二十五篇系列：从几十个心理学角度解读游戏中的玩家行为

第一篇

其实没那么复杂，人跟人之间可持续的基础就三个：人格上有魅力+遵守契约原则+坚守公允的价值底线

把一切修正到公允上来，没有什么是不能平衡的

搞Toxic，害人害己

Hard learned truth about hiring: you can’t always spot who is toxic

第二篇

其实在全球游戏圈相似的问题很多，比如：

A，为什么游戏行业的女性从业者数量偏少

B，为什么游戏行业的女性高管比例偏低

C，为什么游戏电竞选手的女性玩家数量偏少

有两个因素是很难处理的

一个是，男性主导的产业

另外一个是，相对僵化的世俗偏见

所以，在今年BLM之后，很多公司开始着手处理这些相似的问题，设置了一个全新的岗位叫

Chief Diversity,Equity,Inclusion & Belonging Officer（我把相似岗位标签凑到一起了）

游戏岗位中的女性角色应该会趋于改善

而游戏用户中的女性比例

其实这个问题，已经解决了

现在已经不会再问

D,为什么游戏行业中的女性玩家数量偏少

这种明显犯傻的问题了

只要，女性玩家在游戏群体中的占比趋向合理

那竞技向的女性玩家占比，慢慢也会趋向一个合理的比例

只是，这个需要时间

第三篇

Ninja在Mixer，Twitch，YouTube转会风波后，虽然赚足了转会费，但是看起来影响力还是受到了很明显的限制

这直播效果，感觉已经匹配不了1655万关注者的大佬地位了

…

Ninja因为3000万美元转会费从Twitch改投没有竞争力的Mixer

在Mixer囧掉以后，在Youtube开播

最终，和Twitch签订不公开的协议，重返Twitch

在这个过程中，Ninja都是最终受益者

Mixer是资源跳板，Youtube是签约跳板

在当前的游戏直播环境

顶级的主播真的是价值连城

Ninja这种折腾法，不仅没有被市场抛弃，反而是最大的受益者

第四篇

刚看了下妄想山海的制作人访谈，用的是少赚一点钱，让更多人满意

但现实是：游戏差评满天飞+这是一个160人团队历时四年研发的重成本项目，如果回报低于预期可能就很难留给游戏有明显的后期迭代空间…+游戏的大DAU构想在不理想的口碑反噬下可能也要停留在构想上

…

跟进下妄想山海：游戏是好游戏

但很明显会受到两个问题的局限：第一个是布局思维严重PC化，但，这是Mobile平台；第二个是Battle和目前的头部游戏相比，有明显不足

其实，这两个是相对严重的问题

…

像素软件在公告中显示2021年和腾讯的产品代理预计分成4.5亿元人民币

这数据远高于2017年的3亿级，2018年的2亿级，2019年的1.5亿级和2020年的1亿级

这基本上，可以看作是像素软件对新产品妄想山海的高期待值

从分成规模预期看，像素软件对妄想山海的企图心高于寻仙（手游）

这是刀剑兵器谱和寻仙2相继不理想之后，对产品的又一次重注了…

第五篇

看Moonrise Fund的介绍，感觉就是游戏垂直领域的YC

但，有点偏差，这个偏差指的是：游戏行业能看得见未来有企图心的高高手，其实并不需要Moonrise Fund

不需要Moonrise Fund给这么少的钱，这么短的周期去证明自己

能看得见未来有企图心的高手，都有自己的行业人脉和资源关系链

（包括YC要在现在的市场环境再崛起一个超级标的也不容易了）

A bold new approach to backing creators

Moonrise is an early stage equity fund backing people, not projects. We’re writing new rules and building a better, more inclusive creative economy

第六篇

还是之前的判断，想要做全球同步流行的产品，应用商店的推荐助力是上架曝光的关键环节（在这个模型上，不太可能弱化应用商店的地位）

我们上次的梳理

所有全球同步流行的产品都有一个共同点：上架前，认知度超级高

这个认知度由两个方面驱动：

一个是市场预热

一个是App Store和Google Play把产品列为超级产品，认为可以给用户和平台提供明显的双向价值

类似的产品线，诸如

PUBG Mobile

Call of Duty Mobile

Clah Royale

当年，Clash Royale是使用应用商店资源最彻底的案例

第七篇

职场的效率优化，其实是有逻辑的：

A，调整想要做的事情为第一优先级

（他的事情延后考虑，拒绝被插队）

B，在做事情的时候，屏蔽掉与事情无关的其他干扰，保持专注

（不断被零碎切割的注意力，价值是打折扣的）

C，愿意叠加更多的时间围绕在该事情的最优方案解决上

（在围绕事情的解决之上下额外的功夫，包括留足协同的空间）

除此以外谈职场效率，其实就很难搞清楚到底在谈什么

第八篇

TIGA的针对游戏开发者BOS调查结论还是非常乐观的，最核心的两个数据：

A，72%的受访开发者有扩张需求和打算

B，70%的受访开发者认为公司处于相对满意的状态

虽然调研样本只有53家公司

但是当占比超过70%的受访者对2020满意对2021有扩张预期

那就只能意味着

行业的向上发展是有普遍性的

第九篇

Valve关于Steam的年度数据：

MAU 1.2亿，DAU 6260万，Peak 2480万

用户游戏时间同比增长50.7%，游戏消费同比增长21.4%

另外在2021展望中，第一个就提到了传说中的蒸汽平台（Steam China），时间是2021年初…

这基本上意味着，Steam China的游戏审查进入了倒计时

第十篇

页游科技（ST页游）的业绩对赌承诺应该是前无古人 后无来者的一份业绩补偿设计了

2016年的对赌承诺，依次延期到：2017，2018，2019，2020，2021

也就是2016年的对赌承诺放到了2021年履行…

看了下2016-2020H1的财报，基本上处于营收年几百万级，年亏损几百万级的状态

公司经营受限，承诺人又没钱，入股股东能做到就是支持延期了

第十一篇

得益于高超的财技运作，天神娱乐负债超过60亿，通过破产重组，实现了约30亿非经常性损益，成功实现年度盈利1.5-2亿

这个非经常性损益30亿远超上次预期的21亿，天神娱乐即使子公司和参股公司业绩下滑，即使对这些下滑的公司计提商誉减值，照样在财务报表上盈利了

这个案例，应该值得各种研究了吧

没有这次债权几百万的债权人发起的破产重组，应该是熬不过去了

…

天神娱乐的破产重组看起来也是魔幻，负债近60亿，结果被一个小额债权人（几百万级）成功破产重组，所有的债权人停止了计息和催讨，最终因为债转股从债权人变成了持有大额股票的股东…

更魔幻的是，在亏损泥潭中挣扎，净资产可能都要跌没了的上市公司，因为这次破产重组，消除债务，而可能影响净利润达到21亿，公司可能因此扭亏为盈

这波操作，让一家因为财技运作失控趴下的公司，又因为财技运作站起来了

第十二篇

《三国志蜀书关张马黄赵传》的几段还是很传神的

写关羽：吾极知曹公待我厚，然吾受刘将军厚恩，誓以共死，不可背之。吾终不留，吾要当立效以报曹公乃去

写张飞：先主闻曹公卒至，弃妻子走，使飞将二十骑拒后。飞据水断桥，瞋目横矛曰：“身是张益德也，可来共决死

写马超：臣门宗二百余口，为孟德所诛略尽，惟有从弟岱，当为微宗血食之继，深讬陛下，余无复言

第十三篇

虽然，Next Games的标语Here at Next Games we aim high，and will ask you to do the same挺吸引人的

但避免不了一个基本事实：Next Games近几年的产品投产比实在太低了

这是最致命的：现有产品线投产比低，导致公司没有盈利能力+新产品线市场适应预期弱

这两者叠加在一起，就真的是：资源消耗利器

第十四篇

这应该是三个大前提：

A，游戏正在成为文娱领域的领头羊，并且因为发展迅速，领先的差距越来越大

B，在能把产品做到上线水平的团队无数，但是能把产品做成具备用户渗透性和好的变现效率的团队屈指可数的行业，能为游戏立项指路的产品人永远稀缺

C，游戏已经发展到成熟业态，成熟业态最明显的两大特征：一个是对从业者提出了超高要求，不够专业，游戏感不好，上限就会被限制；一个是，游戏已经进入了Winner Takes More的状态，脱颖而出的产品将获得不可思议的回报

理论上，作为游戏方向把控的策划岗位

行业前景已经到了：

A，大概率只是在不同的项目中重复犯错，且上限不高的谋生岗位

一旦重复犯错多了，还可能被嫌弃

B，少数专业能力好，游戏感好的人，再加上一点运气，因为产品效益好而封神

进游戏行业，如果没有做到TOP水准靠产品翻身的预期

路其实挺窄的，可能在有活力的时候是加班流水线上的螺丝钉，在失去活力的时候，可能连螺丝钉都不是了

第十五篇

现在看大厂的新产品线，有时候会陷入一个明显的判断误区：

这款产品的工艺不应该是这样的

这款产品的用户兼容性不应该是这样的

但，其实

在开发者的资源模型和制作惯性上，产品的工艺，用户兼容性，确实应该要像游戏实际表现出来的那样

这才是正常的

不在承担风险的位置，不在曾成功心态的基础上，去判断一款觉得适应性不够的游戏，容易屁股坐歪

第十六篇

中国曾经是破解游戏（不管是PC，还是Mobile）的天堂

破解游戏，和汉化组，曾经还是中国游戏业的显性产业，养活了很多家在用户市场和资本市场很有名的PC平台和Mobile平台（有段时间，越狱安装和钻App Store帐号规则漏洞安装，崛起了好几家鼎鼎大名的手机游戏下载平台）

就算是现在，中国用户仍然是Steam最大的群体之一，Epic Game Store免费一款付费大作也能够引起一定的波澜

中国玩家群体，有一大块的游戏体验素养是相当高的

这也是很多家公司试图在中国重做主机业务的市场基础

没有这个市场基础在，没有公司会冒险去做主机业务的（虽然，最终没有跑出来的公司）

所以，在分析中国游戏市场的用户属性时，需要尊重多维度分层的基本事实：

Gameplay端用户群，Social端用户群，Casual端用户群

这些群体，对游戏的体验需求和沉浸模型是完全不一样的

但

Gameplay端用户群＋Social端用户群＋Casual端用户群

都有一个共同的体验特征

那就是：付费习惯

国内的游戏环境是典型的：破解环境＋盗版环境＋免费模式环境

在App Store 12月底大规模清退没版号的Premium游戏以前，大量体验上相当优质的Premium游戏，其实都很冷门，都没几个付费下载量（当然下载肯定都是下架了）

这些Premium游戏都是好游戏，比如Rockstar Games出品的GTA产品系列

不是没有游戏，而是没有付费习惯

这是长周期的游戏环境养成的，包括：破解环境＋盗版环境＋免费模式环境

所以，解决方案，其实已经很明确了：

F2 + Console Quality

变现上符合全球主流趋势＋体验上符合Gameplay要求

我觉得Fortnite绝对是一个标杆

结论是：市场发展到现在，真没必要苛求纯单机游戏了

F2P + Console Quality

变现上符合全球主流趋势＋体验上符合Gameplay要求

有什么不好

第十七篇

完美世界的员工持股计划是难得的案例：由公司出资回购股票，以零对价过户给员工

然后在零对价的基础上，再执行锁定期和对应的考核机制

这个可比那些以在公司下行阶段，股价承受明显下跌压力，然后以接近真实股价让员工认购且要执行锁定期和考核机制的所谓割自己核心员工韭菜的伪持股计划的激励意义强多了

且，KPI考核更为实际，四年的年复合增长率为10.7%（不会像有些考核，定了看起来就完不成的指标）

第十八篇

早上看到好多个人在贴/转发信息欢迎Ben Wesley出任Scopely CMO

可以说的一个事实是：Scopely的GM/VP/SVP/C*O的总数量是我见过的游戏公司最多的

感觉Scopely内部晋升的，外部招聘的，都要把Scopely的高管头衔给撑虚了

要知道，Scopely是一家高度依赖外部产品的公司啊

Scrabble，MARVEL Strike Force，Star Trek Fleet Command，YAHTZEE With Buddies清一色来自外部

拿掉这几款产品，Scopely就啥也没有了

第十九篇

YC已经连续两年把MZ踢出Top榜单了，而2018年版，MZ还高居第五，真是风云变幻，一家100亿美元级的公司，硬生生玩脱了…

近10年，应该没有公司比MZ的结局更惨烈了吧

现在YC榜单上的游戏概念公司就剩下Twitch了

…推荐下之前的分析

MZ的出售，比Crowdstar，Wooga，Kixeye，Storm8看着更让人难受

曾经山之巅的公司

那个在2016年还有实力PK King和Supercell的公司

最终还是囧于自己没有Next

不过出售对已经挡不住颓势的MZ来说也算是好的归宿

最后说一次，我们一直理解不了MZ为什么要这样做的Crystalborne Heroes of Fate，应该是关上了MZ靠产品自救大门的压垮型产品

…

现在回看MZ在Final Fantasy上的判断：I think we’re competitive with anything Nintendo can put out

Final Fantasy XV A New Empires确实是MZ命运的转折点

但不是向上媲美Nintendo，而是从高位开始崩塌

特别是到Crystalborne Heroes of Fate，MZ对市场的判断已经趋于迷茫了

YC在2019年已经将MZ踢出最佳投资案例前102的名单了，要知道在2018年，MZ还能排名第五

第二十篇

所以，理论上，一起做事的最优先前提是：并线，回到一致性的目标上来

离开并线这个超级前提的协同，就是扯淡

第二个是前提是，充满欲望，想要从所做的事情上获取超额回报

In game development, 1 + 1 isn’t usually 2.

It’s often closer to zero

我还是觉得，并线和企图心，是协同做事的两个最优先级

排在任何事情之前

第二十一篇

所以对志在向上的公司和个人来说，展示出自己的企图心是多么重要了

If you place a low value on yourself, you can be sure the world will not overprice you

向上跃级，至少应该是底线

第二十二篇

Pixar在产品线上的自我修养

Because early on, all of our movies suck. That’s a blunt assessment, I know, but I choose that phrasing because saying it in a softer way fails to convey how bad the first versions really are. I’m not trying to be modest or self-effacing. Pixar films are not good at first, and our job is to make them so–to go, as I say, “from suck to not-suck.”

第二十三篇

游戏史上应该没有人像我这样频繁用心理学的理论来解读游戏中的用户行为了，截图九张就是近期的解读，包括但不限于：

个人主义／集体主义模型，弗洛伊德的精神分析学，铁钦纳的构造主义，勒温的六步走，戈夫曼的剧场逻辑，Historical Psychology，霍桑效应，约翰特纳的认同意识，Field Theory，皮亚杰的语义同化，阿德勒的向上优越意志，西蒙的信息共鸣处理，斯金纳的强化逻辑，冯特的情感维度，Functional Psychology，Harvey Carr的动机刺激，Hot-Hand Effect，Hot Hand Fallacy…

第二十四篇

这个问题用一个非常偏门的心理学体系Historical Psychology是可以解释的

Historical Psychology把人的认知清晰地分为三个模块

第一个模块叫既有模块（在游戏中对应的就是用户正在体验的环节）

第二个模块叫中间过渡模型，术语叫Zone of proximal development（在游戏中通常称为玩家愿意跟着游戏往前走的面包屑逻辑）

第三个模块叫可预期模块（在游戏中就是开发者设定的游戏中的玩家通过一定的努力，比如时间，金钱，关系链，所想引导用户到达的下一个level）

现在的问题，就纯粹而且清晰：

如果这个中间模型失去吸引力，那认知预期就会断层（这个断层在游戏中，就是预期失效，用户白白流失）

因为，人带有非常明确的社会属性和文化属性，开发者要在中间模型上强烈地吸引住用户，是需要精深功力的

而问题也在这里

F2P模型的游戏通常深陷两重困境：

第一重困境是：提供新内容的效率贼慢

第二重困境是：解决不了重复导致的懈怠毛病

这个就属于中间模型失去吸引力

这也是我们一直在探索的一个问题：每一次产品迭代，基本上都是已留存用户的生死线（迭代得不好，用户就流失了）

第二十五篇

众联资产在天戏互娱评估中用了这句套话：【移动游戏行业具有产品更新换代速度快，生命周期短，玩家偏好变化快】已经严重不适用了

在老式经典产品统治行业的环境里，新产品的突围是非常艰难的，去看看变现竞争力最好的产品线，大部分都是老式经典游戏

好产品横跨的时间都是好几年的，可以看看Clash of Clans ，Pokemon Go，王者荣耀，梦幻西游，Gardenscapes，Puzzle & Dragons，Monster Strike ，Fate/Grand Order…就连天戏的主打产品三国志2017也是好几年前的

现在产品的运营诉求都是：高频迭代+长周期

现在的用户时间已经不零碎了，移动产品也不是短周期了

搞不懂类似【移动游戏行业具有产品更新换代速度快，生命周期短，玩家偏好变化快】的偏见为什么还在

看行业，你不能看不成功的产品线，不成功的产品线特征，对行业有什么意义

本文整理自近期朋友圈，欢迎探讨交流，郑金条，微信zhengjintiao