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二十六篇系列:从运营环境角度的策划分工和角色定位问题

发布时间:2021-02-01 09:18:04 Tags:,

二十六篇系列:从运营环境角度的策划分工和角色定位问题

第一篇

任何时候,普通人的成功标准肯定都是:自己做出了什么事业,这个事业延伸了什么价值

这个延伸价值可能是:收益,声誉,社会化效益,甚至人类进阶形态的特定助推力(比如发明了某项技术,迭代了某种深邃的逻辑)

以纯粹帮助多少人为成功标准的,基本上,要么是公益性质的组织,要么是以修身为己任的圣人

第二篇

就移动端的产品线来说,近几年,具有行业玩法模型和风格拓展逻辑的游戏可能是:

Coin Master,Gardenscapes,原神,Pokemon Go,Rules of Survival,Golf Clash,CSR Racing,Vainglory,Monster Strike,Clash of Clans,Game of War Fire Age,阴阳师,Design Home,Idle Heroes,Last Day on Earth,Puzzle & Dragons ,Avakin Life…

每一个阶段,都有不同的产品,用差异性,拓展了市场的相对容量

https://www.zhihu.com/question/442139646/answer/1707734511

第三篇

《临江仙·送钱穆父》大概是苏轼最具性情的词了(不敢判断,好几首词其实都差不多)

一别都门三改火,天涯踏尽红尘。依然一笑作春温。无波真古井,有节是秋筠。

惆怅孤帆连夜发,送行淡月微云。尊前不用翠眉颦。人生如逆旅,我亦是行人。

Coin Master(from pocketgamer.biz)

Coin Master(from pocketgamer.biz)

第四篇

看过各种各样的失败,最典型的能力缺陷是:盲目高度乐观

对可能存在的困难预估不足,也缺失相应的应对方式和措施

A,团队的组建,比想象中的困难无数倍

B,合伙人的默契程度+抗压能力,比想象中的差无数倍

C,产品的制作和产品的市场衔接,比想象中的困难无数倍

很多人

A,觉得自己能看透市场,能看透用户,能看透人,其实可能一个也看不透

B,觉得自己对人,对资源,对关系维度,能够运筹帷幄,其实可能一个都力不从心

第五篇

以身作则的榜样才有力量(我研究过很多管理者的日常,以及他们公司标榜的文化,说一套做一套,都是大概率事件)

I’ve learned from my work at Microsoft and in philanthropy that the best way to encourage others to take action is to start by doing it yourself.(Bill Gates)

第六篇

Twitch在创作者端的数据好强大:活跃创作者600万+(MAU,很多平台的创作者数据看起来很庞大,用的大概率是累计数据,而不是当下活跃数据,这种数据有明显的欺骗性,因为UGC一旦进入长尾模式,特别是有用户企图和变现企图的创作者,那跟一个人的小黑屋也没什么区别,继续创作的动力就被挫折剥夺了)

另外一个数据是DAU均值:2650万

第七篇

经营者的立场和投资者的立场是完全不一样的

虽然在经营者看来Hatch浑身是宝,但是在Rovio的角度,这两年他们考虑的只有两个事情:一个是出售一部分股权,转嫁经营成本;一个是压缩经营成本,为母公司节约成本投入

最终的结果,就是剩下Hatch Kids业务…

经营者立场和投资者立场,在Hatch上还是很明显的

Hatch is a cloud gaming pioneer and it’s amazing to see how the industry momentum behind cloud gaming is building.

Founded in 2016, Hatch has been ahead of the competition in streaming mobile games with unparalleled quality, costs and scalability. Our unique game streaming technology is globally battle-tested across many markets with hundreds of games ranging from casual games to high-fidelity racing and fast-paced action games.

第八篇

F2P+Social First这种特殊的游戏环境,其实对开发者是非常友好的

如果要套用海外成熟的Gameplay First标准的话,那很多开发者团队是很难触摸到门槛的

且F2P+Social First驱动了三大便捷模型:PVP+Pay to Play + Pay to Win

对开发者来说:产品门槛相对低+商用环境又特别成熟

内容供应不足,没有问题;内容供应单一无趣无限重复,也没有问题;每天做任务跟上班一样劳作,又累又低效,也没有问题;不充钱就被锁死在超低满足感的基础区域,还是没有问题。。。

对开发者制作工艺低要求+又用时间和金钱表达无限热爱,这样的游戏环境哪里找?

第九篇

在我们的分析逻辑里,一般都要屏蔽公司,制作人,制作团队

优先考虑产品项目本身的适应性,渗透性和,价值性和可能存在的周期性

然后才会去考虑产品背后的公司和资源能给的加成效应

在游戏的产品型行业,先考虑公司,制作人,制作团队,都会被经验能力和资源能力迷惑住,会不自觉把经验能力和资源能力变成产品能力的一部分,甚至凌驾在产品能力之上

带入不切实际的情感是很可怕的,通常会有魔障感

从而出现本末倒置的判断情况

在移动游戏行业,不要以为砸资源就有投产比,或高回报率,其实这是两回事

没有产品切入点的价值性做支撑,资源就是炮灰

在我们行业,发行N款,个别赚钱,多数赔钱的公司案例比比皆是

在我们行业,靠运气或抄袭节点做成一款赚钱,然后靠自以为的游戏理解力把赚到的钱尽数赔进去的,也比比皆是

在我们行业,前作优秀,续作莫名其妙滑铁卢的,再往后就不断迷失的制作人也数不胜数

第十篇

昨天这个判断还是很真实的

人在职场好位置和不太好的位置,基本上都是由拐点驱动的

这些拐点包括:环境给的机会,家族资源积累给的机会,自己的努力给的机会,运气好遇到伯乐给的机会

但大部分人,其实整个职场生涯可能都很难等来任何一个拐点机会

大概率在不同的行业,不同的公司,不同的岗位,流浪

第十一篇

截图和我们前几天的分析几乎是一致的

职场的所谓话语权,一般对应着四个很严肃的层面:

A,第一个是,承担着把项目/至少是自己所负责方向板块做好和做到极致的责任

话语权首先对应的不是管理权,而是责任

B,第二个是,承担着项目可能失败的对应财务风险,和可能失败的声誉受损风险

扛财务亏待风险和扛声誉受损风险,其实是非常严肃的

C,第三个是,承担着项目的价值方向把控,和项目/至少是自己所负责板块的梳理,时间表和高水准落实

带过队的基本都知道,这个过程,需要挖掘人优点和兼容人的缺陷,以及承受很多推进不力的负面反馈压力

D,第四个是,职场的话语权不是用高压让人顺服,职场的话语权是让人信服跟着你能看见光明的未来

一般情况下,不能让人信服,领导力基本上要大打折扣

职场,还是要先梳理自己的位置,从位置出发,能减少不必要的烦心事

第十二篇

Supercell在招募Clash Royale的Game Lead,两个很有意思的事情:

A,第一个是,Clash Royale要更换产品主导者了,是不是意味着Supercell要开始着手处理Clash Royale的下行问题了,像Eino Joas那样重新激活Clash of Clans的变现竞争力

B,第二个是,作为全球最成功的手机游戏之一,Clash Royale运营五年后,团队仍然保持在20人以内,真是不可思议

Think of it as being the CEO of a successful company of less than 20 people

第十三篇

Miniclip 20周年:

团队层面:900名员工

用户层面:6000万DAU,2.5亿MAU,20亿下载

创始人Robert Small把这个不可思议的20年归功给The credit for these achievements goes to the hundreds of Miniclippers, both past and present, who worked so tirelessly over the years, to make sure that we remained relevant and did not lose our way

第十四篇

每个人在职场都有属于自己的角色扮演属性和独特的追求

所谓能力差,大概率是指:相对不理想的从业心态,遇上了在不合适的岗位上,承担了不合适的工作责任

人在职场好位置和不太好的位置,基本上都是由拐点驱动的

这些拐点包括:环境给的机会,家族资源积累给的机会,自己的努力给的机会,运气好遇到伯乐给的机会

但大部分人,其实整个职场生涯可能都很难等来任何一个拐点机会

大率在不同的行业,不同的公司,不同的岗位,流浪

而这种流浪式的职场,经常会遇到两个显性问题:

A,一个是,找到适配的岗位,是个稀有事件

B,另外一个是,在职场流浪,不断遇挫之后,人的灵性,人的美好信念,都会被生活钝化

工作,有时候对很多人来说,都是被迫要完成的苦差事

在职场,体验感差,满足感低,遇挫感强

这些又反过来强化了人的自我定位和职场定位的分歧

---

在职场,不管是Employer还是Employee,开启一段新的职业生涯可能需要做的是:

执行一个告别过去,面向未来的仪式感

抖掉职场的厌倦,恐惧,和压力

转对将要做的事情的欲望和企图心上(比如利益,比如成就感)

对大部分有正常履历的人来讲,根本没有能力差这回事

https://www.zhihu.com/question/272082217/answer/1704426129

第十五篇

影之刃系列,影之刃2最差应该是没跑了

但是从动作游戏的打击感来说,影之刃1之后的影之刃3和影之刃2,确实退步了

绚丽的技能和连招,并没有掩盖打击感弱化的问题

不知道是不是理解力的问题:绚丽的技能和连招,和打击感,并不是一回事

第十六篇

EQT Ventures合伙人 Lars Jornow对手机游戏行业时机节点的判断

More and more people discover the joy of playing games on their mobile devices and it’s never been a better time to start a game studio.

EQT Ventures的最佳案例,应该是入股Small Giant Games吧,一年时间Small Giant Games就被Zynga并购

算是时间短,回报高的游戏投资案例了

像这种年初投资,年底收回的案例,应该不多吧

第十八篇

像素软件这一波遇挫看起来还是很典型的

不管是模式化的寻仙2(PC),还是非模式化的妄想山海

老牌开发商,在新阶段的用户和市场适配上

特别是在超级发行商腾讯的手里,没有预期爆发

游戏的逻辑还是可以思考的:

A,到底开发者角度的用户需求是什么需求

B,到底发行商角度的用户反馈是什么反馈

这两个,在像素软件的案例,应该是可以重复探索的

第十九篇

丁香园这个健康报告,还没有我之前梳理的言简意赅的四个点给力,之前的梳理:

A,珍惜好自己的身体

B,怎么避免工作时间长但无效时间多的问题

C,怎么规避低效状态和低回报率投入

D,珍惜好自己的情绪

在珍惜好自己的身体,情绪,和有效管控自己的状态之后,没有什么是不能解决的,如果还有不能解决的问题,大概率是运气不好,超出了自己的能力范围了

第二十篇

艾格拉斯的股民和机构也是神奇:上一波的股东被迫减持2%刚结束,新一波控股股东1%的减持计划正在选择合适的时机执行

然后股价两个交易日就给拉涨了20%+,这是要给股东的减持计划创造执行机会?

实际上,艾格拉斯的产品线已经进入瓶颈状态,Q3已经实质性进入运营亏损阶段了,后续的新产品线我们也吐槽过不是以改善财报为出发点的产品设计…

第二十一篇

这几年,可以看到三个很明显的变化:

A,移动端套路化的代价越来越高,投产比越来越低

低到资源经常催化不动的地步

B,市场对玩法模型的阶段适应包容度越来越高

高到有些曾经默默无闻的产品还有被市场重新激活并无限放大的机会

C,很多从大平台脱离,获得大额融资的初创公司,做产品的诉求开始脱离预期,并没有出现革新式探索,更多用力在迭代老东家的产品线

初创显然明显放慢了探索力,这对行业来讲是个坏消息

第二十二篇

先说结论:

Game成瘾是指充分沉浸,当时的游戏体验对人的情绪的释放感超过了所有的一切(精神属性)

代价:时间 VS 回报:一定程度的愉悦感

Gamble成瘾是指人的欲望被不恰当撑大了,试图以小搏大,想要投机地实现资源向自己有利的方向转移(物质属性)

代价:失去一切 VS 回报:被设计的经验教训

很显然,在成瘾模型上,这两者都是通过训练完成的,路径几乎相似

这个训练指的是:不断用接触产生诱惑来完成强化

接下来是路径分析:

心理学上有一门学科叫Behavioral Psychology

理论支撑点就是人的行为是:可追溯-)可分析-)可预测-)可控制的

在这一点上是毫无疑问的

人的行为拆解到底,都是有一根逻辑绳的,或者粗暴一点叫链索

这是人的认知性和目的性

找到人的这根逻辑绳

人的行为,就可以被:诱导-)刺激-)强化—)惯性化

只要把人放在特定氛围的环境

人的生理本能,就会被激活,被环境吞噬,与环境共舞,这个模型是John Watson说的

后来,大名鼎鼎的B.F.Skinner在动物身上把这种操作条件刺激上升成为了真理

只要给你这种环境和氛围,你的潜意识就自动妥协了,马上被环境驯服

当然Edward Lee Thorndike的理论要文明一些,他认为人与环境的这种适配过程,不是机械强迫的,而是人根据自身的处境做出的筛选,也就是这种妥协有让人愿意承受代价的回报

这里重点就来了:在特定氛围的环境模型下,人的生理本能的自控性是非常脆弱的

然后Clark Hull更进一步,把人与环境的适配演进到了内驱力:不仅人的生理自控性很差,人在诱惑面前还很贪婪

这个贪婪指的是:在某种沉浸上,人有想长期占有的欲望

所以,在Game上,人的内驱意志就是放纵自己

所以,在Gamble上,人的内驱意志就是奥拓变奥迪

不管什么类型,人的成瘾路径都是通透的

A,可追溯-)可分析-)可预测-)可控制的

B,可诱导-)可刺激-)可强化—)可惯性化

https://www.zhihu.com/question/267314242/answer/1702566725

第二十三篇

Fall Guys开发者还是很真诚的,把回本当成游戏是否成功的一个重要指标

Fall Guys的回本预期原本是6-12个月,实际回本时间是4个小时

(很多开发者不愿意谈回本问题,总谈虚无缥缈的,反而是比较奇怪的事情)

Lead game designer Joe Walsh, who came up with the original pitch, adds: “It always feels like the big battle in games is to make your development budget back — if you do that, you’re a success. I’d steeled myself, thinking it might take six months or a year to break even. Fall Guys did it in about four hours

第二十四篇

截图一生动形象地把Toxic Culture归因于企业的核心创始人,其实就是我们截图二的分析:游戏公司文化出问题,根源都在创始人的为人品性上

公司文化基本上贯彻的都是创始人的意志和偏好

公司文化出现问题,包括垃圾管理思维,偏见氛围…根源都在创始人身上

企业是典型的自上而下的归权机制

这种机制决定了公司影响基因的金字塔模型

而管理者身上的问题,都是根深蒂固的意识问题,大概率改不了

即使表面上得到了纠偏,也会以其他的形式重新复活

第二十五篇

截图一的Press Fire基本上就符合我们截图二的判断,打的口号是write games industry history,做的产品模型是老东家的同质版(有差异)和市场的流行版

截图一,We are a new ambitious team of professionals with wide game development background.

We are looking for people who want to write games industry history by creating unique and high quality products.

截图二,连续好几个很关注的初创公司,在产品线上让人大跌眼镜

创始人创立公司时,满满是以产品革新游戏体验的雄心壮志可是,落实到产品实践时干的活,都是在老东家做的产品的迭代和换皮

被市场爆锤,都不是什么意外的事情

第二十六篇

从F2P产品角度,我觉得相对合理的四个策划岗位和分工是:

A,创意岗位,主要负责产品的表达价值判断和推演

B,创意执行岗位,主要负责产品创意的落地拆解和可行性论证

C,商用岗位,主要负责产品既有模型和逻辑上,可挖掘的商用设计

D,数值岗位,主要负责产品在时间基础上的进阶逻辑和合理化商用设计

至少我觉得,对F2P游戏来说,创意岗位和商用岗位是必需要保证的,这两个在通常的游戏制作环境下,基本都被忽略了

特别是:现在很多游戏,商用和留存存在严重分歧

而数值畸形化,不能有效包装商用的合理性,反而加剧了氪金冲突

本文整理自近期朋友圈,欢迎探讨交流,郑金条,微信zhengjintiao


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