二十三篇系列：以King和Moon Active谈产品型的机会价值性

第一篇

在解决方案里，我觉得有三个板块是最有效的：

Ａ，第一个是，不做不切实际的预期，很多心里灾难都是瞎做预期的后遗症

B，第二个是，有自己不动摇和全力筹划的目标，有责任感的企图能推倒很多障碍

C，第三个是，对有交集的人和事进行分级，评估重要性和优先级，然后据此来进行用心用力分配

放任自己陷在麻烦里，以及无比糟糕的日常，大概是对自己最不负责的方式了…

第二篇

一般来说游戏的用户吸引引导是很直观的，大概能区分为两个环节：

A，第一个是，游戏的面包屑节点逻辑，是不是有节奏感，能不能有效引领用户持续向前体验

（不要让用户出戏，只要能让用户往前，就能留住用户，这是很无意识的用户行为，没有障碍，因为大部分的游戏其实是相似的，开发者自以为很优秀的包装，其实都用不上，你只要易用性一差，用户就跑了，绝对跑了）

B，第二个是，游戏的优越逻辑设计，这种优越逻辑体现在三个层面：

一个是，用户的努力，哪怕呼吸一下，成果都要看得见，大部分用户对自己的成果是很珍惜和迷恋的

一个是，用户的消费，哪怕充值最小的额度，物超所值性也要看得见，消费的满足感是会上瘾的，另外一旦进入消费环节，消费就是用户留存的捆绑线

一个是，用户的交互，被锤和秀肌肉要有间歇合理性，刺激消费的同时防止流失

在围观一款新游戏时，面包屑逻辑和优越逻辑，设定合理，用户的可持续留存就大概率有保障

第三篇

截图访谈如果套下游戏领域的分析就很熟悉了

现在的重成本项目正在面临一个超级难题：

投产比有可能很低

在赚钱之前，还有一个回本的坎迈不过去

很多很风光的产品背后，能不能盈利都是一个问题

…

游戏开发被认为成本重，其实有三个看不见的因素要背很大的锅

A，第一个是沉没成本，不管产品上没上线，一款产品开发过程中因为管控不合理造成的浪费，起码要占比一半以上

游戏开发过程中浪费掉的无效成本，远远超过想象

如果游戏最终没上线，那这个沉没成本就是100%

B，第二个是收不住的宏大规划和堆积功能系统的癖好

比如什么都想做，什么都想自己做，市场上有的要有，市场上没有的也要有，与核心体验相关的要有，与核心体验不想管的也要有

臃肿，就是最大的成本

C，第三个更惨烈一些，好听一点叫迭代，不好听一点叫瞎拍脑袋

游戏研发中的很多无用功，都用在了拍脑袋上功能，然后无休无止的来回扯皮

虽然看起来是为了产品好，实际上，这个过程就是资源的虚耗过程

很多游戏开发成本高，并不一定是实际需要这么庞大的成本

而是很多成本被虚耗掉了

很多开发者做访谈，谈得最多的是：核心体验推翻多少次，美术版本迭代多少次

这不就是用钱烧起来的试错吗

（另外，经常一家公司研发N款，跑出一款，这也都是测算在成本中的）

第四篇

看 FT报道Fast Forward Innovations 在2016年以50万美元的代价拿到了Moon Active 5.9%的股份

当时的判断眼光真是独到啊（Moon Active已经成长为全球最具变现竞争力的手游公司之一）

Rvolutionary gameplay

Moon Active’s business model represent a paradigm shift in the gaming business, whereby startup’s now have the ability to build next-generation technology that industry incumbents can’t afford to ignore, giving them a huge upside over the large players, and a huge opportunity to massively disrupt the market

第五篇

任何F2P游戏最终都要经历流失率和匹配机制的苛刻考验

特别是长周期运营游戏，有三个层面时刻在做用户和游戏之间的双向博弈，分别是

A，用户层面的流失率

B，系统层面的匹配机制

C，开发者层面的迭代逻辑

不管是数值游戏，还是竞技游戏

这三个都有能力逆转用户的游戏体验感

大部分的游戏，在用户的体验印象下，可能只有一次机会，只要逆了用户情绪，就会被永久删除

但王者荣耀不一样

王者荣耀，具有非常特别的关系链纽带：对用户具备超强渗透性，到哪都有可匹配的关系链

只要关系链在，任何时候都是被重新召回的契机

虽然

B，系统层面的匹配机制

C，开发者层面的迭代逻辑

这两个层面，一样被各种吐槽，迭代逻辑让人陌生化，匹配机制让很多用户抓狂

但超强的用户渗透基本面，给了用户下了删，删了下的各种人际维度机会

在这一点上，哪怕和平精英也望尘莫及

对王者荣耀来说，流失并不是一个显性问题

王者荣耀的强势日常新增和召回，可以轻松摊掉其他游戏可能会遇到的流失的麻烦

第六篇

对游戏来说，创造力需要配套商业化价值，这是可持续前提（两个工作室案例MGP Studio和Mountains）

截图是一个典型例子：对于indie项目来说，如果上一个项目不能在效益上支撑下一个项目，那对团队来说，就必然意味着运作的可持续性崩塌了

MGP studios started off actually as a three-man team (myself alongside 2 programmers, Paweł and Grzesiek), and after releasing our first two games (Sinless and Roll’d), the brutal world of indie development caught up with us, as it simply was not very profitable and the guys enrolled in larger companies full time. However, I kept on trucking with my next game Sand is the Soul, which was fully solo developed (hopefully it will be released this year).

So currently it is now just a 1 man team.

我们早先提的案例Florence也是，没有明显商业变现的超级产品并不能支撑开发者的下一款

Ａ，Florence 获得了Game developers Choice Awards中的Best Mobile Game大奖

B，Florence的收益不足以支撑公司的Next ProjectIt makes money back and a little more，but not to the point where mountains could fund new projects without some help

事情就是这么残酷，没有Mass Market+Monetizatiin+Usability优先，即便以Florence这种行业声誉和影响力（要到达这种境界的Indie，N年一遇），但仍然不足以支撑Next Project…

London Venture Partners在游戏产品领域的逻辑就很有代表性其中很重要的两条：Ａ，超级企图心 B，超强的规模化变现思维和能力

it’s increasingly important that the team has strong commercial acumen, and critically, excellent understanding of metric requirements, drivers and impact.Frequently I meet with great teams working on interesting projects, but who are aiming too low…

如果不好意思谈市场可回报的倍率预期，如果没有高倍率企图，其实游戏产品领域的投资是很不踏实的如果没有市场可回报的倍率预期，即使公司能勉强活着，在财务上的回报也会有明确的天花板，退出都是麻烦事

这是游戏风险本身决定的，如果投游戏产品，只能赌超额回报率，不然输的概率就会逆天…

第七篇

从Marvel Contest of Champions近两年对Netmarble新产品线的碾压表现看：Netmarble的新品上限明显遇到了天花板

Kung Fu Factory作为外部并购/投资，看起来和Kabam/Jamcity完全不在一个量级上，新品NBA Ball Stars也很难突围目前新品上限一直不够高的问题

当然Next Marvel Contest of Champions是一个不切实际的预期，很难有产品在6年之后还有3亿+美元的年变现能力

第八篇

虽然 King的产品线已经很久没有突破了，但过往的平台跳跃突破仍然是超级案例

King在2009年的生死时刻：

The hardest moment was when Facebook was the place to be and we were not there

他们认定Facebook是当时能看到的未来，下定决心，孤注一掷，干掉所有的其他业务，聚焦到为Facebook开发游戏

很快他们就成为了Facebook平台最拔尖的开发者，然后把优势延伸到了移动平台

King在2010年到2017年的营收数据结构表，可以看到King的两个命运转折点：Ａ，一个是Candy Crush Saga在2012年4月上架Facebook，B，一个是Candy Crush Saga在2012年11月上架App Store

上架Facebook让King捅破了生长的天花板，而上架App Store则直接让King扶摇直上

从2011年到2012年，上架Facebook翻了3倍，从2012年到2013年，上架App Store翻了12倍

也就是从2011年到2013年，King的营收翻了30倍

然后在2014年初就直接挂牌上市了

这也是我们之前分享过的，为什么创始人Toby Rowland和投资人Klaus Hommels会在2011年贱卖股份（各自4000万股，一股8美分），因为谁也想不到未来两年会有30倍的狂飙突进：一家吭哧吭哧发展10年的公司，竟然还有机会在历史的拐点起飞…

所以：Ａ，踏实探索好产品 B，带着坚定的行业信念

比什么都重要

第九篇

早先的Openfeint，Plus+之类的没做起来，其实说明一个很明显的问题：流量池的价值迁移是一个禁忌业务

就比如截图说的话题：在自己的游戏上做广告位推荐其他的游戏

以上的共同风险就是：如果广告足够吸引人，而且刚好广告的游戏体验价值足够高

那对原来的游戏就意味着：时间争夺和注意力争夺的零和博弈

如果用户发生了迁移，那就是最糟糕的结局：你用很低的代价出售了自己一个留存很好，甚至变现效果很好的用户

这就是早期流量池共享模式的症结

在广告模式上，其实问题是一致的：因为用户价值性不够，所以随便卖卖

如果用户价值性足够高，藏起来都来不及了，怎么可能廉价引导

I just witnessed a fake Homescapes ad go astray.

I saw my wife and sister in law see the pull the pin “game” in a rewarded video and get excited thinking it looked like fun. (They’re both playing two dots on the couch beside each other)

They both downloaded the game > started to play > get disgruntled that it had nothing to do with the game and then uninstall to go back to their Two Dots game.

第十篇

重读时想起来以前做过的酱油注解

A，豫兮，若冬涉川（潜伏以等待和把握最佳出手时机）

B，犹兮，若畏四邻（低调不让自己露出被攻击的破绽）

C，俨兮，其若客（尊重每一个对手，谨慎而不是轻举妄动）

D，涣兮，若冰将释（坚守自己的判断，不随意接受外部的侵扰）

E，敦兮，其若朴（只认定自己想要的使命，不会动摇和舍本逐末）

F，旷兮，其若谷（能包容差异性，使用一切可以协同的力量）

G，浑兮，其若浊（不认为自己有遥遥领先的牛逼，而是做事情都要依赖群体的加持）

第十一篇

如果能回到过去，你想对自己说什么？

做得好的层面大概是：

知识上，基础积累扎实，真的有一定的广度和深度

修养上，越来越靠近自己想成为的样子

做得不好的层面一定是：

变现上显得滞后了，过于保守，这个真的需要策马扬鞭了

第十二篇

（回顾）划红线的这两个标题，其实能说明三个问题：

Ａ，第一个问题是，在极端激进和过度保守的两种模式下，判断力在哪里

只是跟着风口起舞，只是随着遇挫止损，算不算有判断力

B，第二个问题是，如果每次都是迎风一拥而上，害怕错失随便下注，然后扛着遇挫的伤害，一朝被蛇咬十年怕草绳，这样的GP，对LP来说是好是坏

在产业中，成本都是正常的现象，然后因为判断失误，就堵死一个产业方向的机会，这种行为算非理性举动吧

专业性在哪里

第三个问题是，在靠专业判断探嗅市场机会的环境里，对任何一个产业机会保持谦卑，保留可能性是基本常识吧，感觉把话说绝的方式心态都不太好，心态不好要保持敏锐的判断力不太容易吧

第十三篇

在负能量遍布的生存环境里，我更倾向于截图的逻辑：关注机会而不是关注问题（当然了解真实的环境是一切的基础，但并不受困于真实的环境，而是在不脱离环境的现实上找到脱颖而出的可能机会）

负面是我们所要面对的残酷生活最真实的一面，但这不重要，重要的是不要让自己被吞噬掉，而更关键的是：变好的信念

我始终觉得信念是做事的前提，你不相信的你都不会全力以赴

第十四篇

未来的游戏趋向模型估计是：

A，能不断迭代的可持续运营（Long Running／Longevity）

B，高标准的可体验品质（Console Quality）

C，基础级的变现逻辑（Gacha／Treasure Chests／Loot Box）

特别是移动端不断有游戏（比如王者荣耀，Clash of Clans，Monster Strike）变现靠100亿美元级别靠拢之后

游戏端的研发和运营趋向一定是三个基础逻辑的：

渗透最大量级的用户（Mass Market）＋延续尽可能长的高位运营（Long Game Lifetime）＋可持续地向热爱游戏的群体做规模化变现（Profitability ）

包括海外最顶级的游戏厂商也会越来越认同A，能不断迭代的可持续运营（Long Running／Longevity）和C，基础级的变现逻辑（Gacha／Treasure Chests／Loot Box）的价值性的

比如EA和Activision Blizzard和T2的PC线和Mobile线

国内的产品线，比如王者荣耀，和平精英，使命召唤手游是非常匹配这三个模型的

A，能不断迭代的可持续运营（Long Running／Longevity）

B，高标准的可体验品质（Console Quality）

C，基础级的变现逻辑（Gacha／Treasure Chests／Loot Box）

第十五篇

从Oddwings Escape和Rope Racers 到Empires & Puzzles只能说明：产品成功了，才能解析出道理，如果不成功，只能解析出弯路…

Small Giant Games还没发布产品前对市场的理解：

Ａ，It’s a brutal market so the differentiation with the game itself is extremely important

B，Ａ small manageable company witch creates great things / Small teams can do gigantic things

基本上建立在两个基础上：

C，对市场的专业判断和切入点的选择

D，团队解决问题的品质和效率

然后在第三款产品（Empires & Puzzles）上走向巅峰（前两款Oddwings Escape和Rope Racers偏休闲，很难支撑主流市场的营收）

如果从Oddwings Escape和Rope Racers看，Ａ和B并不怎么成立

但有一条是一直坚持的，就是Blend the genre boundaries，包括Empires & Puzzles都在试图探索整合玩法

第十六篇

交流本质上是寻找交集并扩大交集范围的进程，分为两个部分：Ａ，一个是认知 B，一个是情感

实际上并不存在杠不杠的问题：对方从认知+情感双向不认同你，你对这种不认同感到不舒服，两者都处于抵触状态，而互相抵触心理加剧了对对方表态的嫌恶感，并且这种嫌恶感具有先入成见

换句话说，你的认知+情感是你释放的可用于交互交集的范围，这种范围只会下意识地寻找能重叠的部分，或者能辐射到的部分

这也是最麻烦的事情：你的可接受维度在扁平化

这种扁平化意味着你在排斥跟你逻辑和思维方式不一样的多样性

凡不合宜的表达都可能被归集为对你个人的冒犯

终归，表达是一种自由，认不认同是一种选择

…

以及，上次聊到的另外一个话题：人的情感投射是单向的

其实大部分人都理解不了这个问题：人的情感投递其实是单向的，越纯粹，那种沉浸的幸福程度越高，可持续的周期越长

一旦人的感情投递有正向积极的反馈需求，那麻烦就会不同程度出现：

比如对方的反馈是不是对等，对方的反馈是不是符合预期

这个就是情感投递的真正障碍：算计投递的回报率…

那就会存在两种倾向：一种是你可能会止损，一种是你可能会干预对方的回应

原本美好的情感投递，最终要囧于回报算计

第十七篇

我们之前贴的两条朋友圈是可以回答截图的问题的：一个是认同和意愿，另外一个是招募Cofounder

其一，认同和意愿

所以毫无疑问，团队最强大的粘合剂就是目标一致性，有共同的愿景，因为这会产生两个超级动力：A，自己有做事的意愿 B，认同一起做事的人

只有自己有做事的意愿+认同一起协作的伙伴，人的价值输出才会被释放出来

One of the hardest things for a studio to learn is that sometimes even the most talented of people will not be a fit for your team and your culture.

其二，Cofounder

This is a sentiment I wholeheartedly agree with

Best way to increase your chances of success? Hire more co-founders

第十八篇

这基本上只能说明两个问题：

A，第一个问题是，游戏系统正在强力控制节奏，游戏的任务进程趋于琐碎和低效

可能一个微不足道的意义就可以拆解为多个任务指令，核心意图在于延长用户和系统的双向磨合时间

B，第二个问题是，游戏的沉浸叙事具备明确的互动性，严重依赖节点引导和过渡旁白（包括场景）

其中NPC是节点引导的关键触发模型，扮演的作用，就是帮用户角色融入剧情

而游戏的互动性，需要用户发挥角色效应，而角色效应在游戏中，本质上就是执行游戏给的场景任务

对NPC来说，通常有两个被嫌弃的属性：

高频+低价值

第十九篇

Valve的创始人分歧，基本上可以解读为，所有的崩盘案例，最后可能都归结到了一点：目标交集变弱

除了利益这个最大的分歧，可能还有：目标交集变弱，带来了立场的差异

也就是合伙人在企业经营，做事的目标，做事的方式，甚至经营企业的意义，有了越来越多的个人想法，从目标一致到有了分歧，从有了分歧到不能协同，从不能协同到不能妥协

企业就在那里，但麻烦就在这里：Ａ有Ａ的盘算，B有B的想法，C还有C的心思

合伙人心里面对企业的定义和想法都不一样，并且不愿意为交集妥协

以上简称内耗

内耗的源头就是主导权的战争

当Ａ和B和C心里面想的企业不是一回事的时候，基本上就是死局了

以及企业对合伙人各自的重要性和优先级开始变得不一样

对Ａ来说，企业可能是Ａ的梦想和全部；对B来说，企业可能变成了B所有事业中的N分1，并且是没有优先级的N分1；对C来说，他的爱好和想做的事可能已经转移了…

当企业在合伙人心中的战略意义，以及用心用力开始不一样的时候，麻烦也就多了

Ａ有50个篮子可以折腾，可是B只有1个篮子，那Ａ和B就必然有态度和用力的矛盾

第二十篇

截图的BossAlien-）NaturalMotion-）Zynga的进阶关系就是我们上次聊的：

对很多公司来说，keep growing的最佳方式就是并购

比如我们早先聊的案例Ilyon Dynamics：

Miniclip是腾讯游戏体系的拼板，Ilyon Dynamics是Miniclip体系的拼板，而Ilyon Dynamics在被收购以前，也认为他们需要收购更多的小型工作室来完善自己的体系

当时他们是这么认为的：Further down to the road，we are considering merging with small studios because we believe that it is an excellent way to keep growing，to diversify our portfolio and to collaborate with other successful companies in the industry

最终，游戏产业各个环节中，长得不够大的，都成了别人体系的拼板

大鱼吃小鱼

第二十一篇

对我们行业来说，所谓的顾客价值

如果是To B，那就是产品能够有效撬动合作伙伴的资源实现杠杆化

如果是To C，那就是产品能够挖掘到用户的留存价值，传播价值，变现价值和舆论正向化价值

最终，就是做到产品的高投产比，除此之外，应该都是因为产品表现理想而附属产生的

第二十二篇

做项目，特别是长周期项目，最忌讳三个环节吧：

A，第一个是，周期横跨太长，市场嗅觉从超前被拖延成标配，甚至滞后于市场

B，第二个是，因为各种原因，核心主创人员不断流失更迭，导致项目的可延续性问题和游戏的理解力问题，甚至核心体验问题偏离预期

C，第三个是，公司形成特定的产品理念，并不断向用户进行概念强化，但是公司在产品的实际制作环节并不完全遵循自己的产品理念，或者产品理念的兑现要求远高于公司的操作能力，从而出现公司产品效果和市场预期脱轨

这三者在游戏产品领域基本通行，口碑越高的公司越容易跳自己挖的坑

本文整理自近期朋友圈，欢迎探讨交流，郑金条，微信zhengjintiao