二十五篇系列：游戏里的边缘崛起和市场天花板的产品模型验证

发布时间：2020-12-14 08:27:33 Tags：游戏的产品类型,游戏的匹配机制

第一篇

行业好不好，市场环境好不好，基本的判断是：好产品的上限有多高

对具体的公司和具体的产品来讲，唯一能冲击市场的就是品质，而能为品质买单的市场可参照的对象就是其他好产品的上限

其他要素可能很重要，但都没有好产品的上限这个窗口能看到背后用户的量级，消费力和对产品的需求

第二篇

我觉得在职场能走到受人尊重的层面，起码需要三个基础条件吧：

A，有成熟的成果（比如好的作品，好的行业见识，好的职业技能）

B，能对别人产生积极影响（比如能给他人带来榜样，能够他人带来资源）

C，有一定的人格魅力（比如职业素养高，不徇私，能分享，能提携人）

没有这些基础硬件，所谓尊重也是空中楼阁吧

第三篇

这个问题其实可以这么分析，福楼拜一生有三个很典型的特征：不怎么缺钱，有幻听和幻视癔症，对有夫之妇（结过婚的）有特殊偏好（N多次）

这三个特征在他的作品上是很明显的，比如包法利夫人，痴心与道德，十一月之类的，女主人都有三个典型特征：爱幻想，敢于越轨，被生活暴锤，有轻生倾向

在浪漫环境里，道德的审判与惩戒是无力的，查理（爱玛的丈夫）为了钱都能跟假富婆寡妇结婚，能让大家集体跌倒而不能翻身的，就是扛不起的债务

而负债的最优环境，就是：见过世面，但是却深陷乏味无趣的生活状态

这是设计好的模型：爱幻想+敢于越轨

事实上，消费贷这种东东，只能诱惑没见过世面的人，解决不了乏味和无趣的状态

我并不认为爱玛在当前的环境下需要消费贷

凭借爱玛的美貌，才情和修养，越级应该是很容易的

第四篇

基本上，能适用的就是三个逻辑线：

A，第一个是，用户视角，包括用户易用性，用户可体验性，用户可渗透性

B，第二个是，发行商（合作伙伴）视角，包括产品的变现效率，产品的变现规模，产品运营的可持续性

C，第三个是，研发视角，包括怎么提高现有资源的使用效率，怎么激活现有人员的最大潜能，怎么在资源耗竭前吸引到新的资源补充

资源有限的情况下，最佳的权衡选项肯定是：把这次机会当成兑换未来筹码的绝地求生

其他不符合这三个条件的，其实都不需要考虑

毕竟，如果资源有限的情况下不能承担赌起未来的筹码，等资源耗竭后，困难就更严重了

第五篇

这个比我们那天聊到的边缘崛起更进了一步，通俗地讲就是：对新的产品领域/方向有感觉的人，比如二次元游戏，今年为什么大把的高预期二次元手游接连折戟，最主要的还是基础问题

【形似而神不似】

二次元的皮大家都会，但二次元的神就不一定了

大部分二次元游戏的背后，本质上都是披着二次元皮的旧框架

【在开发者对自己做产品的领域都没有感觉时，你想要靠产品征服成精的垂直类型用户是不可能的】

原文：一个是你要找到对的战略方向，与时俱进。

第二个就是你找到对的战略方向之后，你的团队能不能够比竞争对手更快更好的执行战略

所以战略方向可以由别人探索，但自己落地时，没有产品感觉，就谁也替代不了了

…

感觉这篇忽视了三个基本点：

A，第一个是，能量级化且能持续高位运营的头部产品，产量超级少

头部产品的特征是：赢家通吃，且需求的爆发点需要绝对的判断力

这也决定了，单靠经验和数据，是搞不定超级产品线的

B，第二个是，我们常聊的老问题了，谁来判断产品的立项切入点

这里就是两个层面：开发者认定的价值性模型在公司体系内能不能被认可，以及开发者所认定的价值性模型在利益分配上在公司体系内是不是能够最大化

我觉得产品的问题，本质上是两个问题：

价值谁来判断的问题

和

利益怎么分配的问题

C，第三个是，边缘崛起的问题

边缘崛起是世界能够向差异化不断迭代的根基

同一个体系下的思维模型绝对是封闭的

只有边缘探索才能探嗅到新的适应需求

类似鹰角的崛起，米哈游的崛起肯定是正常的生态现象

一个体系化的公司结构是不可能连边缘领域都占据优势的

一定是等到边缘崛起的公司开始中心化，才会被关注

…

这几年国内外各大手游头部公司，频频受困于下一款

所以还是要回到最初的问题：

现在的大公司，比如腾讯，King，在游戏领域，当年也是边缘崛起的产物

第六篇

先说结论：任何国家的文娱产品，都要面对审查

审查的逻辑都是：A，确立规范 B，对新生形态进行评估（意图也是确立规范）

以上不是有没有的问题，而是尺度大不大的问题

回到问题：

人的日常可以区隔为两种生活状态

A，一种是物质生活

这个简单很多，就是提升生活的品质

B，一种是精神生活

这个就复杂很多，涉及到人对自我的认知，典型的比如：

生活的意义，人性和欲望，人际关系（比如家庭，比如圈子），情感诉求，能力和欲望

特别是人的欲望（比如权力，比如秩序）

以上又分两种：

A一种是隐秘的，私底下的自我满足

B，一种是公开的，通过联动的方式来获得满足

恰恰

文娱作品的核心是：通过植入对人性的理解，对生活意义的理解，对欲望表达的理解，对秩序解构理解来呈现诉求

而这种诉求的意图也很明确：

A，一个是尽可能多地渗透人群（用户量级）

B，一个是尽可能在用户量级的基础上超额变现（盈利）

但恰恰文娱产品的这两种能力给自己带来了麻烦：

A，一种是，文娱作品能渗透大众市场

B，一种是，文娱作品能承载价值观

这是一种能改变人的精神生活的公开联动

至此，文娱产品虽然只想做商业变现，但客观上文娱产品的渗透能力和价值观承载能力，又让自己成为了一股需要约束的能量

所以我们也看到了，文娱作品在任何国家几乎都是要面临监管的

而国内市场，又刚好有两个前提：

A，一个是监管有明确的红线

B，一个是保姆心态重

这样，文娱领域的从业者能感受到的限制可能就会多一些

但，这是基本的前提

从者要在文娱领域生存，就要适应这样的规则（至于为什么是这样的规则，就超过大家能掌控的了）

DungeonOfTheEndless_2014(from tutsplus)

第七篇

影响游戏PVP博弈的有四大要素：Time，Experience，Money，Match Mechanism

其中Match Mechanism是最重要的调整杠杆

F2P的很多消费点都在Singleplay Mode+PVE层面，然后从Time，Experience，Money的均衡角度进行Match Mechanism

另外F2P游戏的Conversion Rate是非常低的，一般都要低于3%，并且这些付费的大比例都是拉不开差距的小氪用户

理论上，免费玩家要在游戏中遇到氪金很厉害完全一边倒的概率是很低的

真正的问题出现在：Retention Rate上面

也就是和你同步进游戏的用户绝大部分流失了+你因为留存了下来，在游戏中有了相应的投入，你在Match Mechanism的判定中被升级了，换句话说为了不让你欺负上一个阶段的用户，你被动进入了下一个阶段的博弈场

在下一个阶段的博弈场，你可能没有优势，要么这些用户时间投入比你多，要么金钱投入比你多

你在连输几次匹配后，你就会怀疑系统是Pay To Win

但问题是：在高流失率的游戏环境里，你还在玩，但你不付费，在匹配机制里，你的弱势被放大了

这是留存率差的锅：你原先平衡的支撑环境，因为其他同水准的用户都跑了，导致你被裸泳了

当然匹配机制也要背锅

原来F2P是分层的，但是因为游戏设计不理想流失率高+匹配不够合理，导致：你刚有点积累，就赶你上更残酷的竞技场

以致于，用户就有错觉：我的努力毛用也没有，怎么积累都要输

洗脱Pay To Win的骂名，需要从反思游戏的设计逻辑出发

第八篇

好尴尬，Amazon Games在多年+高资源投入+高战略+顶级人才支持，竟然没有自己的代表产品可以说，只能说别人的…

Join us and work alongside talented industry veterans, with key contributors from dozens of titles including League of Legends, StarCraft II, Diablo III, Magic: The Gathering, Age of Empires, BioShock, Kingdom Hearts, Thief and The Sims.

我们早先的朋友圈

A，Jeff Bezos对在游戏业成功有执念Win at Games，他们2008年就开始倒腾游戏（12年过去了，还没戏）

B，他们买Twitch是为了两件事：第一个是抓住用户的喜好（What kept them coming back），第二个是有一个平台推销自己的游戏（Advertise its own）

C，他们做产品的态度：I have an unlimited of money，I can pay the best people whatever they want to come work here（用钱砸晕整个行业）+我们在其他领域能成，在游戏业也能成（We’re Amazon，we can do it all）

D，之前他们推了一款产品叫Breakaway，是Rocket League和 League of Legends的缝合怪，被用户鄙视了Breakaway wasn’t fun，The core gameplay was confusing

…

Crucible被正式取消了，Amazon进军游戏的道路比阿里巴巴还坎坷，阿里巴巴的游戏业务已经因为三国志战略版的成功孵化完成了

而汇聚游戏业无数顶级大神，历时7-8年，背靠市值1万6500亿美元的Amazon游戏部门，被寄予厚望的Crucible取消了，New World因为测试不理想延期了（Crucible因为测试不理想回炉重造，估计改不动，直接取消了）

我们上次的判断：基本上可以说，Crucible已经死于【对市场的亦步亦趋】和【表达体验的中规中矩】在强敌环伺面积，对市场的亦步亦趋+表达方式的中规中矩，即便有Twitch加持，也要囧在长周期+巨额成本+牛逼团队面前，这算是滑铁卢了…

顺便推荐Amazon Game Studio的一次演讲

Mike Hines在GDC的演讲：我们都是行业精英，履历丰富，身经百战，我们把很多优秀的元素放到了一起，但用户却不喜欢我们的游戏

We make our game NO fun

天啊，到底问题出在哪里呢

我们把我们自己最好的部分都展示出来了，可是用户为什么还是不感兴趣

Why didn’t that work

这对于资源型公司，简直是天问

最后，举几个Amazon Game Studio招募的大神

Epic Games VP Greg Gobbi

SOE/DayBreak CEO John Smedley

Microsoft Games Studio General Manager David Luehmann

Warner Bros Entertainment VP Jean Marc Broyer

2K Games President Christoph Hartmann

Westwood Studios Cofounder Louis Castle

Midway Games/THQ General Manager Scot Lane

Electronic Arts VP Patrick Gilmore

第九篇

截图一和截图二的指向模型应该是一致的

目前所谓的好游戏，其实是有共性特征的，最典型的基本上就是四个：

A，第一个是，能在用户体验游戏时，相对排他地，引领用户获得一段独立的沉浸愉悦

B，第二个是，能成为用户之间高频交互的共同媒介和有能力驱动用户形成自发的共同的话语圈子

包括游戏内的用户交互，用户以游戏为媒介的线下交互，用户在社交网络，在流媒体圈对游戏本身和以游戏为基础载体的其它形式的追捧

C，第三个是，能在游戏运营周期内，成为活跃用户显性的精神文化（比如短期内，或者在用户沉浸周期内占领用户的虚拟精神生活）

D，第四个是，用户出于喜欢，主动对外包装游戏的价值性，愿意传播游戏的美好，以及愿意把自己的朋友变成自己的虚拟关系链去分享这种愉悦

大部分所谓的用户认为的好游戏，都在以上这四个圈子里

…

最近的案例，包括Cyberpunk 2077，Sekiro：Shadows Die Twice，Red Dead Redemption 2，原神，Mount & Blade II: Bannerlord，World of Warcraft:Shadowland，Monster Hunter: World，Fall Guys: Ultimate Knockout

都在宣扬和强调游戏非常重要的用户驱动属性

社交参与功能

你要不能参与群聊，都要感觉被边缘化了

游戏的社交参与功能，正在被不同的超级游戏越来越放大

这也是我们一直在重复说的一个逻辑

there are not different in a game

游戏和宗教一样

能把人以账号和载体的形式在虚拟环境无差别化

具备公共话语的属性

让无相似背景，无任何交集的人可以无差别地互动

不仅互动，甚至炫耀

至于产品体验是另外一回事了（有些游戏体验，其实是不如预期的）

第十篇

对市场生态来说：竞争是催动市场良性迭代优化的关键

没有竞争对手的市场，最多只有利益相关的保守迭代；但有强力竞争对手的市场，就可能存在激进型的服务进化和产品体验进化

手机游戏市场这两三年的类型崛起，就可以有效规避既得利益者的保守迭代

比如Playrix再保守迭代，MZ再保守迭代，新产品就很难再寻找到空间，哪怕他们有资源，有超级数据

第十三篇

Y-Combinators Airbnb investment math:

$20K for 6% now $2.2bn at current close.

That is 110,000x MoM, a ~275% IRR compounded over ~11.5 years.

If you are the preeminent accelerator of a web cycle it’s a great business.

I mean truly one of the most capital efficient ways to deploy capital in venture.

所以，YC这是什么级别的占比

第十篇

Kickstarter游戏项目的融资成功率是21%，融资关键指标是Gameplay

但在总数12800个游戏募资中，能跑出来的项目，屈指可数

残酷的模型几乎都是相似的：

Ａ，产品是市场的阶段适应性产物

两个关键词：一个是用户的养成阶段，一个是市场需求的适应匹配方式

产品源于创造，但更受制于适应

而适应是最严苛的限制条件，包括时机，这些都是与市场磨合的产物，不是能创造出来的

B，产品是一个严谨的系统工程，遵循：资源配置效率+人员配置合理性+研发流程规范性+产品整体的系统性

单有一个点是撬不动的

需要一个能动起来的内部环境，然后内外有效衔接整合，才有所谓的机会

游戏业的高失败率，不都是：以点概面造成的吗

单个点的优秀，对于产品要博弈的环境是严重不够的

第十五篇

如果一定要说的话，那就是三个话题了：

A，第一个是，上班周期内，工作，虚耗，有效时间，无效时间，加班，本身就是个糊涂账

真正可以权衡的只有：

这个部门/工作室/团队，一定周期内的投产比高不高

比如，一个规模化的大部门，长周期不出成果

那就三个问题，要么这个部门整体不行，要么整个部门的头不行，要么这个部门有未来战略价值（可以承受各种试错）

B，第二个是，管理的层级和制度化

也就是所谓的汇报逻辑和KPI负责对象

一般情况下，公司的正常治理结构都是金字塔模型的

普通员工-）组长级-）主管级-）经理级-）总监级-）副总裁级-）CXO级-）CEO-）董事会-）股东会

理论上，在规模化公司，普通员工并不直接对CEO负责，CEO也不会直接对普通员工做行为规范

大家各有各自的KPI紧箍咒

如果，CEO觉得员工群体有问题，那他要约束的对象也是管理层：你们带的兵，就这水平？或者你们是怎么做的管理？

因为CEO通常并不清楚普通员工正在做的事情是什么，也不清楚普通员工背负的考核是什么，压力是什么

如果CEO直接渗透普通员工

一个是，可能搞不清楚事态

一个是，直接洞穿了整个管理结构，很明显，这不利于管理的制度化和秩序化

C，第三个是，在什么样的情况下，老板会觉得一个部门做事不够用心用力

那基本上只有两种情况吧：

一种是，老板对这个部门有预期，但这个预期一直没有被兑现，这个没兑现一直卡在想法里，所以看事情自然而然地把这个期待还没成的想法带出来了

一种是，这是老板的管理风格

第十六篇

The last of Us part 2的大结局来了：Creative Director Neil Druckmann黄袍加身升职为Co President，The Game Awards把它评为Best Narrative和Best Direction

之前，The last of Us part 2在Writing端被用户锤得一无是处

所以，到底是用户懂游戏，还是Naughty Dog和The Game Awards懂产品

第十七篇

其实，职场人的前提是成年人

成年人在职场，对自己是什么状态，自己需要什么，想要什么，以及什么对自己最有利和最有可持续性，一清二楚

把职场人当成年人看待是最重要的

而成年人做事，第一原则肯定是：双向认同原则

这个双向认同原则基本上指的是：Employee认同环境，认同项目，认同当前和潜在回报 VS Employer认同在人的投资上具有高投产比）

所以

不要试图教育人，改变人（徒劳）

也不要试图控制人和压榨人（会被反噬）

交集理想时用心经营，交集低效时各自安好

毕竟

在不能赚到钱面前，大概率互相看不上

第十八篇

所以，这是一个严肃的悖论：既然公司开发的游戏没有竞争对手，既然公司旗下的产品粉丝忠诚度逆天

那为什么Telltale Games会经营不善倒闭

All of us were big fans of the games Telltale created, as we strongly believe in games as a storytelling medium and nobody did it better, said Jamie Ottilie ，CEO of the new Telltale Games. Even now, when you see a game with strong narrative, it’s always compared to Telltale

so it’s no surprise that players and industry colleagues alike mourned the studio’s closure

第十九篇

都在宣扬和强调游戏非常重要的用户驱动属性

社交参与功能

你要不能参与群聊，都要感觉被边缘化了

游戏的社交参与功能，正在被不同的超级游戏越来越放大

这也是我们一直在重复说的一个逻辑

there are not different in a game

游戏和宗教一样

能把人以账号和载体的形式在虚拟环境无差别化

具备公共话语的属性

让无相似背景，无任何交集的人可以无差别地互动

不仅互动，甚至炫耀

至于产品体验是另外一回事了（有些游戏体验，其实是不如预期的）

第二十篇

就截图的新闻来说：用母公司（Zynga）的资源，给一款自己（Rollic Games）发行的，且已经过了下载峰值期100年的休闲游戏一次性600万美元的买断费用，这算是联手套现吧

不对，是600万美元+未来可能的额外费用

如果Rollic Games还是Burak Vardal自己的，给一款过了下载峰值期100年的Hypercasual一次性600万美元买断费用+未来可能的额外费用，这拿不出手吧

第二十一篇

事实证明，我们差不多两周前特别标注的少年三国志零的这一次迭代，就是一次很典型的运营分水岭迭代

不管在产品的吸量层面，还是变现层面，都是下行状态的开始

…

少年三国志零这两天的版本迭代做了一个非常明显的形象改变

将icon从（诸葛亮）羽扇纶巾的儒雅型调整为预约时期的（张飞）怒吼咆哮的奔放型

这样就可以看看后续的营销策略和用户增量效果与icon的形象大迭代的关联性了

这种形象大迭代，基本都是用户吸引力理想不理想的逻辑

第二十二篇

感觉这篇忽视了三个基本点：

A，第一个是，能量级化且能持续高位运营的头部产品，产量超级少

头部产品的特征是：赢家通吃，且需求的爆发点需要绝对的判断力

这也决定了，单靠经验和数据，是搞不定超级产品线的

B，第二个是，我们常聊的老问题了，谁来判断产品的立项切入点

我觉得产品的问题，本质上是两个问题：

价值谁来判断的问题

和

利益怎么分配的问题

C，第三个是，边缘崛起的问题

边缘崛起是世界能够向差异化不断迭代的根基

同一个体系下的思维模型绝对是封闭的

只有边缘探索才能探嗅到新的适应需求

类似鹰角的崛起，米哈游的崛起肯定是正常的生态现象

一个体系化的公司结构是不可能连边缘领域都占据优势的

一定是等到边缘崛起的公司开始中心化，才会被关注

…

这几年国内外各大手游头部公司，频频受困于下一款

所以还是要回到最初的问题：

现在的大公司，比如腾讯，King，在游戏领域，当年也是边缘崛起的产物

第二十三篇

在国内游戏圈角度，目前真正的矿产型IP（不断产生出可延伸的高价值产品）只有五个吧：西游记，三国志，金庸，古龙和传奇

类似王者荣耀，阴阳师还高度集中在产品母体本身，延伸价值并不明显，包括阴阳师的很多延伸游戏，短期内并没有高天花板价值

第二十四篇

虽然Rovio的IP授权线全线崩塌，新产品线整齐地跑不出来，但是看了下CEO的离任感言，感觉仍然一片欣欣向荣，不可思议

We announced on 5th of October that I will be leaving Rovio at the end of 2020. I started as Rovio CEO in January 2016, and during the past five years we have crystalized our strategy and brought more focus in our operations. At the same time, we have transformed the company from a privately owned company into a public company. It’s been great to work with top professionals in the game business and be surrounded with talented and passionate people. Today, Rovio is in good financial shape, has a strong games portfolio, and we have an amazing crew of talented people.

…

Angry Birds Legends被取消，基本上意味着Rovio过去三年的产品线，整齐地死了

Angry Birds Legends，Darkfire Heroes，Hardhead Squad，Angry Birds Tennis，Angry Birds Casual，Phoenix Rangers，Small Town Murders，World Quest，Business Time…

整齐到一个例外也没有

要不是Angry Birds 2扛起了江山，Rovio这故事都说不下去了

CEO Kati Levoranta下台，真的合情合理

产品型公司，产品整齐地死掉，锅绝对是CEO 的

…推荐上一次发的朋友圈

至此，我们之前说的Rovio会死的新项目，全死了：Angry Birds Tennis，Phoenix Rangers，Small Town Murders…连CEO Kati Levoranta需要辞职也说中了

（图二）Rovio在IP品牌授权业务受限+连续数年新品业务变现不够理想（还是过度依赖Angry Birds 2）的情况下推Angry Birds Tennis是我不能理解的一个项目决策

Angry Birds Tennis解决不了Rovio急需的超强变现模型，也解决不了Rovio可持续的规模用户渗透

在瓶颈期，推这种上限注定不高的项目，闹着玩呢

（图三）这篇Rovio的人才PR虽然讲得声情并茂We give our teams creative freedom and autonomy to work on their projects in the best way they see fit

但还是严重忽略了两个基本面问题：

A，过去很长时间里Rovio的产品线非常保守，死守在Angry Birds这个IP里