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二十篇系列:小团队硬杠成熟的规模化的工业体系基本没有胜算

发布时间:2021-01-04 08:37:00 Tags:,

二十篇系列:小团队硬杠成熟的规模化的工业体系基本没有胜算

第一篇

之前聊到的行业真实的运行状态和一般意义上的公众说法可能不太一样

少数人的机会其实是很难成为纯公众视野的,更不要成为普及型的判断了

贴身观察看到的可能都还是假象

这跟我们看待一个人,一个团队,一个方向事业本质上是一样的:你看不到涌动背后的真实推动力,以及你看不到相辅相成的共生构成要素,台面上的都是包装主义

第二篇

A,从游戏性来讲,这是非常黑暗的一天

从下架那刻起,大量游戏性优先的游戏都告别市场了

原先相对贫瘠的Gameplay环境,这下更贫瘠了

B,从用户选择性来说,这是非常糟糕的一天

从下架那刻起,用户的产品选择权被高度压缩了

自此,移动端海外产品线进入中国区的门槛已经高出天际了,大量的产品都要活在新闻里了

C,从市场占有情况来说,这是很寻常的一天

大部分被下架的产品都是长尾产品,可能一天都没几个下载量,也没多少充值消费了,对国区的下载量级和变现量级影响还是很有限

特别是Premium产品线,如果没有这次集中下架,很多优质老产品在国区基本都被用户遗忘了

第三篇

对我们的判断来说,游戏只有三种区分法:

A,第一种区分是Mass Market(普及型强渗透性) 和Longtail(长尾细分类型)

B,第二种区分是Long Lifecycle 和Short Lifecycle(包括单一用户的超长留存和游戏能够源源不断吸引新增用户)

C,第三种区分是Visually Pleasing (适宜直播型)和Non-Visually Pleasing (观赏性差的游戏体验)

在Gameplay,Hybird Gene(融合体验)和Social多驱动的游戏环境,其它区分法意义就变小了

Robot Entertainment(from gamesindustry.biz)

Robot Entertainment(from gamesindustry.biz)

第四篇

《史记项羽本纪》写项籍的指向:秦始皇帝游会稽,渡浙江,梁与籍俱观。籍曰:“彼可取而代也。

《史记高祖本纪》写刘邦的志向:

高祖常繇咸阳,纵观,观秦皇帝,喟然太息曰:“嗟乎,大丈夫当如此也

大家看到老板这样风光,都想取而代之…

第五篇

截图文章扯很多,但并不具备现实指导价值,我觉得实用的只有三个:

A,第一个是,有自己坚定的信念和目标,过程再黑暗也有自己的路径明灯

B,第二个是,知道什么是自己的核心体验,干扰性质的,附属性质的,非交集性质的都可以取舍掉

C,第三个是,多对自己和生活带点微笑

第六篇

这是我见过最真诚的Remote Work反思:

A,人的状态优先于人的能力

人的状态决定了人的输出意愿和输出效率

B,情绪和状态被刺激和外力引导下的反应,通常带有动物属性的本能,而缺乏梳理和权衡

Before evaluating someone’s performance, evaluate first their emotional state.

I made the mistake to judge too quickly the performance of people who were going through stressful times during Covid. We cannot expect people to perform in their job when their primary human needs are not met.

Take care of yourself before others.

I found myself in few stressful situations where I didn’t check on my own emotional state. I made mistakes and regret how a few conversations went. When in stress, we make sloppy decisions and don’t have distance to see the big picture.

第七篇

对截图来说,其实忽略了最大的基本点:

大部分人能实现的成就上限都是时代赋予的

只有少数人真的有能力扭转乾坤

这是最大的基本点

而现在最大的基本面是:大部分领域和行业都进入了弱增长的瓶颈阶段

这种模型,就是赢家模型

赢家靠资源和先机卡位,后来者基本没什么机会

对目前的阶段来说

要么前沿尖端科技行业有后来者机会

要么依赖创意的产品型行业有后来者机会

只有这种才能在瓶颈期有时代光环

第八篇

相比Digital Extremes,Splash Damage对预期积极好多

Tencent is buying our parent company Leyou.

What does that mean for Splash Damage? It means we’re excited for what’s next

其实摆在Digital Extremes面前最具优先级的工作,并不是和腾讯理清楚关系

而是,怎么止住Warframe面临的两大问题:营收下滑,成本变高

如果Warframe国服星际战甲能和外服同步,估计能在Wegame上解决一部分变现压力

Warframe现在的所有压力都在资料片更新了:资料片更新能不能吸引用户,能不能PK掉竞争对手

毕竟2019-2020H1已经连续下滑了

第九篇

对小团队来说,在面对成熟的工业体系的竞争面前,想要在原工艺上实现超越的可能性几乎不可能存在

唯一有机会的,是重建体验规则

Don’t look at the competition & say you’re gonna do it better. Look at the competition & say you’re gonna do it differently.” ~ Steve Jobs

第十篇

Pearl Harbor的逻辑可能很简单:

A,不管你资源有多少,你懈怠没有时刻做好准备,你也会输

B,失败只会让你心生恐惧,让你退缩裹足不前,但哪怕一次小小的胜利,都会让你鼓足勇气和心态去看待更前方的挑战,一直失败或者冒险做一次成功对你的影响就是天壤之别。

第十一篇

在玩法模型趋同+套皮肤+盯着市场闪光点跟进+前期爆发力定生死的当前游戏环境下

运营能力的好坏对产品效果的上下限具有相当的话语权

特别是产品具有明显的同质性,甚至产品模型具有一定的滞后性

最终只能把焦点转向包装话题性/包装IP,而不是产品本身的时候

运营力,决定了前期爆发力

前期爆发力,带来了可持续性的资源倾斜

可持续性的资源倾斜,带来了稳定的高位竞技的繁荣

哪怕,这个繁荣的背后,投产比很低,甚至作弊来的(比如一些灰色手法),甚至产品在运营很长的周期内都要承受亏损(就是流水效果强劲,但是成本堆积更惊人)

这个问题,是成熟竞争环境的必然

大家都没有太明显的玩法开拓能力,只能玩整合和拼接

而整合和拼接就意味着单靠产品本身不一定具有竞争力

只能依赖资源重注

只要引发热度,只要盖过竞争对手

可持续性就有概率存在,很多问题重重的乏味游戏,能够在用户渗透和变现上脱颖而出(一段时间),都要归功于前期不计利润砸资源的运营策略,离开这一点,高流水的游戏就要少很多(正是前期不计利润的强运营模式,让有些一般的游戏,也有了顶级的错觉)

(当然,产品疲软的话,资源堆积能撑住一点时间,后面扛不住,就必然断崖下跌,那问题就大了,不仅研发的钱坑进去了,砸进去的资源也要坑进去,很多游戏,领风骚一两周,大体都在这个范畴)

第十二篇

游戏业和现实人生一样,绝对不可能存在公平竞技,只有各使绝招一较高下

在当前的从业环境里,不要考虑公平不公平的问题,你只有小米加步枪,对手有长枪短炮,这样竞技环境千万不要考虑公平的问题,因为同样在北京,北漂的有志向的年轻人努力一辈子的梦想一个北京原生小孩刚出生就实现了

这种模式下谈环境公平是没有意义的

要考虑的是:做产品的心态和意志,做游戏的产品视野和市场嗅觉,所做的游戏是不是有价值的理念创造力

在产品型行业里,这才有可能的可比性

如果只看自己的劣势,而不去死命挖掘自己应该有的长处,这才是真正的不公平

第十三篇

昨天跟朋友聊的应该是基本结论吧

现在能把一款游戏从零做到完整(比如能流畅体验)的团队比比皆是

但有能力把它衍变为一款有竞争力产品(比如好的口碑或好的营收)的团队则屈指可数

其中的大部分在无意识地做着各种自以为满意的无用功

第十四篇

这很真实,你不了解行业基本面的时候,你不了解超级产品的市场空间的时候,你不了解资源的摧枯拉朽能力的时候,你不了解超级制作人洞穿需求的时候

你在这种情况下,觉得自己很牛逼,可能就是典型的井底之蛙

但是,当你了解行业非常残酷,活下去都不容易,但是如果真能做出产品天花板又高到逆天

这个时候,你还觉得自己有能力有机会赌上自己的未来

那为什么不

Work is a sport.

You’re an athlete.

There are better athletes out there.

You don’t know their game unless you probe deliberately.

You won’t know your gaps if you don’t know or see their game.

You won’t break your records if you don’t know your gaps

第十五篇

就截图的问题来说,在高风险高回报的产品型行业,需要两个前提:

A,第一个是,有靠产品角逐市场的信仰和能力

B,第二个是,所有人和资源能够围绕特定产品并线,为一致性的目标全力以赴

这是三个角度:

A,有夯实的能力

B,对从市场获得高回报有坚定的预期

C,能用高回报让所有的人和资源并线

这是说服少数人都不容易的事情,你要说服多数人?

Question, why aren’t there fan owned companies in the game space? Like Legion M in film, putting together a company where fans can earn there money back on the success of games their backed company releases? How would you structure this if so

第十六篇

这篇文章谈到了用户进化的三个基本问题:

A,早先的移动用户在游戏品类(比如Puzzle)全方位多角度的体验挖掘后,慢慢会趋向新鲜感的瓶颈和枯竭,然后转向更具拓展性的探索

B,后来的移动用户在游戏爆发期低门槛多选择的快速催化下,体验懈怠感的到来比预想的还要快,体验满足感的期望值越来越对研发的综合呈现提出更复杂的要求

C,开发者所要权衡的逻辑就包括:目标用户的游戏理解力大概在什么层次+针对用户的游戏感的进化程度,游戏设计中的模式和轻重感如何设计

当然,以上和原文基本无关

第十七篇

已经处在舞台上的竞技才能成就【比其他人多努力一点,然后独占荣誉和成果】,用努力让人忘记第二名以后的所有人,只记得你

但,如果在舞台下,比平均水准再努力一点点,并不能支撑一个人有资格站上竞技舞台

从观众席到聚光灯的舞台,中间隔着不可想象的沟壑,这是全力以赴甚至把自己的未来当成筹码都搭进去也还有可能输掉的天堑

只比身边的人努力1%肯定是不够的

第十八篇

App Store和Google Play执行30%:70%分成策略,在开发者圈都充满争议

不管开发者还是新崛起的竞争平台(比如Epic Game Store),已经在为更合理的分成比例而奋斗,比如12%:88%,或者15%:85%

反观国内

开发者还在反抗80%:20%和50%:50%,为30%:70%分成而奋斗

海外开发者反抗的底线(30%:70%),还是国内开发者要撕破脸都争取不到的目标

这国内应用商店生态得滞后多少个时代

这不是哪一家安卓第三方应用商店的问题

这是整个安卓第三方应用商店的生态问题

开放Google Play试试,看看80%:20%,或50%:50%还能不能行

第十九篇

其实并没有不同,真正让人焦虑的无非三个问题:

A,一个是,获得竞争力的门槛变得更高

B,一个是,市场向赢家倾斜,长尾生存的空间变小,舒适度变弱

C,一个是,干预市场的因素和能量越来越大,失控的不确定性变强了

第二十篇

重看这个访谈When they start,its about five,I think our biggest team is 16,这种小团队搏击几十亿美元产品线的能力,真是强大

Suercell联合创始人Mikko Kodisoja在接受VentureBeat的访谈时提到了Supercell的团队结构和运作

When they start,its about five,I think our biggest team is 16

真正的战斗力Cell

连续成功的游戏包括:HayDay – Clash of Clans – Boom Beach – Clash Royale-Brawl Stars

本文整理自近期朋友圈,欢迎探讨交流,郑金条,微信zhengjintiao


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