十四篇系列：大部分企业的问题都是创始人的局限造成的

第一篇

很多早期的游戏（包括游戏概念公司和平台，比如Roblox，Playrix，King，Naturalmotion，Moon Active，InnerSloth，Scott Cawthon…也包括截图的IMVU）都说明了一个事实：

扛过不属于自己的周期，等来价值拐点，有可能境遇就完全不一样了

不知道新融资的3500万美元，能不能帮IMVU实现高效的业务扩张…

第二篇

这四个其实是完全真实存在的

中国游戏环境，其实相对麻烦的是四个：

A，第一个是，出自用户和竞争对手的恶意举报

B，第二个是，舆论和媒体喜欢拿个别案例修修剪剪断章取义，扣高帽子

C，第三个是，想施加影响力和刷存在感的组织太多

D，第四个是，想靠探试灰色地带谋求利益的开发者比较多（这会带来监管层面的收缩）

其中能形成超级威胁的是：

用户和竞争对手的举报，开发者作死探索灰色地带

这两个真的会带来致命影响

其它的，来自监管机构出具合规要求，来自用户大规模游戏作弊，这两者在全球都一样，并没有什么特殊性

第三篇

Kwalee从Mobile Casual直接跨步PC和Console，比当时Voodoo宣布进军Midcore更让人震惊一些

毕竟PC和Console相比Mobile是不同的设计逻辑

…

（之前的分析）Hyper Casual在集体大爆发（比如Crazy Labs，Say Games，Voodoo，Lion Studios，Ketchapp Studio，Good Job Games，ByteDance）的基础上，Midcore化肯定是必然的，Voodoo的新工作室已经走在这条道路上了

想当年，Puzzle优势明显的King同样能用几年的时间不断试错，也没放弃要让自己的产品Midcore化

I believe we’ve seen peak hyper casual and will see them transition to deeper gameplay and longer retention times in order tomaintain success

毕竟产品的两大诉求，一个是渗透效率，一个是变现效率

在移动端，Midcore兼而有之

第四篇

这个所谓Social 2.0本质上并没有升级当前Social逻辑中的松散，低关联性，低依存性，低存在感的问题

Social并没有从设计端提升用户的体验定位，并没有帮用户找到从Social角度反向提升Gameplay价值的切入点

虽然国产游戏号称Social First，但这个Social First在令人发指的超低留存面前是完全不合格的

Social 2.0要做的不是在原先不合理的基础上加模块，Social 2.0要做的是提升Social的设计地位

第五篇

最新的案例是Jagex Games，Melsoft，Sandbox…

（Aream的表态）Congratulations to Jagex on their sale to The Carlyle Group, a huge testament to the enduring success of the RuneScape franchise. It’s been a pleasure to work with the Jagex team over many years and we are very excited to see what the future holds, with such a prestigious fund supporting their growth going forward

不可思议，Aream & Co的合伙人（不是Aream & Co本身）在游戏业的并购交易投行履历上看起来真是辉煌，包括

Supercell（Softbank），Kixeye（Stillfront），Storm8（Stillfront），Kolibri（Ubisoft），Social Point（Take Two），Small Giant Games（Zynga），Peak Games（Zynga），Gram Games（Zynga），Goodgame Studio（MTG），Hutch（MTG），Wooga（Playtika），Seriously（Playtika），Daybreak（EG7）…

第六篇

努力的方向错了，重建信任的核心在犯错的一方如何救赎，而不在于被伤害的一方如何原谅

如果单纯从被伤害的一方做原谅，那就跳过了重建信任的过程，没有重建信任这个过程，缺少了救赎的努力和演示，没有达成某种程度的心理平衡，双向的关系链其实依然是脆弱的，经不起猜疑和提防

可以参阅Alfred Adler的心理补偿理论：在没有完全清除障碍面前，为了弥补这种偏差感，就会在其他层面萌生强烈的补偿欲望

第七篇

所谓电竞劝退基本上只对培训行业有价值，其他意义可能微乎其微

电竞选手非常讲究天赋和特定游戏产品适配

如果某个玩家在某款电竞游戏上有天赋

只需要一个赛季到两个赛季，就能够在Season榜单脱颖而出

只要脱颖而出，这个玩家马上就会成为猎物

不管是公会培养主播，还是俱乐部培养选手

而如果，一个玩家在特定电竞产品上历经几个赛季，依然默默无闻

菜不菜，适不适合，就显而易见了

只需要一到两个赛季，几个月时间，不需要太久

好的电竞游戏玩家是经得起数据考验的

经不起数据考验的，就统称爱好者

根本轮不到所谓的电竞劝退培训

一个玩家在王者荣耀，或者和平精英，是不是Top选手

公会和俱乐部会看不出来吗

感觉，这是培训广告

第八篇

毫无疑问是经典手游（比如Clash of Clans）

只有经典手游会向研究者展示出最核心的趋向，包括：

A，什么是合适的移动端适配布局

B，什么是真正的用户易用性

C，什么是和Social完全兼容的Gameplay

D，什么样的数值逻辑有留存和变现兼容性

E，什么样的系统性能维持长周期运营

F，什么样的迭代能让已经留存的用户乐意掏钱

G，以及什么样的设计模型能够驱动用户传播力

至于大家心仪的PC和Console大作，纯欣赏是非常完美的

但是作为借鉴，本质上超出了大部分公司和团队的制作能力

好的PC和Console玩法模型，也一定是大厂的仿制对象，机会根本不会依次递延到普通公司

我觉得普通公司，更合适去挖掘经典手游的优势逻辑

从经典产品的优势逻辑出发，再结合自己的游戏理解力，和自己的公司所能调配的资源

找到自己的产品定位

一味追求PC和Console的高大上，其实很难落地

第九篇

Nordisk Games作为游戏投资公司的这个条款应该是很有吸引力的（没有退出周期压力，可以与开发者长周期捆绑）

We’re not a venture capital fund, and as such we’re not forced to exit our investments within a few years. Our agenda is aligned with the founders for the long run: BUILD GREAT GAMES AND SUCCESSFUL COMPANIES

虽然，他们在移动端投注的案例不多，Nitro Games是为数不多的案例之一

且相对遗憾，Nordisk Games原本投注移动游戏就比较谨慎

奈何Nitro Games并没有起到标杆的作业

Nitro Games如果给力一点，也许移动标的会更多一些

第十篇

呃，这篇说起来不过三个关键词：

A，CEO产品能力/视野不行

B，合伙人共生心态不行

C，创始人资源运筹能力不行

这不明显是很多公司的显性特征吗，缺陷估计都还算不上

第十一篇

我觉得初创公司的核心人员排在第一位的最重要的素养是：

和自己的公司并线（的心态）

把公司的目标和产品的愿景，和自己当前的目标和愿景，以及可能存在的跃级高度捆绑

排除干扰，排出第一优先级和第一重要性

全力以赴

－－－－

对初创公司的核心人员来说，这是信仰自己事业的前提，和未来可能美好的前提

做到和公司并线，什么障碍都能克服

做不到和公司并线，什么都可能成为障碍

第十二篇

所以，Jagex短期内被资本转手了三次了（Fukong，Macarthur Fortune，Carlyle Group），这种类型的公司，基本上都是资本杠杆，类似于Big Fish Games，Double Down，甚至大名鼎鼎的Playtika…

这种充当标的资产的流浪状态，到底会不会反向影响到公司的运营水准，其实是可以观察的，比如Big Fish肉眼可见已经不太行了

…

上次刚聊完游戏并购重组中的资本大鳄的名单（参阅附录），马上又来了一家The Carlyle Group（Jagex）

Jagex可能市场并不陌生，上一家母公司就是资本杠杆玩脱了的富控互动

…

最近，在游戏和游戏上下游的投融资和并购业务背后，经常能看到几家资本大鳄的身影：Goldman Sachs，Kohlberg Kravis Roberts，Morgan Stanley，The Blackstone Group，JP Morgan…

这基本上意味着，游戏和游戏上下游业务在资本逻辑上的杠杆价值具备吸引力了

第十三篇

当然，从Supercell近两三年的产品线和投资并购线看，其实有时候会很难判断：这究竟为什么会是最顶级的游戏公司做的决策

比如做Hay Day Pop和Rush Wars，比如给Everywear Games，给Shipyard Games下注…

毕竟，从人才的角度，这肯定是经历过重重考验，剩下来的顶级高手，而决策就是从这些高手出发的…

…

这篇提到了Supercell小团队文化中逆天的职场压力：你身边都是顶级优秀的人，你要跟不上你就要囧（这段英文说的可能是你要能力不太够或者心态不够好，你可能扛不住这样的环境，主动被动高淘汰？）

Word on the street is that in some years up to half of the new hires were terminated during their first 6 months. Which you have to put into perspective considering that Supercell hires only the absolute top talent in the World. This creates a culture of extreme pressure to deliver demanded by one’s Supercellian peers instead of the management

第十四篇

因为评论的拍脑袋特质，这个缺点已经被利用无数次了，特别是国内的舆论和评论，学会了精准的定向营销，看准用户的热情沸腾点做文章，把一些水准不太够的产品硬生生包装成行业的标杆救世主

这个模式其实是很糟糕的：利用信息差，先把基调定死，披上一件改变中国游戏的外衣，把想质疑的声音先堵死

于是，很多款普通水准的产品，就被带上了不可挑剔的光环

…

看有些评论很有意思：一方面对游戏行业的虚假广告深恶痛绝，另一方面看到某些游戏的营销画面又情不自禁地折服起来

这一点也不实事求是

在游戏业：

A，游戏广告和游戏体验，通常是两回事

B，剥离出产品的片段演示，和游戏整体系统体验本身，通常也是两回事

你不能看广告给10分，自己测试产品又反悔给2分

这不是游戏的问题，这是体验者自己的问题

下判断太拍脑袋了

本文整理自近期朋友圈，欢迎探讨交流，郑金条，微信zhengjintiao