二十二篇系列：Match3在Pay to Play上的挖掘是值得研究的变现模型

第一篇

网易游戏2020年的营收规模已经到546亿人民币了（83.7亿美元），其中手游营收393.6亿人民币

作为对比，今年在业绩上狂飙突进的Activision Blizzard为81亿美元（2019年为65亿美元）

第二篇

Clive Downie当年还在DeNA West当CEO的这段表述真是犀利：

If you don’t have any idea of what your market is and what their needs are，you end up creating a game based on your own interests，which isn’t always the best route

如果你对市场动向和用户需求没有足够明确的判断，那大概率你会自我催眠【我在做我自己喜欢的产品】

而这往往是悲剧的开始：终究你的产品要面向市场，适配用户需求，你才有机会活着

在成熟竞争阶段做产品，只考虑做你自己喜欢的游戏，可能只是意味着：你不知道做什么能受欢迎，搏一搏自己的兴趣只是退而求其次

第三篇

Team Meat Boy的创始人提到了行业阶段的窗口机会对开发者的价值性

其实这个窗口，不仅包括行业的发展阶段，也包括特定品类的用户适用阶段

不同的品类，包括混合体验，在不同的时间点可能都是有合适的突破口的

只是，行业发展趋向成熟

而成熟阶段，基本上都要意味着：专业才有竞争力了

I found success in the early days of the indie “boom”, so a lot of doors that are closed to other developers just starting out are open to me. The challenges I face are more related to the work I’m doing (i.e. designing a boss, figuring out how to connect this part of the story with that part of the story, etcetera), so I don’t have too much to do with the process of being an independent developer. I’m not a great person to ask about this because I really feel it’s been a pretty easy ride compared to what others go through.

第四篇

按照我的理解，在手机游戏领域路径其实是相似的：

Ａ，商业化经营的公司，做大的意图大部分都是被并购（少部分上市，但这两年，这条路基本不可行），独立运作状态的超级公司越来越少了

至于理想，不好意思，海外的理想很多是国人臆想出来的（当然很多是主动包装出来的，多少有些误解）

B，初创公司的崛起难度越来越高，就是牛逼大神在单干状态下，也很难找回以前在系统环境下所向披靡的能力

经验型+惯性运作更适合成熟公司，初创公司需要相应的破坏力来撑起生存空间

C，有Mass Market用户渗透性和超级变现能力的新产品，适应市场的比例越来越小，近两年有竞争力的产品在爆发力和可持续竞争方面越来越稀缺

简直是不要太少

市场已经不需要太烦恼新品竞争对手了，反正新品对手大部分没什么竞争力

D，F2P的产品模型正在全面向Asia Style靠拢，玩法体验和变现内核越来越趋向亚洲模式，为数值为时间买单的逻辑开始通行

特别是有赌性的Loot Box，同样被各路开发者趋之若鹜

E，国内市场饱受吐槽的对新流行模式不要面子地山寨和抄袭，这个在海外开发者群体中，也并没有更好，在抄这个环节上，没有谁比谁更可气

这个有点囧，现在抄袭都是大公司抢着干的事情

第五篇

Anthem终究还是熬不过返工，提前结业了

Bioware stops work on Anthem

推荐下之前的四条朋友圈

第一条

对 BioWare来说，重构Anthem带有非常浓郁的：不成功便成仁的悲壮感

输不起了

Admitting defeat and shutting down Anthem after a year on the market would be a major blow to Bioware’s credibility as a core gaming studio,” Fahey said.
“As Square Enix has shown, a hell of a lot can be forgiven and forgotten if a game’s overhaul really works well, perhaps even to the point of rescuing Bioware from the serious reputational damage Anthem’s launch state has caused

…

资深团队犯起基础错误来，也是不得了

Anthem team ditches major seasonal updates in favor of “longer-term redesign”

BioWare intends to “reinvent the core gameplay loop” after a challenging first year

这是上一次说的

行业最资深之一，身经百战，出过无数大作（Baldur’s Gate, Neverwinter Nights, Star Wars: Knights of the Old Republic）的BioWare也会犯产品开发最基础的错

shaky leadership, declining morale, burned out developers, and haphazard direction

论管理，管理不行；论团队，团队不行；论产品，产品不行

这种勉强下的产品，真的是死亡陷阱

第二条

按照Laura Miele的信，基本上是不是可以盲猜Casey Hudson和Mark Darrah最终为Anthem的超级滑铁卢负责了

毕竟市场传言中的管理不专业+研发流程不专业，直指的矛头就是Casey Hudson和Mark Darrah

虽然Casey Hudson和Mark Darrah在EA的引擎决策和发行日决策上也很被动（做游戏不够自主是一个大问题，但是最终成效差只能是负责人的黑锅）

第三条

Duang，在Stadia产品研发部门，Amazon Game Studios，Bioware（包括产品Anthem）三大聚光灯工作室的问题上，都有一个共同的词：Mismanagement

在资源充沛（Bioware背后是Electronic Arts），大神人才汇聚的Stadia，Bioware，Amazon Game Studio，会做出最差结果预期

基本上只能是Mismanagement

第四条

EA的财报电话会议总共用了10个Incredible，其中3个用在了最近因为产品品质被用户爆锤的Bioware身上：

That is an incredible studio filled with incredible people who do incredible work

特别是持续几年的Mass Effect Andromeda 和 Anthem，真的是差评收得盆满钵满

这个时候，再用三个incredible，脚都站不住，更不用说立场了

第六篇

中青宝的游戏业务要再这么持续萎靡下去，中青宝的主营业务就要让位给流水量大但毛利率超低的百度推广业务了，成为营销服务推广中介公司

这对老牌的游戏上市公司来说多少有点尴尬

目前的状态下，PC和Mobile新老产品几乎全线遭遇瓶颈了

第六篇

终究大家都会发现一个与截图截然相反的事实

用户在游戏中，会慢慢被游戏塑造为目标导向

在目标导向的标杆下，有趣一定会让位于向目标迈进的进程感

在目前顶级的移动游戏中，大家可能会发现：

这些游戏的变现模型，其实都是很反人性的

清一色Pay to Play和Pay to Win

你要固守截图的判断，大概率很难融入目前的主流趋势

You cannot sacrifice fun for money.

Players will remember. And this will affect your brand and all future games.

第七篇

作为在体验时间和充值消费上有一定排他性的游戏行业来说，目前的活跃游戏量级确实是很拥挤

只是这个活跃量级具有一定的欺骗性：绝大部分游戏都没有用户热度，已经边缘化和僵尸应用化

事实上，游戏行业真正具备竞争力的都是能进入排行榜的，排行榜之外的大概率自生自灭

所以，你要觉得游戏行业很拥挤，其实并没有

真正对游戏行业形成强力挤压的是：运营多年持续停留在高位的产品线

这种可持续竞争力的产品，对用户的时间和注意力有强粘着力

新产品绝大部分受困于自身没有竞争力，而不是市场拥挤

市场拥挤只是自我安慰而已

The saying that mobile gaming is too saturated and crowded feels off. It’s like someone who doesn’t know how to make mobile games would say something like that.

第八篇

先看机会的价值性，再看自己的实现能力，最后才评估问题和需要承受的代价，总比一开始就囔囔这不行那不行合理得多，着急否定的基本上心态已经出局了

…

大概率是因为做事的心理模型弄错了

心理学上有一门分支叫Personality psychology

Personality psychology的核心逻辑之一就是分析人的认知驱动下的行为一致性问题，其中很典型的理论家是Albert Bandura：大家都在一个趋同环境中被塑造，连障碍能力都是一致性的

我们在探讨事情，问题和产品，合理的进阶方式应该是：

A，做好这个事情／产品的预期价值是什么，天花板高不高，这个产品／事情有没有超级跳板价值

B，想要做好这个事情／产品，有没有可行性的且吸引人的实现方式，这个实现路径有没有超过自己的解决能力，有没有什么外部可借力的地方

C，最后才是评估做这个事情／项目，可能需要面对的问题和需要承受的代价是什么，这个问题的难度和要承受的代价在不在自己的承受范围

但事实上，

Albert Bandura：大家都在一个趋同环境中被塑造，连障碍能力都是一致性的

我们更常见的应激反应是：

在事情和项目面前，先吧啦一堆的困难

这不行，那不行

说不行的时候可能还很得意

结果就很明显：

吧啦困难，基本上意味着这个人不再对事情的未来抱有预期，也不再对事情的解决方案心怀期待和耐心

那这个人的心态在这个事情上，已经出局了

想要一个在心态上已经出局的人，把事情做好，基本上不太可能

第九篇

移动端现在沉淀下来的运营超级强悍的游戏实在太多

以及

现在的产品模型被各种挖掘和尝试

新上架的产品，要没有独到的体验吸引力和好的运营能力

基本上就很难脱颖而出了

每年都有大量精致的游戏沦为炮灰

很多游戏真的做得很精致，但没什么用

第十篇

看这些顶级的Puzzle/Match 3游戏，最大的看点可能不是如何维持新增（包括各种虚假广告），而是：

如何权衡难度曲线和用户的体验忍受度，之间的弹性设计

从而实现Pay To Play

因为这个领域竞争太激烈，如何重氪，在不同的顶级竞品之间，看起来就像艺术一样

第十一篇

Green Horse Games背景板上的定位对研发型团队来说应该是最合适的Values了：

Work Hard+Dream Big

这几年，很多具备顶级竞争力的新产品，都来自规模不大的团队（不包括发行，只限定于研发）

Dream Big在创造力的产品型行业，还是可以实现的

第十二篇

Paradox Interactive感觉是相当典型的守着金矿不开采的典范了：非常强悍的产品线，但是变现量级约等于一款表现相对理想的中国出海游戏（月1500万美元左右）

这么强悍的游戏资源（Europa Universalis系列，Heart og Iron系列，Crusader Kings系列，Cities in Motion系列，Majesty系列，Cities Skylines系列…）

在移动端布局也接近10年了，感觉依然没有博弈好Mobile的准备

2020年，整体Mobile端的营收只有1000万人民币的体量，一个月只有100万人民币的小量级

移动端不发力，Padarox PC再强劲，整体也只有2亿美元级别（2020年2.16亿美元）

第十三篇

艾格拉斯在回复证监会商誉减值（219年减值29.6亿，2020年减值6.8亿）问题上做了一个很悲剧性的回复：

公司在重度游戏业务，轻度游戏业务，互联网影视业务，第三方应用商店业务

几乎，全线失去竞争力

这个回复本身，比公司年度巨额亏损，商誉大幅减值更可怕

毕竟，这个回复几乎动摇了主营业务的基础根基

对于产品型的公司来说，产品不行，就意味着灾难

第十四篇

截图一和截图二虽然在表述上有差异，但是指向则是完全一致的

If I had to pick one skill to have to make a great game it would be this far above all others:

The ability to find and recruit great people.

Building and running hit games is a team sport. It doesn’t matter how talented you are, you can’t do it all alone.

…
Best way to increase your chances of success? Hire more co-founders

第十五篇

一般情况下，跳槽成功大概指的是：兑现预期信任（对别人来说）＋找到归属感（对自己来说）

一次成功的跳槽，其实是由严苛的条件促成的，典型的诸如：

A，自己能满足新公司／新团队的高预期

B，自己能适配新公司／新团队的企业文化和团队氛围

C，新公司／新团队所做的事情／项目，能让自己有施展的价值，自己能找到在新公司／新团队的定位和空间

D，新公司／新团队／新项目，要比原来的公司／原来的团队／原来的项目，起点更高，预期更高

跳槽，有三个环节是有超级挑战的：

A，一个是，自己要能扛得住高预期／高kpi

B，另外一个是，融入一个现成的团队秩序，是一个相对难的兼容过程

C，第三个是，放弃幻想，每一个地方都有好的一面，肯定也都会有不好的一面，知道自己为什么而来，清楚定位自己的核心体验，其他的好或者不好，都是旁枝末节

所以，跳槽不一定值得庆祝，首先你得确认是不是跳坑

第十六篇

看GDC2015年的演讲有一段是Wooga的Product Lead做的，标题叫《Saying no to the CEO》，突然问题就对上了：2015-2016是Wooga的疯狂试错期，自此Wooga掉出了竞争力行列，直到被Playyika收购…

要知道当年，Wooga是FB平台上，曾经的Top3

不知道这波Saying no to the CEO是不是东施效颦了

2015年是Supercell在营收上最巅峰的一年，在移动游戏模型上，神一样的存在（Supercell说的是Least Powerful CEO）

第十七篇

T2在流行趋向上感觉保守而且慢节奏了

比如流行的F2P，Mobile，财报并表（类似Social Point和Playdots增益属性明显不够量级）

早先看不上Mobile的Bobby Kotick都能花大价钱直接收编King

That was disappointing but reflects our discipline in such matters. So, there is an awful lot going on. I tend to agree that pricing can be pretty heavy and we have a stated strategy and a disciplined approach.

“It served us well. We have yet to make an acquisition that hasn’t worked out. We’re looking for great teams, great intellectual property, and for an arrangement that would be accretive to shareholder value. And we’ll look for that and at times aggressively, but we have sort of from — we have a firm grasp on a hand calculator in one hand, and on our approach strategy and tactics in the other

第十八篇

这应该是三个大前提：

A，游戏正在成为文娱领域的领头羊，并且因为发展迅速，领先的差距越来越大

B，在能把产品做到上线水平的团队无数，但是能把产品做成具备用户渗透性和好的变现效率的团队屈指可数的行业，能为游戏立项指路的产品人永远稀缺

C，游戏已经发展到成熟业态，成熟业态最明显的两大特征：一个是对从业者提出了超高要求，不够专业，游戏感不好，上限就会被限制；一个是，游戏已经进入了Winner Takes More的状态，脱颖而出的产品将获得不可思议的回报

理论上，作为游戏方向把控的策划岗位

行业前景已经到了：

A，大概率只是在不同的项目中重复犯错，且上限不高的谋生岗位

一旦重复犯错多了，还可能被嫌弃

B，少数专业能力好，游戏感好的人，再加上一点运气，因为产品效益好而封神

进游戏行业，如果没有做到TOP水准靠产品翻身的预期

路其实挺窄的，可能在有活力的时候是加班流水线上的螺丝钉，在失去活力的时候，可能连螺丝钉都不是了

https://www.zhihu.com/question/416838699/answer/1675987156

第十九篇

Roblox更新了SEC文件提到的核心数据：

A，AB股按照1:20设置投票权，CEO David Baszucki 持有公司70.1%的投票权

B，按照不同的介入阶段，持股成本有明显的差异：H轮（45美元）是A轮（0.02美元）持股成本的2250倍

C，Roblox 2020年的营收为9.23亿美元，非北美区域占比31%

第二十篇

所谓管理的维度可能要比截图的模型更复杂一些吧

包括：现金流管控线，资源调配线，项目竞争力线，产业链上下游纽带线，人才优选线，团队做事情绪和状态梳理线，预期效益分配线，画大饼的愿景线

我反倒觉得：愿景线，项目竞争力线，团队状态梳理线，这三者能做好，其他层面都是能解决的

第二十一篇

截图一这种比较法对产品型行业来说其实挺难的：2015-2020，移动游戏年复合增长率为23.4%；Supercell在2015年营收高位后，年平均衰退率为-8.5%

Supercell has failed to see a year of growth since their peak year in 2015

毕竟，年营收15亿美元，在行业已经是超高水准

只能说Supercell早期的产品线太强了，在行业规模不够大的时候，就撑起了超级市场

第二十二篇

Greg Street在Riot Games内部的职位已经变更为某个开发中的MMO的VP了

还特别强调了一件事情：玩家对Riot Games在MMO的期待值肯定逆天，所以要参与干成这个事情的人，必须得是高高手

Normally you’d say unannounced project at this stage, but we announced this one, because we want to attract the industry’s best and brightest to help with a monumental undertaking where player expectations are sky high. If you have experience building MMOs, please reach out.

本文整理自近期朋友圈，欢迎探讨交流，郑金条，微信zhengjintiao