，任何一方都会止损，在发行商角度是终止运营，在玩家角度就是流失

这也是我常思考的逻辑：如何在做好Experience，Strategy和Social的基础上，去探索一种更直接的monetisation方式

这种monetisation，一来能满足用户的投产比，不要流失；二来能满足发行商的投产比，让经营有可持续性

【每次看到一边做不出好产品，一边漠视Designer价值的论调，我都想讲点道理】分工不同，不同岗位有不同的职业侧重向，毕竟游戏项目是一个系统工程，任何一个岗位和方向存在短板，就可能立马拉低了项目的上限，甚至让一个其他方向很优秀的项目渣化

能在视效上让用户赏心悦目的美术，让护航游戏体验无明显瑕疵的程序，和能判断出市场需求做出匹配用户的创意设计和数值逻辑，一样不可或缺

在游戏这种强调高度协同的行业，需要每一个领域都极尽优秀，才能叠加出有竞争力的好产品

在当前的游戏环境里，一般的产品都已经没机会了

先举个案例

Supercell的初创团队

A，六大创始人（Petri Styrman，Visa Forsten，Mikko Kodisoja，IIkka Paananen，Lassi Leppinen，Niko Derome）+稍后加入的COO/CFO Janne Snellman，都是从2000年左右的Sumea Interactive时代以及后来的Digital Chocolate开始协作的

现在说2000年，已经是18年前了

B，团队组建后，七大核心都是各司其职的专业高手

IIkka Paananen是CEO

Janne Snellman是COO/CFO

Lassi Leppinen是产品负责人

Petri Styrman是美术负责人

Mikko Kodisoja是设计负责人

Visa Forsten是编程负责人

Niko Derome是服务器架构负责人

没有人员冗余，没有岗位缺失

都是行业老兵，都是创始人，做到尽善尽美都是本职所在

回到策划的问题上，策划最典型的技能需求：

Ａ，市场分析能力

B，用户分析能力

C，综合的知识素养（比如历史知识，游戏知识）

D，表达能力（包括能写得好和能说得好）

E，销售能力（特别是商用植入方面）

F，数学和经济能力（数值逻辑）

G，超级想象力（无中生有出一个完整产品）

…………

每一个小环节，都需要精深的功力才能做得好

在做一般产品就意味着失败的产业环境，我觉得很重要的一点是：努力挖掘自己的擅长点+认同和尊重别人的擅长点

才有可能有机会做出好产品

最后贴一段以前在朋友圈写的内容：

和不同的人交流，看不同的产品，接触越多越敬畏我们平时所看不到的生态效应，很多我们短期只能看到片面或者暂时不能理解但是却适应性崛起的，背后都有一个相对完善和复杂的生态，考虑和博弈的元素也远比想象的复杂

这也是我所反思的防御型思维：眼里都是表象的不足和草率的判断

但事实上我们根本没有抓到【它能活着并且可能活得很好】的生存之道，也不够清楚它的市场适应性特征究竟是什么

基本上【看不懂】和【看不上】让我们远离了：贴近市场的机会和适应性崛起的创造力

每一家企业，每一款产品，每一个项目，都有：长处和短板

我们习惯性只看见短板，这种防御性思维以规避风险的名义，漠视了它所安身立命的长处

看的产品越多，接触的人越多，以上的感触越深

Disparage or trouble understanding，that’s a question

因为行业的超高失败率，最后再说一句：Ideas are worth more than you think，有idea就是COC，没有ideas就只能做COC Like

荒野行动（from gamerboom.com）

Puzzle品类可能是全球相对僵化的领域之一（做好的体验门槛非常高）：

Ａ，只有为数不多的几个超级玩家，King，Playrix，Peak Games，Happy Elements，Microfun Plus，Tencent，Line…

B，当下具备营收竞争力的基本都是老产品（新产品除了HomeScapes其他的机会都不多），比如2012年的Candy Crush Saga；2013年的天天爱消除，Pet Rescue Saga；2014年的Farm Heroes Saga，Candy Crush Soda Saga，开心消消乐，宾果消消消，Disney Tsum Tsum；2015年的Fishdom，Toy Blast；2016年的Candy Crush Jelly Saga，Gardenscapes

这也意味着新体验的设计迭代门槛太高，不仅其他公司很难找到门道，就是既得利益开发者要实现产品自我突破也并不容易

以上主要指营收，当然下载其实也差不多

当前最流行（下载度最好）的Strategy向游戏基本分为四类：

Ａ，第一类是Clash of Clans / COC Like +Game of War/GOW Like，这部分基本发行于2016年以前

B，第二类是Strategy元素极强的MOBA（Action Real Time Strategy），比如Clash Royale，王者荣耀，Mobile Legends，发行于2016年左右

C，第三类是Strategy元素极强的SRPG（Strategy / Tactical Role Playing Game），比如Star Wars：Force Arena和Star Wars：Galaxy of Heroes，发行于2016年前后

D，第四类是Strategy元素极强的Strategy First Person Shooter，比如荒野行动，终结者2审判日，Free Fire Battle Grounds，发行于近两个月内

越来越趋向于Strategy的原始概念：非强迫性的依据自身条件的自主发挥

也就是：自主判断，在有限的条件中弹性优化运筹

从上面类型以时间为轴，就可以很明确看到：Strategy正在逐步沉淀为一种底层Element，一切都在服务于【自主判断，在有限的条件中弹性优化运筹】

当然这种趋向越来越Hardcore，连Thinking都是即时的，倾向于即时反应+即时反馈，经常情况下，运筹都显得很被动，Strategy在底层化时被削弱了

Strategy本质上需要思考，调配和运筹空间，才能形成经营感，这也是我们在Social Polis里想做的：做好布局向的Strategy和跨维度交互的Social

第八篇，以Sony，Mixi，Supercell和Playrix为例谈Appannie可能存在的估算问题

Appannie的估算数值有时候是很有趣的，比如11月，Appannie认为Mixi的营收超过了Supercell

那就是Monster Strike（其他比如Fight League，Marvel Tsum Tsum，Monst Stadium表现不理想）在日本市场的营收大于Clash of Clans+Clash Royale+Boom Beach +HayDay在全球的营收

同时Appannie还认为Playrix的营收超过了Sony

也就是Homescapes+Gardenscapes+Township+Fishdom在全球市场的营收大于Sony的产品体系，特别是在全球表现很理想的Fate/Grand Order和在日本表现很理想的Puella Magi Madoka Magica Side Story：Magia Record

那问题就来了：

Ａ，Playrix的全球表现比Supercell弱势非常多

B，Fate/Grand Order在日本仅次于Monster Strike，同时Fate/Grand Order在统计时段内，经常是中国市场，韩国市场和美国市场的营收Top 10

C，在Fate/Grand Order和Monster Strike整体趋向变化不大的情况下，前段时间Sony在营收上还超越了Mixi

D，在统计期间，与10月份相比，11月份HomeScapes，Gardenscapes，TownShip，Fishdom表现力，都有相应下挫

所以逻辑很明确：

Ａ，Sony和Mixi近段时间旗鼓相当

B，Supercell明显优于Playrix

那Mixi大于Supercell，而Playrix大于Sony是怎么实现的

下挫中的Playrix是怎么超越Fate/Grand Order这种在日本市场稳固，统计期内全球市场又相对拓展理想的Sony的

另外按照Mixi巅峰财报，Monster Strike的月均流水是9亿人民币，12个月就是16.4亿美元，如果按照这个估算，Supercell的2017年营收就要比2016年的23亿美元，锐减7美元，幅度近三成

另外Apptopia说Monster Strike年营收全球第一，Fate/Grand Order第三