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十八篇系列:用户消费行为由于引导驱动型而失去了成本沉没意识

发布时间:2020-12-16 08:42:28 Tags:,

十八篇系列:用户消费行为由于引导驱动型而失去了成本沉没意识

第一篇

Zynga的标的选项基本就三个吧:A,经验证的产品(而不是公司,Zynga收的公司做产品Next还是不够靠谱)B,以北美/美国为核心市场,同时具备全球化效应 C,服务于公司的财务并表(即时改善财报优先)

并购策略有两个风险:A,标的公司的Next产品通常做不出来,可持续性是个问题 B,庞大的财务支出导致了非常明显的财务压力和财务性计损

Virtually all of Zynga’s growth since 2016 has come from M&A: PuzzleSocial, Harpan, Gram Games, Small Giant, Peak Games, and Rollic. The man leading this effort: Chris Petrovic.

The acquisitions have helped drive stock price from $1.88 to to over ~$8.85 (just now).

What are the secrets to doing acquisitions right and having an effective publisher structure?

Who’s left to acquire? What is the outlook for the other consolidators in the space?

第二篇

然而,事实上这个公式在现实环境并不成立Monetization = players investing in the game they love

用户消费有两个典型特征:A,由引导驱动 B,沉没意识很弱

大部分的消费是由引导驱动的,也正是引导驱动的,导致了用户的成本沉没意识很弱,抛弃游戏并没有想象中那么纠结

第三篇

管理者责任一般是三线并行的:

A,一个是,为股东创造价值,和保障该价值的可持续性

B,一个是,为团队争取利益最大化和维护团队的创造力+稳定性

C,一个是,背锅,凡是底下人在经营范围内干的蠢事和破事,终极责任都是管理者的

特别是C经常被忽略了,但保障团队做事的合理合规本来就是管理者的责任

破事和蠢事,以及谁干的,很快都会被洗掉,唯独企业要常年背锅,让企业背锅的责任,管理者是最大的责任人

Age of Empires Online(from pcformat.techradar.com)

Age of Empires Online(from pcformat.techradar.com)

第四篇

从移动游戏行业来说,三个非常明显的趋向:

A,这几年,好产品的产出稀有化,大量典型公司的产品断层相当严重

已经出现同一家公司在一个年度连败数款的情况,以及同一家公司连续数年跑不出一款产品的情况

行业对产品的需求属性越来越强烈

B,这几年,大量的资源型公司,开始介入资源整合,依靠资源整合做资本市场,且运作得风生水起

模版包括Zynga,Stillfront,MTG,ED7,Embracer Group

特别是Zynga以并购整合诸如Naturalmotion,Small Giant Games,Gram Games,Peak Games重夺资本市场高位

正在成为各大资源型公司的模仿对象

在并购趋于疯狂的情况下,优质产品型开发者的行业地位和并购价值将得到进一步的放大

C,这几年,依托良好体验的类型产品用各种方式边缘崛起,撬开了目前相对僵化的市场格局

越来越多的类型产品,依托优秀的产品嗅觉和超强的市场定位逻辑,正在越过资源型公司的优势封锁线,从边缘崛起,再凭借用户的热爱走向市场中心

这三个模型,几乎都在同时拓宽产品开发者的生存空间和崛起的可能性

但提出了更高的要求:需要更专业+需要更好的类型产品感觉

相比前两年,现阶段做游戏产品,其实路径是更清晰的

这个更清晰包括两个层面:一个是能做的产品方向更清晰,一个是做出价值产品的天花板上限已经超级高了

第五篇

Adjust这数据有点尴尬:游戏行业的广告流量存在大面积欺诈

换句话说,从开发者角度投注的营销费用有一大部分是被无效的虚拟流量欺诈掉的

而无独有偶,开发者本来还想用诱惑欺诈型广告诱惑用户来着(主要指虚假宣传,用大量游戏中不存在,或者盗用其他流行概念素材,诱骗用户点击广告)

约等于

产品角度,用虚假宣传广告诱骗消费者 ,而自己投注的营销经费在吸引流量的过程中也被诈骗了…

第六篇

SensorTower和AppAnnie估算模型下,2020.11App Store全球最具变现能力的产品Top 10,基本都是中国厂商的产品线

其中王者荣耀(中国区),天涯明月刀(中国区),三国志战略版(中国区),梦幻西游(中国区),荒野行动(日本区),还都是典型的区域市场产品(相对于原神,万国觉醒这种全球化的产品来说)

进入中国区头部的产品线,基本都是全球最具竞争力的游戏了

第七篇

当然,我不认为Roblox推迟上市是合理的,现在是Roblox最好的上市时间点,举个例子:Unity和Roblox营收差不多,亏得和Roblox也差不多,Unity市值400亿美元

这是概念股无脑膨胀期,Unity对标Epic,没有Fortnite这个赚钱大腿,一样以400亿美元PK掉Epic的170亿美元,凭借的就是市场周期疯狂

不然,你敢说Glu的营收6亿美元,基本不亏损,但是只有15亿美元市值,只有Unity的4%,这个公式在正常的资本模型下可以成立吗

根本成立不了

Roblox在极度缺钱,且概念大潮环境下,推迟上市,我是觉得这是在给自己找难度

2021一旦市场恢复理性,以财务数据为中心

你再看Roblox能有Unity一半的待遇吗

既然Roblox推迟上市了,那就再总结下我们上次在招股书中的四个解读:A,店中店条款风险 B,新管理结构和新管理履历不适配低龄产品线 C,巨额亏损和无盈利预期带来了财务风险 D,开发者生态严重畸形需要进入前0.003%才有希望赚钱

早先的分析,如下

昨天和朋友聊Roblox到底有没有经营风险,那肯定是有,且很明显:Roblox 70%依赖移动端,这样Roblox其实符合了App Store店中店特征,想不想封杀只是妥不妥协的问题,以及Roblox得到了应用商店的分成优惠,对严重亏损的Roblox来说,只要这个优惠没有了,Roblox一年就得在亏3亿美元基础上再亏5000万美元

Roblox的用户结构70%都是16岁以下青少年 VS Roblox管理层清一色50岁以上的老年人(更主要的是还都是跨行业来的)

除了创始人David Baszucki,高管之一Craig Donato来自购物平台QVC,高管之一Michael Guthrle来自汽车交易平台Turecar,高管之一Barbara Messing来自Walmart,高管之一Mark Reinstra来自法律事务所Wilson Sonsini Goodrivh & Rosati,高管之一Daniel Sturman来自Hadoop生态公司Cloudera

简单说,Roblox的高管管队,除了CEO之外,都没有游戏行业从业经验

重读Roblox招股书,拓展下

G轮的持股成本是A轮持股成本的317倍

Roblox正式起飞(E轮),持股成本是A轮的51.5倍

G轮的持股成本是D轮的158.5倍

如果以80亿美元估值上市A- E轮的投资者都得狂欢

从E轮(1.0271美元)到F轮(4.53美元)每股增值340%,从F(4.53美元)轮到G轮(6.34美元)每股增值39.9%

周期都是一年半左右

(这个问题可能在于,两个症结:第一个是Roblox处于明显的财务困境,第二个是Roblox内部的开发者生态也偏畸形了)

Roblox的招股书:A,累计融资3.357亿美元,累计亏损4.84亿美元,再不上市就没钱了

2020年1-9月,亏损直接加速,亏2.03亿美元,几乎亏掉了历史亏损的总和

B,有700万内容贡献者,其中96万有收益(13.7%),其中1万贡献者一年能赚1万美元(0.1%),其中250贡献者一年能赚10万美元(0.0035%)

Roblox的内容贡献者分成是24.5%(也就是75.5%是被各种环节拿掉了)

想要在Roblox做产品开发赚钱,需要进入前0.003%,才有希望赚到钱…

第八篇

曙光英雄上架一段周期的基本情况:用户吐槽王者荣耀的环节,曙光英雄基本也都犯了,甚至更严重很多,这波没有抓到对王者荣耀体验不满的用户

连王者荣耀的用户流失点都没有抓到,基本上很难有戏了

竞技世界在JJ斗地主之外,尝试了各种品类的产品线,比如Role Playing春秋霸业,Puzzle消消大作战和糖果连连消,Turn Based 东离剑游记,io全面蛇蛇,Action乐斗者联盟

都不理想

接下来直接要进军腾讯的优势领域了

三款竞技型产品,强DAU品类

曙光英雄(MOBA),JJ卡丁车(Racing)和24小时生存…

在MOBA和Racing品类下,还没有其他非腾讯产品能活得好

第九篇

看了一圈答案,觉得还是自己认为和遵守践行的靠谱:

A,一个是尽可能做到慎独 B,一个是有自己能随时沉浸的乐趣

人最怕的其实就两个吧,一个是对自己失控,另外一个是让自己产生虚无感

(如果还有补充,可能是:少掺和各种节外生枝的事情)

第十篇

Startup CEO top task:

Make the team feel convinced and excited by the cause you have enlisted them in

但,能让人兴奋的前提必须是能兼容的两件事

这个事情的想象空间大

以及

做好这个事情跟他们的潜在利益也有直接关系

把人当工具使,再好的大饼也是个别人的大饼,很难让集体都进入全力以赴的模式

第十一篇

回看以前的朋友圈,结论残酷而现实:同样是机会,但竞争起点不是无差别的

这几天Facebook的Instant Games概念很火,但Open up to all developers前,新闻已经说了包括Zynga, Game Closure, King, Spil Games, FRVR在内的公司已经先卡位好了

既然新闻都出来了,我们把时间回滚到2007年,看看当时的情况:Zynga的Texas HoldEm Poker(也就是Zynga Poker)是Facebook平台的第一款游戏,需要说的是Mark Pincus是Facebook的投资人之一,持有大量股票,坊间一直传闻Zynga和Facebook之间存在特殊倾斜合作条款,直到2012年King强势崛起时(2013年正式取代),Zynga都是Facebook无可争议的霸主,这种地位就是Electronic Art收了Playfish+Popcap联手都撼不动

以上,主要是说:同样是机会,但竞争起点不是无差别的

当然产品好是最重要的

但从Pet Society开始,Playfish在Facebook的竞争力明显就快速放大了,在Pet Society上架前几个月,他们迎来了超级投资者Accel Partners,后者是Facebook第一笔大额资金的投资者

第十二篇

对移动游戏行业来说,最典型的变化基本在三个:

A,游戏由前置付费彻底转型免费模式

B,游戏由单人模式彻底转型多人联机模式

C,单款游戏月营收由百万美元级升级为数亿美元级

现在移动游戏的模型:免费模式+多人联网+月流水数亿美元的样品+累计流水上百亿美元的样品

移动行业的成熟化,正在把适应市场的好产品推向前所未有的高度

这是让人无法拒绝的超级吸引力

现阶段,能做出好产品的公司在资本市场的杠杆已经被放大到50倍了(比如Electronic Arts收购Codemasters的EBITDA已经超过50倍了)

这十年,移动游戏行业最有意思的,就是在超级下载量+大额度变现模型下,开发者的企图心轻易就被撑大了,动不动就喊出下一个迪士尼,下一个任天堂。。。

应该说,现阶段是能成功崛起的移动游戏最具资本想象力的阶段

第十三篇

EA出价12亿美元,成功从Take Two嘴里抢走了Codemasters,比T2的报价溢价38%,EBITDA直接到57,真的原地起飞,从Codemaster角度,展示了研发商的超级价值

其他角度就不说了

Take Two买Codemasters的EBITDA已经41倍了

EBITDA 41倍,已经是要被舆论锤的倍率了,Electronic Arts为了强抢标的公司还要再加,最终如果EBITDA上50,那就真的开花了

要放国内资本市场,EBITDA大于20,游戏业的从业信心肯定二次起飞了,现在超过10都要列同行的倍率解释半天

Take Two买Codemasters真的是下血本了

对价7.4亿欧元,是营收的9.7倍(7600万欧元),利润的40.7倍(1800万欧元)

这个EBITDA倍率,要放在当前国内游戏公司并购案中,绝对被舆论锤扁

Codemasters的四个成功指标:

愿景(Vision,做产品的企图心),团队(Family,团队的凝聚力和向心力),创意(Creativity,让人惊艳的可体验表达方式),技术(Tech,产品落地的能力)

Ask anyone at Team Codies what the secret to our success is and they’ll tell you its about the creativity,the vision,the tech and the family

第十四篇

按照预期,Steam 2021年的上架游戏将突破1万款,而10年前的2011年只有287款

按照Steam2019年的数据,在游戏上架头两个礼拜,有87%的游戏赚不到1万美元(后面就更不要想了)

而1万美元是个什么门槛,差不多一个好一点的有资历的员工一个月的薪酬(但是大部分的游戏连一个程序员一个月的薪酬都赚不回来)

以及99.8%的2019年游戏没有可持续性的Peak竞争力

Steam只对好产品友好,一般的产品绝对自动沦为炮灰(包括高营收的阶梯分成比例)

以上主要说的是:

不要看上架的新产品跟大米一样多

实际上,有竞争力的就100款以内

做好产品体验,能抗衡老产品的竞争力,比考虑新品竞争有价值多了

第十五篇

截图跟拉家常一样什么也没讲,要我说2020游戏业真正带来影响是四个:

A,第一个是,大部分的公司都在做表面化的多样性文章,暂时可能处在政治正确的环节上

B,第二个是,因为疫情影响,游戏的实际研发进程和成果,其实是受到物理隔阂拖累和影响的

C,第三个是,因为疫情影响,大家还是要发现,不开会其实对行业也没什么负面影响

D,第四个是,产品上线前各种夸大预期的营销和欺骗性广告,仍然是行业最吸量的方式,且有加剧倾向

第十六篇

一般来讲,一家公司更换CEO,都在以下三个类型范畴

一种是,进阶迭代型,比如业务发展需要,聘任更强力的人选,比如原CEO进入退休状态,遴选接班人

一种是,博弈型,比如内部派系和势力根据PK效果重新划分权力

一种是,瓶颈型,比如公司陷入业务增长乏力,倒退或者亏损状态,而被迫进行的改变

但,不管是哪种类型,只要涉及公司最金字塔顶端的CEO更换,就必然会出现两种状况

第一种是,重新梳理现有业务线

第二种是,重新评估现有团队和成员的性价比/投产比

有发展前景的业务线会被优先对待,高性价比/投产比的团队和成员会被优先对待

其他的业务线和团队,会进入重新评估状态,比如还有没有资源优先级,或者说还有没有存在的必要

如果是博弈型上来的CEO,有可能还会出现针对性倾斜,比如花时间慢慢把失势的派系边缘化,甚至清洗掉

基本上,一家公司更换CEO,都必然意味着:

公司的业务结构和团队结构,都要开始进入流动状态

可以说,不会存在例外的情况,时间拉长一点,就可以看到新颜和旧貌是不一样的

毕竟,新CEO,代表着新秩序,很少存在不重塑新秩序的新领头羊

第十七篇

截图就是很典型的成功公司在产品层面上要面对的问题:不能规模量级化+长周期运营的产品,都要算不符合预期

Playrix自己测Wildscapes,Manor Matters,Puzzle Breakers都在这个困境模型中

我们上次分析过的朋友圈

相似玩法模型的产品探索,Small Giant Games的Empires and Puzzles可以从小体量营收(刚开始的几个月确实有点小)慢慢优化直到成为资本认可的新营收案例(真正实现了熬到初露峥嵘,就有势可借)

而Supercell的Spooky Pop则很快面临不合格的测试淘汰

这基本上也是我们早先聊到的判断:对Top公司来说,追求的是下一个10亿美元级别的产品,如果只是一般成功,对公司的规模和发展效率,可能就意味着错失了再上台阶的失败(把资源用在低投产比的区域导致的机会瓶颈)

而对还在基础阶段博弈的公司来说,一款看起来还不错的产品,就是自己深挖掘以找到机会的筹码

所以,测试阶段一样不是很出众的Empires & Puzzle和Spooky Pop,前者慢慢调试到了敲开成功的大门,后者转眼就成为投产比和规模化的牺牲品

第十八篇

Cyberpunk 2077发售后,在资本市场端和用户端的反馈:

A,资本市场端,CD Projekt从发行前涨幅约21%到发行后跌幅约25%

B,核心PC端,驱动Steam的Peak值新增100万左右,到2480万的高位(虽然新增可能也包括其他因素驱动),Cyberpunk 2077的峰值表现和CSGO相当(Peak 105万左右)

本文整理自近期朋友圈,欢迎探讨交流,郑金条,微信zhengjintiao


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