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二十二篇系列:Fortnite的营收结构和移动战略的严重失误

发布时间:2021-05-07 15:14:40 Tags:,

二十二篇系列:Fortnite的营收结构和移动战略的严重失误

第一篇

Steam的用户活跃产品线,已经高度集中到两个领域了:一个是竞技领域,一个是开放世界领域

Peak值在30万+的,都是竞技产品:CS:GO,Dota2,Apex Legends,PUBG

顺便说一下,Apex Legends真强大,我以前常在想,网易的终结者2审判日(当时用了IP)要是有Apex Legends的科幻风体验大概要跃级了

第二篇

创业者的异想天开,无非就是Ninja Kiwi的这个模型:既想要套现,又想要抓牢公司的主控权

母公司参与并购,是有严苛KPI的

这就存在符不符合母公司指标预期的问题

并最终会以这个指标为双向博弈准则

这也是大量标的公司的联合创始人,在一定周期内,基本都会离开公司的关键原因

看看Popcap,Social Point之类的就很典型

High on our list of priorities were maintaining creative autonomy and job security – above all, we wanted to be confident that we were doing the right thing for the business, our fans and of course our people, in the long term. We knew that MTG respected our team and everything that had been achieved at Ninja Kiwi to date and that they understood our vision for the company.

第三篇

看了无数初创游戏公司标榜的文化,但大多数华而不实,真正有效的基本上只有两个:

A,初创阶段,产品有最高优先级,产品的目标就是所有人的目标,一切让位于把产品做好这个最高优先级

B,规划好预期分配,保留迭代弹性,将付出与回报完全挂钩

初创公司,本质上只有两个目标:

做出产品,保障公司利益最大化

做出产品,保障个人利益最大化

没了

Startup founder: It might sound weird, but an explicit company culture is way better than an organic one where nothing is intentional. Start with your values, make them stated clearly and in detail, leaving no room for confusion or doubt.

第四篇

在加入F2P+Mobile产品线后,这个MAU数据其实是缺乏参考性的,不然你要发现Activision的MAU从0.5亿变成1.5亿,营收是不是得逆天

Blizzard的MAU确实从3800万下滑到了2700年,但核心问题在于常年没有新的竞争力产品出来

营量级,其实还是稳定的,4.85亿美元和5.08亿美元,并没有明显下滑

不然你在看看Diablo Mobile出来 ,Overwatch 2出来,MAU是不是像Activision那样,又飙上去了

人家King的MAU已经从巅峰期跌去50%了,营收照样突破记录,季度6亿美元级别

Candy Crush Soda Saga(from pocketgamer.biz)

Candy Crush Soda Saga(from pocketgamer.biz)

第五篇

CD Projekt很有意思,在Cyberpunk 2077的风波上(一屋子的差评和股价大跌),创始人出来说,责任在The Board

但是在分钱的时候,The Board(主要是管理层)可一点没有背锅,一样拿10%(5人分2800万美元,人均560万美元)

其他865名员工分2980万美元(人均3.4万美元)

这个玩法,目测CD Projekt要跑一波人

第六篇

Fortnite在不同平台的营收结构(Android只有零头中的零头),基本上支持了我们早先的判断:CEO不顾竞争环境所做的偏颇的执念正在伤害Fortnite在移动端本该有的竞争力

早先的判断

关于Epic Games寻求5-10亿美元新融资的需求(以及比150亿美元更高估值的预期),就可以很好解释杠了这么久的Fortnite Android端为什么突然间向Google Play妥协了

理论上,Fortnite 在Google Play是有用户新增量级可能的(运营得好的话)

所以,相对明显,操作之间是有关联的:登陆Google Play,有助于提升潜在的估值预期

我们上次分析过了,CEO不顾竞争环境所做的偏颇的执念(参阅下文)正在伤害Fortnite在移动端本该有的竞争力

这不,参阅截图,Epic最终还是要向市场妥协的,将Fortnite发布到Google Play

更早的分析

第一个

如果Fortnite(Mobile)也像PUBG Mobile一样,看重Google Play的统治地位,看重向下适配的重要性(PUBG Mobile Lite),像Free Fire重视非核心市场

那Battle Royale在移动端的博弈将会更复杂精彩很多

至少不会是现在这样:Android is a fake open system

主动削弱自己在移动端的市场空间和竞争力

CEO的执念对一款产品的负面运营影响好深…

第二个

一年过去了,可以看看Fortnite为了PK Google Play的30%而放弃Android全球最有效的用户到达渠道是不是真的合理

Frotnite在和PUBG Mobile,Free Fire的全球竞技上,是不是显得:失去了Google Play 的用户渗透加持,就失衡了

还是早先的结论:以Fortnite这么强势的产品放弃Google Play还是有损伤的,特别是在强敌环伺的环境里(PUBG Mobile和Free Fire),如果是其他普通产品就绝对囧死

第七篇

Battle Royale这个超级模型,改变了很多家公司:

网易游戏的国际业务,腾讯游戏的国际业务,Epic Games的产品线,Sea Group的全球业务,Activision的F2P业务,Electronic Arts的F2P业务

真正的现象级产品模型

Fortnite的超级变现能力:2018年营收54亿美元,2019年营收37亿美元

That huge number comes from a financial board presentation report that Epic created in January 2020. In this document, Epic stated Fortnite made just over $5.4 billion dollars in 2018. The following year, the popular battle royale game pulled in $3.7 billion.

第八篇

截图一需要两个前提:一个是,对游戏的执念有规模化价值性;另外一个是找到对游戏除了热情还是理性商业运作思维的伙伴把这个价值性多维度兑现出来

There’s a secret in the gaming industry that rarely gets talked about:

Just about everyone in gaming has the dream of one day starting their own studio and creating the games they want to make

看看之前截图二的描述

一个天马行空只想实现游戏想法的家伙,做公司,找合伙人的选项是:有商业操盘能力的,大概这是Funday Factory能横跨10年周期的关键因素…

Funday Factory was founded in 2011 by creative thinker Anders Leicht Rohde and founder of Mediaworkers, Max Nielsen. Anders’ dream was to make his own quality games and with a head filled with creative ideas, all he needed was a partner with a strong business sense

第九篇

与Applovin和Ironsource从广告平台到游戏发行不同

Zynga在大量的游戏并购后,特别是Hypercasual Rollic Games,这是从游戏发行渗透到广告平台了(收购Chartboost)

这个收购法,多少出人意料…
Chartboost is one of the most dynamic monetization and discovery platforms in mobile, and we could not be more excited to welcome their talented team to our company,” said Frank Gibeau, Chief Executive Officer of Zynga. “By combining Zynga’s high-quality games portfolio and first-party data with Chartboost’s proven advertising and monetization platform, we will create a new level of audience scale and meaningfully enhance our competitive advantage in the mobile ecosystem.”

第十篇

游戏行业和电影行业其实是最讲究Internal Greenlight和External Greenlight的行业,各种立项审查委员会

从各种维度来评估和审核一部未拍摄电影/未制作的游戏的潜在市场价值,几乎要做到保障了胜券在握的可能才敢放手一搏,把风险防范在前,不管是电影还是游戏,都是用钱堆出来的,而大费周折做Internal Greenlight和External Greenlight就是尽可能降低大制作滑铁卢的风险

然而,现实是很残酷的:绝大多数踌躇满志的产品,大概率投产比都要很低,贼低

这里面真的的问题,可能不在Greenlight的必要性

而在:太工业化思维

工业化是第二步

第一步是核心创作者的才情+对想要做的事情全力以赴的专注

毕竟,游戏和电影,都是文艺产品,都必须要抓得到用户的情感

很多大成本作品,工业化完成度都很高,但抓不到人

第十一篇

这里面有一个非常重要的概念叫:阶段一致性

包括婚姻关系,合伙人关系,雇佣关系,纯粹的友谊

本质上都有阶段一致性问题

在阶段一致性之外,各方在权衡价值性,投产比,纽带意义,可能都是完全不一样的

我们在研究Behavioristic psychology和Evolutionary psychology意图都在抓到人的行为特征和行为趋向,进而试图找到控制逻辑

目标是维持关系链的延续性

但,实际上,人际关系最核心的价值点在:交集,然后并线

并线,其实是非常难的事情

大家在特点的时间点,有一致性的目标,并愿意对这个一致性的目标妥协和全力以赴

这个是需要尊重时间的

也就是阶段一致性

很多关系,包括婚姻关系,合伙人关系,雇佣关系,纯粹的友谊,最后会一地鸡毛,甚者互相嫌恶

最关键的问题就在于:不尊重时间,也不愿意正确认识阶段一致性

当并线不存在的时候,基本上就意味着,两者之间的强交集,并不符合彼此的利益

所以,在各种关系链面前,真正有意义的是:

在能并线的时候,把彼此的交集价值最大化

在不能并线的时候,互相祝福就好了

把婚姻关系,合伙人关系,雇佣关系,纯粹的友谊,往最坏的方向揣测,最后整出一地鸡毛,并没有意义

第十二篇

Bill Gates最新的新闻最让人感兴趣的可能就是Think Week了

精进的参悟大部分都来自封闭的纯粹环境

小说里讲闭关环境都有两个特征:

A,第一个是,完全屏除干扰

B,第二个是,暗示一定要有越级式进阶

这个在产品开发领域的逻辑是适用的

当年,Brandon Beck和Marc Merrill交出管理权而专注新产品,也是相似的

第十三篇

【杀死时间、丧失思考,他们选择戒掉短视频】这简直是把用户:自制能力和选择能力障碍完全推给载体啊

一个人要没有足够的冗余时间,有足够优先级的价值性选项,谁还有空无休无止地刷短视频

这其中最核心的前提一定是:用户时间廉价化(冗余的时间,只有打发价值)+用户选择瓶颈化(没有办法排出有优先级的价值选项)

这里所要反思的肯定不是短视频的易用性沉浸,而是我们在时间的价值性上为什么这么低

短视频的本质是休闲载体,把人的问题归咎为载体,肯定是本末倒置了

第十四篇

截图的案例对游戏行业来说是不是很熟悉,也是我们上次提到的第一个点;来自用户和竞争对手的针对性举报,大部分产品都经不起这种针对性强的定向爆破

中国游戏环境,其实相对麻烦的是四个:

A,第一个是,出自用户和竞争对手的举报

B,第二个是,舆论和媒体喜欢拿个别案例修修剪剪断章取义,扣高帽子

C,第三个是,想施加影响力和刷存在感的组织太多

D,第四个是,想靠探试灰色地带谋求利益的开发者比较多(这会带来监管层面的收缩)

其中能形成超级威胁的是:

用户和竞争对手的举报,开发者作死探索灰色地带

这两个真的会带来致命影响

其它的,来自监管机构出具合规要求,来自用户大规模游戏作弊,这两者在全球都一样,并没有什么特殊性

第十五篇

Activision对F2P和Mobile的描述已经很娴熟了

Activision从觉得Mobile不是机会到产品席卷市场,真的用了很多年才渗透进来的

Activision Publishing, Inc. (“Activision”) delivers content through both premium and free-to-play offerings and primarily generates revenue from full-game and in-game sales, as well as by licensing software to third-party or related-party companies that distribute Activision product

这样Activision旗下的Call of Duty系列的用户数据

A,Call of Duty Premium 4亿

B,Call of Duty Warzone Freemium 1亿

C,Call of Duty Mobile Freemium 5亿

达到相似量级的用户数,Premium历时19年,Freemium历时2年

第十六篇

就目前的行业来说游戏产品类型本质上是有时间严肃窗口

因为行业允许存在:资源型跟进碾压

时间窗口只存在两个模型中:一个是品类空间确实很小,另外一个是新的探索方向,等待验证状态

有价值的模型,慢慢跟进,只会有两种结果:竞争压力逆天,用户获取成本逆天

It doesn’t matter if you’re “too late” to an emerging gaming genre. Being late to looter shooters or the ”Merge mansion” games? Google was the 9th search engine, and there were dozens of social media sites before Facebook. Don’t worry about being late.

第十七篇

其实,DDA(Dynamic Difficulty Adjustment,游戏动态难度调整机制)是当前游戏环境下普遍适用的隐藏机制了

目标是平衡玩家的游戏体验感,特别是优化玩家的体验情绪

比如出现没有挑战难度的无聊倾向时,比如出现连续遇挫导致失去体验信念时

DDA就会发挥作用,哪怕在国产游戏环境的概率环节,保底机制一样具有安慰剂效果

但是DDA作为系统机制,最大的问题是:不够幕后

运作手脚太明显,不管是PVE还是PVP,总是能被用户感知到系统的前台化

当DDA走上前台,用户就会觉得自己被系统操控了

(虽然DDA对维护用户的游戏体验是一个绝佳选项)

第十八篇

就Harry Potter: Wizards Unite来说,Harry Potter是价值几百亿美元级别的超级IP

所以在立项上估计和当年Niantic做Pokemon Go时一样的模型:Pokemon在全球的号召力,超过了任何的预期模拟

(微软做Minecraft Earth估计想法也差不多,当然,等来的是产品大败)

我们在Harry Potter: Wizards Unite上架前的判断就是将不符合预期,但还是保守了,Harry Potter: Wizards Unite不是不符合预期,而是大滑铁卢

重新看下Niantic的三个Mission,基本就能知道Pokemon之后的产品线为什么持续不成功,根源可能在于:场景适配,和场景适配基础上的用户驱动力

Explore(Discover the world around us),Exercise(Most of the time ,a simple walk will do),Social(Real world,meaningful interaction)

虽然Niantic打算把基于Ingress的模型用到极致,但状况还是很明确的:

Ingress不赚钱,并不意味着Pokemon不赚钱;但Pokemon赚钱同样不意味着Scanner,Harry Potter,Catan…能赚钱

同样地,在Pokemon Go玩法模型下,包括Harry Potter,The Walking Dead,The Jurassic这种超级IP都没有办法撑起新的价值产品

国产的一起来捉妖也不行

这也是我们上次说的

Pokemon Go和Clash Royale提高了各自品类的上限,同时吃掉了该品类的空间

我还是觉得,Niantic这种不断套皮的玩法,已经很难跑出产品了

第十九篇

曾经的页游王者墨麟就这样走向囧途了:营收快跌没了,亏损的坑越来越大,以下是2014-2020年的数据,年营收已经跌到几百万级了

A,营收方面:2014年营收4.6433亿-〉2015年营收2.931亿-〉2016年营收2.403亿-〉2017年营收0.5849亿-〉2018年营收0.4472亿-)2019年营收0.21亿-)2020年营收0.08亿

B,利润方面(扣除非经常性损益):2015年亏损0.7573亿-〉2016年盈利0.1024亿-〉2017年亏损1.4463亿-〉2018年亏损1.34亿-)2019年亏损1.76亿-)2020年亏损0.71亿

第二十篇

截图的用处感觉很小,根本挡不住人性的贪婪和懈怠,该犯的致命错误一个也不会少

理性上人的认知力,在感性的自我偏执面前,毫无还手之力

明知道自己的决策是不归路,一样头铁

这是人的深层性格缺陷,僵化的理论不管用

What inspires me to create Elite Game Developers?

That I can help thousands of founders to not learn everything the hard way.

第二十一篇

从游戏行业来讲,初创公司失败,大概率都能归结为唯一原因:产品不行(不管是游戏产品,还是游戏上下游产品)

游戏行业有个特点,一旦你的产品足够好,有基础用户渗透性和规模变现价值性,这个产品,就有天然的资源杠杆附着吸引力

在游戏业,很少存在巷子深掩盖了酒香这回事

全球全行业,每年能产出的价值产品屈指可数

无数的资源都在盯着可变现的产品线

好的产品模型,根本藏不住

有时候,在游戏行业,谈失败,都找不到地方推脱

因为,这真的是靠产品的适应性说话的行业

第二十二篇

竞技这种超级概念对特定公司来说是有魔力的

因为MOBA市场已经被腾讯卡住了(包括电脑端的英雄联盟和移动端的王者荣耀),当Battle Royale这种全新的现象级竞技游戏模型出现的时候,可以看到网易在吃鸡模式上几乎是全力以赴的

不仅有各种玩法延伸的直接产品,以中文市场为例,包括了终结战场,荒野行动,风云岛行动,量子特攻,孤岛先锋,堡垒前线,猎手之王,王牌猎手。。。

还在现有的流行游戏中植入了Battle Royale的概念和延伸玩法,比如大话西游的勇闯演武场,一梦江湖的生死剑冢,梦幻西游的吃鸡赛,倩女幽魂的生存赛,甚至连率土之滨在特定时间的广告都清一色主打吃鸡概念

这种模型在用户端和变现端是超级正确的

腾讯游戏这两年在移动端推新的竞争力游戏上,其实是相对乏力的

但是,王者荣耀和和平精英,在移动竞技领域独领风骚,整体营收仍然狂飙突进

下一个现象级电竞模型出现的时候,毫无疑问,仍然会是各大厂商必争的角逐战场

现象级电竞游戏意味着:超量级的用户渗透和活跃,超量级的用户变现,超级可观的上下游产业链衔接

好的电竞游戏,是游戏作为Entertainment表现端的极致

本文整理自近期朋友圈,欢迎探讨交流,郑金条,微信zhengjintiao


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