二十篇系列：游戏业人的价值性是维系在产品产出上的

第一篇

截图这个问题提到的从A公司到B公司，其实是正常的产业流动，产业流动是企业和员工从表面上看各取所需的必要步骤

这里面真正的关键点只有一个：

企业无法正确认知员工的真正价值性，用平台培养员工练级

员工练级完成后，没有被企业合理定位

带着价值创造力，独立创业，而边缘崛起为撼动老东家赖以为生的品类的市场竞争力

这才是真正的问题

从企业出走的人，做的产品，基本上都是对老东家的迭代或者提升

从而反向挤压老东家的生存空间

很多企业和员工创业之间的纠纷，大多在这里

I think the gaming industry as a whole could do a better job supporting our employees.

I see a lot of people move within the industry from one company to another.

Oftentimes I see the roles change from Junior / associate to senior.

If this new (and usually equally large / quality) company values them that much. How much did you lose by letting them go?

第二篇

其实家庭概念可以更朴素一些，不需要什么包装，最核心的逻辑是：

A，把立足点建立在争取自己能成为家人坚实的依靠

B，全力以赴去营造不猜疑的信任和无条件共享的氛围

不然，美好是经不起琐碎的拆墙的

第三篇

这也是我们所理解的：再僵化的环境都有边缘崛起的挑战机会

任何阶层的内部结构必然都是金字塔式的

金字塔式的特征始终是：越往下，越能艰难兼容共生（对资源的需求趋向于生存底线）；越往上，零和博弈的排他性越明显（对资源的需求倾向于无节制独占）

在零和博弈的排他性环境中，基本都是有我无你的模式

这个有我无你的模式基本上就意味着：你随时可能遭遇来自和你实力相当的同级阶层，或者那些拼命向上爬的实力强劲的下一级阶层的强力挑战

并且这种挑战都是蓄谋性质的，基本上都带着破釜沉舟志在必得的威胁

如果自身没有超强的对抗实力，或者来自上一级的实力型庇护，想要守住位置是很难的

哪怕自己表现得人畜无害，也一样要被卷入生死博弈

所以，几千年的历史多残酷大家都看得见，任何向上的行为都要靠厚实的自身实力和关系链支撑

并且这种自身实力和关系链，终局还是要看运气

稍微不小心，可能就被虎视眈眈的对手吞噬掉了

所以，金字塔模型环境下时刻存在对弈，固化是不可能的，都处在涌动的迭代中

这只是一个欲望和博弈难度大不大的问题

这种危局模式，也是当年能够喊出：且壮士不死即已，死即举大名耳，王侯将相宁有种乎 的底气

第四篇

我记得我曾多次解释截图的判断是受困于假想的恐慌，如下：

作为在体验时间和充值消费上有一定排他性的游戏行业来说，目前的活跃游戏量级确实是很拥挤

只是这个活跃量级具有一定的欺骗性：绝大部分游戏都没有用户热度，已经边缘化和僵尸应用化

事实上，游戏行业真正具备竞争力的都是能进入排行榜的，排行榜之外的大概率自生自灭

所以，你要觉得游戏行业很拥挤，其实并没有

真正对游戏行业形成强力挤压的是：运营多年持续停留在高位的产品线

这种可持续竞争力的产品，对用户的时间和注意力有强粘着力

新产品绝大部分受困于自身没有竞争力，而不是市场拥挤

市场拥挤只是自我安慰而已

…

Did you know that as of the 4th quarter of 2020 Google Playstore has 3.14M apps?

So if you’re launching an app, how much do you think will be your competition

第五篇

企业管理中的最难点我觉得在：限制管理者不切实际的控制欲

管理者不切实际的控制欲是企业管理中最无解的难题

管理者不切实际的控制欲会带来三个非常负面的部分：

A，第一个是一切以符合管理者意志为导向，企业完全失去正常的规范化

这种管理者意志优先的管理方式，第一步后勤先朽坏了，第二步是业务部门跟着也囧了

B，第二个是管理中的他律通常以最差的行为为约束基准，使得管理服务于制裁和惩戒，而不是服务于激活人的创造力

以最差行为为约束基准，通常以正常行为或者优秀行为为牺牲对象，把所有人拉到一个低层次的条条框框里（你做得很好，但不好意思，这条规范仍然把你当潜在的怀疑对象）

C，第三个是管理者不切实际的控制欲容易让团队因为看不到参与企业创造和企业利益分享的可能机会／希望而产生懈怠

在管理者不断宣誓和强调严苛秩序的地方，这种领地意识和占有欲，基本上不可能存在分享的机会

这也意味着团队再努力，也很难参与到分享企业的成果中

第六篇

《墨子守杂》再次重复了各司其职的价值

使人各得其所长，天下事当；钧其分职，天下事得；皆其所喜，天下事备；强弱有数，天下事具矣

…

《墨子耕柱》大道理最终回到了起点：各司其职

治徒娱、县子硕问于子墨子曰：“为义孰为大务？”子墨子曰：“譬若筑墙然，能筑者筑，能实壤者实壤，能欣者欣，然后墙成也。为义犹是也，能谈辩者谈辩，能说书者说书，能从事者从事，然后义事成也

第七篇

Wired关于Roblox的解读结尾这句，和human coexperience和Cocktail Party的定位本质上是吻合的（不仅跨地区，国别，种族，文化，也包括类似宗教的公共语言）

For all its flaws and quirks, Roblox is a hotbed of creativity. It caters to a wide variety of interests, and it has been a lifeline for my kids throughout lockdown—they’ve hung out with friends there almost every day when they couldn’t in real life

我们早先做的定位解读

游戏所起到的Social属性，就具有了三层价值：

A，跨越时间和空间限制的交互场（特别是超越了地区限制和国别限制）

B，可能具备可持续性的强纽带（碰上好游戏，可以一起玩很多年）

C，熟悉的人通过游戏联络感情，不熟悉的人借此建立关系纽带（就是我们上次提到的，游戏具备宗教一样的公共语言属性）

当然Cocktail Party只是一个初级概念，针对游戏的Social属性，可探讨的延展性还是很明显的

…
关于human coexperience和Cocktail Party

Roblox CEO David Baszucki在接受CNBC的专访时再次提到了新定位human coexperience，这个是之前就已经存在的进阶提法（可以参阅我们之前梳理的Robox是如何一步步撑大梦想的）

我看了下他对这个模型的解读，发现这是Zynga的创始人 Mark Pincus更早前定义的Cocktail Party

A great social game should be like a great cocktail party

有了Cocktail Party的定义，就清晰多了

…

看了下Roblox CEO David Baszucki近十年不同阶段的采访，就可以很明显地看到：阶段性的成功，是如何驱动一个人的企图心不断变大的

A，刚开始卖掉Knowledge Revolution的时候觉得财务自由了Didn’t need to work Again

B，后来又创建了Roblox，刚开始就是想让用户能自由创造Allow users to play the game and build worlds（PC）

C，Roblox开始累积大用户数据的时候，他们就有了新的标杆，超越MinecraftIt’s very likely that in the next couple of years we will pass their number of active monthly users

D，Mojang出售的时候是25亿美元，如果他们PK掉Minecraft，他们对自己的预期就是百亿美元级别的超级公司Are valued in the tens of billions of dollars

E，现在他们愿景已经突破天际了We have an audacious vision to usher in this new category we call human coexperience

失败让人在低层次轮回而不断进阶的成功，驱动人一直在探索自己所能够实现的上限

第八篇

Pocketgamer经常给Indie开发者灵魂拷问：If you had an unlimited budget, what game would you most like to make

在知乎上竟然也有相似的问题…

给你足够的资源，让你开发一款游戏，你会怎么开发这款游戏?

第九篇

截图这种1+1 >2的朴素愿景，其实只存在唯一的两重逻辑：

A，第一个是，把人放在合适的位置（人的价值会放大还是削弱的关键外部因素就是位置）

B，第二个是，尽可能让权责一致和对等（人的价值会放大还是削弱的关键内部因素就是能不能满足人的预期感和激活人的责任感）

其他在这两个之外的作用就小了

第十篇

Top Eleven 11周年了，真的是行业的奇迹之一

另外，Nordeus这个案例，在游戏圈是非常典型的：

A，一款游戏吃11年（Top Eleven），带来资源和声誉

B，在The Difficult Second Game上不断试错，比如Spellsouls Duel of Legends+ Heroic Magic Duel，伴随着：超量的人员堆积+超高的成本投入+不切实际的高预期后的信念泡沫

Top Eleven成功有运气成分，Spellsouls Duel of Legends+ Heroic Magic Duel的失败则完全凭实力了

第十一篇

据我所知，这个问题的根源在出版的牟利产业链：图书公司和出版社合作立项，图书公司找人廉价定制-有出版考核需求的人出资挂名（比如主编），出版社给版号出版

知识普及型领域是重灾区，因为知识普及型，不需要文化修养，只需要会搜索，摘要，改写

很多垃圾知识普及图书，就这样惨不忍睹地诞生了

读这样的书，和沐浴一次沙尘暴大概没什么区别

我记得某985大学文学院教授写的一本书，引用条文清一色来自Wikipedia…

第十二篇

知识App，贩售的是精炼的商用案例和抽象化的事后逻辑，这是认知基础

这对于市场来说，是一件普惠知识增益的事情

且用户付出的学习代价，其实并不高

本该皆大欢喜

真正的问题，出现在两个层面：

Ａ，第一个问题出现在订阅学习者，你把学习知识，当成了学习成功

差异非常大的事情，被想当然等同了

B，第二个问题出现在传授者，忍不住跳出基础普及范畴，帮市场，帮学习者做判断

这个问题就大了，很多传授者并没有商业实战经验，跳出来做判断肯定大概率出岔

第十三篇

这段对游戏公司创始人的定义还是很高级的：

有自己的信念

Founders are like modern superheroes,” he says. “They have the superpower of bending reality to their will, while everybody is telling them that it is not possible, that they should not be doing that

我们之前写的关于信念

我还是觉得做事情最重要的是信念

只有信念才能支撑人的全力以赴

以及屏蔽掉没什么意义的负面和质疑

没有坚实的做事信念，可能连正常的波动都要患得患失了

第十四篇

公司的产品逻辑其实是殊途同归的：在保守中彰显那么一丁点活泼（但实际上自我设限还是特别明显的，Popcap和MZ的历史进程几乎就是这样）

Popcap的游戏项目进程规划

Three PopCap teams in the offices, one is working on new content and features for “Plants vs. Zombies 2,” one is working on forward-looking far-out concepts, and a third is working on the studio’s next game — which no one was ready to talk about

MZ的游戏项目进程规划

The studio is also planning two more games for 2019–one in the same vein as MZ’s current strategy games, and one that Dumont says will “surprise people”–and aims to release a new game every six months thereafter.

第十五篇

截图一的判断和我们之前的朋友圈逻辑几乎是一致的

截图一The main opportunity in eSports is that there would be new big eSports games getting developed and published. Tier-1 games like League of Legends

I feel like a really great sports betting product for eSports still has to come across our tables. So I think there’s there’s a product that still needs to be built. And that’s something that excites us.”

截图二，eSports的前提是：超级游戏的可持续高位运营

举个例子，Rules of Survival/终结者2审判日（后改为终结战场）第一届全球比赛的奖金500万人民币，但随着竞争环境不利下的运营式微，TSL只有一次举办机会，后续自动消解了

对电竞赛事和俱乐部来说

一切的根基都是：竞技游戏的高位运营

这个高位运营，特别指：在全球/区域范围内，具备一定量级的用户热度

What to expect from esports in 2021

对已经趋于稳定的eSports赛事环境来说

推出好的新竞技游戏，才是最有趣的变数

其他的对变数来说，影响还是相当有限

（我经常喜欢举Rules of Survival 的例子，因为这明明是一款前期比Fire Free跑得还要快的品质游戏，给运营囧了，Rules of Survival要运营得好，效果和影响力可能要超过Knives Out在日本的价值性）

第十六篇

其实不管大公司小公司，职场最残酷的定位并没有改变：Employee（雇员）

Employee的定位属性意味着：还处在出卖劳动力/时间，换取报酬的相对低效阶段

所以我觉得真正要改变的只有一种状态：争取自己参与做的事情，有最终成果的分配权

如果你参与的项目，最终不存在参与分配权，那基本上就一直意味着：自己并没有摆脱低效轮回

哪怕每一次跳槽都能涨点工资，但也仅止于涨点工资这个天花板（这个最终是撑不起人的生存欲望的）

第十七篇

这还是有超级区别的：成功过的公司和人做减法是因为他们知道很多假的布局除了虚耗资源，其实是毫无真实意义的

而初创公司和人，如果不做减法，不押宝最犀利的一点崛起，大概率，就会因为没有赖以生存的竞争力而死掉

“Focus is a matter of deciding what things you’re not going to do.” —John Carmack

第十八篇

游戏行业，人的价值性本质上不是以公司续存为周期的，而是以项目好坏为周期的

一个好的项目周期，带来Level的全方位提升

而，一个坏的项目周期，带来的是遇挫状态和流动性（比如被裁员被解散被调岗）

因为产品成功率的问题

游戏从业者其实大量的时间都处在：他律型的高强度付出－）遇挫－）重复他律型的高强度付出－）重新遇挫。。。无限的糟糕状态，直到雇主开始筛选：

A，这个从业者的心态行不行 B，这个从业者的抗压能力行不行 C，这个从业者的投产比是不是严重不划算了 D，这个从业者还有没有可能给产品带来机会

这个逻辑是所有的游戏从业者都要面对的问题：

要么找到产品机会，上岸；要么剩下来，被嫌弃

如果命数是：一直失败，直到被嫌弃（意味着从业有效周期短）

那这个就是游戏从业者最糟糕的职业履历模型

且，大量的游戏从业者要套入这个模型

至于薪酬高不高，所有的行业，包括游戏业，都是有KPI，有投产比计算的

游戏业薪酬要高于其他行业只有两种情况可以实现

一种是：真的能创造出超额价值

另外一种是：拿自己的资源去换，一般来讲，职场人最大的资源就是A，加很长的班 B，承受大得不得了的压力 C，以及动不动就给自己的履历打个叉的失败 D，相对短暂的有效从业周期（比如有达摩克利斯之剑之称的35岁门槛）

第十九篇

Keywords 对Tantalus Media的收购（整体定价3500万左右，抵不过牛逼初创公司的融资额度）也让Tantalus Media加入了我们早先定义的没有自己顶级IP就廉价的行列（其他参阅附录）

Melbourne-based Tantalus Media was founded in 1994 and has worked on over 100 titles since, including Age of Empires, Cities Skylines, Mass Effect, and The Legend of Zelda: Twilight Princess.

…

近一两年，全球范围游戏业务的并购规模和量级，让人震惊，截图的标题是Why so many game studios acquisitions，用的词已经到了：A fevered pace和in a bubble

看Crunchbase的数据更新频度就知道了，游戏业的投资和并购，从没有像现在这么狂热

不过有一种例外，就是研发能力很强的代工公司，在这波并购大潮中，非常廉价

典型的诸如Heavy Iron Studios，High Voltage Software，Yippee Entertainment

与他们参与的产品线相比，卖身家简直是白菜价

所以，市场上可以看到类似Platinum Games为什么要死命搞自己的IP了

第二十篇

以前看到大公司募资，想法是他们在新产品线上可能要有大动作了

现在看到大公司募资，比如Embracer，Scopley，Zynga，想法是：又有产品价值的初创潜力公司（创始人和投资者），要获得新的退出机会了

Embracer Group is gearing up for yet more acquisitions as it stands to raise more than $890 million.

The parent of THQ Nordic and Koch Media has issued 36 million new Class B shares at SEK 210 ($24.71) per share.

本文整理自近期朋友圈，欢迎探讨交流，郑金条，微信zhengjintiao