二十三篇系列：游戏研发缺乏理论支撑导致过程处于走一步看一步的验证状态

第一篇

其实从Glassdoor游戏公司的历史数据看，国内和国外开发环境的吐槽三件套是完全一致的：

对加班时间不满

对垃圾管理和畸形企业文化不满

对薪酬回报不满

所不同的大概只有一个：国外从业者天天大骂自己公司产品垃圾的不多

这个应该是两个方面驱动的：

Gameplay First

或者，觉得公司做产品不行的，已经有能力自立门户做自己觉得理想的产品了

第二篇

给截图举个例子，比如二次元游戏系列，因为有阴阳师这个超级标杆，导致后续出来的游戏，经常会遇到一个很麻烦的评价：

玩这个游戏还不如玩阴阳师…

特别是：玩法模型没有太明显的突破，美术效果看起来又没有阴阳师那先入为主的惊艳，如果再加上开发者的概率上保守一些（比如肝氪都不太满意的那种）

那还不如玩阴阳师的声音就会更明确一些

…

越是类型化的产品，越容易被用户拿该类型的最佳表现产品做比较，这对产品来讲是一个很严峻的挑战

这意味着产品的瑕疵会在其他优质体验产品的比照下被放大

这种麻烦就在于，只要用户拿着已有其他游戏的框架去套，总能很容易找到比较中的不足的

这是类型化产品在成熟用户环境的死结：用户拿不同产品的优点，来挑游戏的缺陷/不足，然后只要有发现，就会开始吐槽…

第三篇

F2P+Social First这种特殊的游戏环境，其实对开发者是非常友好的

如果要套用海外成熟的Gameplay First标准的话，那很多开发者团队是很难触摸到门槛的

且F2P+Social First驱动了三大便捷模型：PVP＋Pay to Play + Pay to Win

对开发者来说：产品门槛相对低＋商用环境又特别成熟

内容供应不足，没有问题；内容供应单一无趣无限重复，也没有问题；每天做任务跟上班一样劳作，又累又低效，也没有问题；不充钱就被锁死在超低满足感的基础区域，还是没有问题。。。

对开发者制作工艺低要求＋又用时间和金钱表达无限热爱，这样的游戏环境哪里找？

第四篇

我始终觉得现行环境里做项目还是不能偏离基础的认知，才能从问题出发，找到更好的解决方案，比如

Ａ，能在海外流行的绝大部分用的都是当地能适应的本地化文化内涵，而不是所谓文化输出，纯粹的文化输出在海外都比较小众

B，游戏因为失败率很高，是典型的资源和人才智慧的填埋场，大量的资源和优秀人才在残酷的竞争中被浪费了，做的都是没有使用体验价值的无用功（很多人鼓吹失败的教训的超级价值，甚至把连续多次失败也当成是一种绝佳的历练，大部分成本都不是自己扛的，如果是足以让家庭崩溃的私人负债经营那肯定是不同的心态，另外也需要为失败寻找合理的措辞）

C，如果做不到在行业中看到机会并抓住机会（至少跟到其他看到机会的项目），游戏职场的职业生涯就很难是太理想的选择（在失败中轮回，可选择越来越窄）

D，游戏是非常复杂的内外系统工程，成功需要所有环节都优秀都有效叠加，而失败只需要一个环节掉链子就可以了（其他环节再优秀都没有用）

E，游戏目前的产业属性并不高端，内容表达缺乏价值创造（更强调注意力经济，粉丝经济），大部分体验都是重复体验/生产

F，在以创意求生的产品型行业本质上并不尊重知识产权，并且这个不尊重知识产权已经有厚实的共识基础，都在玩以牺牲他人利益来成就自己的模式

G，这个行业眼高手低模式泛滥，说的好像要做伟大的理想，做的实际上都是廉价的市场套路

H，很多人并不尊重自己的职业，既看不上自己的工作，也看不上别人的产品，鄙视链明显，以职业为傲就更谈不上了

手机游戏从资本趋之若鹜发展到被很多VC剔除出可选择标的名单，很大一部分是行业不踏实的投机导致的…

你很难想象一个朝阳产业，在短短几年，能到这种180度的态度差异

这是人造风口产业才有的待遇，为什么也发生在移动领域离变现最近的游戏业身上？

第五篇

可以看看2018年腾讯游戏在投资领域的一句阐述

If you have the content ，everything around that will grow

这个就是典型的产品价值

…

这些年，很多曾经的竞争力手游公司要么式微，要么廉价出售，要么干脆破产清算了

在没有适应性产品这个超级杠杆的困境面前

什么类型的公司都无能为力

谈其他的资源和能力和热情都没有用，都经不起消耗，只有产品才能产生价值

第六篇

用户在游戏中的价值被扩散了

但是开发者对游戏的变现仍然停留在游戏内

而游戏之外的用户热情，其实大部分被浪费掉了，或者被上下游收割了

对竞技游戏来说，用户的价值是全面型，用户不仅仅是玩家这个概念

…
竞技游戏因为在操作，匹配，交互和系统影响（比如随机运气）给了用户很多受迫压力，玩不好和玩得不太开心对普及型的国民游戏来说是大概率事件，特别是吃鸡模型少数的胜利者的欢乐更是建立在多数失意者的遗憾之上的

但得益于游戏直播的超级渗透

竞技的刺激带给用户的影响和用户对游戏的热爱，已经超出了游戏体验本身，而是体现在：对游戏本身的喜欢，不是体验的乐趣，而是通过关注游戏和游戏上下游的动态来获得满足感

这也是很多人批判的云玩家模式

但其实很多热爱看竞技游戏直播的用户，并不是不玩游戏，而是他们在看别人玩游戏的愉悦超过了他们自己在游戏中的磕磕碰碰，甚至很多都不怎么玩游戏了，但是对游戏直播却有很强的粘性和活跃度

换句话说，因为游戏直播的存在，很多玩家不玩游戏，并不是真的流失

而是他们关注点从体验游戏转向了关注游戏

…

用户在游戏中的价值被扩散了

但是开发者对游戏的变现仍然停留在游戏内

而游戏之外的用户热情，其实大部分被浪费掉了，或者被上下游收割了

对竞技游戏来说，用户的价值是全面型，用户不仅仅是玩家这个概念

第七篇

对于抓不准用户偏好，就想把所有经验证过的各种系统功能堆积到一款游戏中以为分开来用户喜欢整合到一起用户会更喜欢的研发市场来说

这句话真的是有吸引力的

Sometimes people build games where they throw everything into it, and it’s like, ‘Okay, that’s cool.’ But if they had just focused on one special thing, or a few really special things, they would have been more successful

毕竟，很多游戏因此出现了两种困扰：

A，第一种是，除了皮肤不一样，大部分的游戏玩起来都一样

B，第二种是，因为系统堆积杂乱无章稀释了游戏的核心体验，导致游戏玩着玩着就不知道在玩什么了，只剩下了互相PK这条线还比较明确

第八篇

这篇对Playtika IPO的英文定位（Best Fiends, June’s Journey发行商）和巨人网络在国内整合Alpha Frontier包装成大数据和人工智能的套路如出一辙，都淡化了Playtika的Casino/Slots属性

虽然Best Fiends和June’s Journey分别买自Seriously Digital和Wooga，且量级相比Playtika主业本身可以忽略不计

Publisher behind Best Fiends, June’s Journey has confidentially submitted preliminary paperwork to go public

这是一件很尴尬的事情：Playtika赖以成功的Casino竟然不敢公开说…

第九篇

Mobile eSports is also being seeded in these countries thanks largely to the success of games such as PUBG Mobile and Garena Free Fire

这个判断基本就是老生常谈的两个逻辑：

A，第一个是，市场的上限是由具有超级竞争力的好产品的数量和质量（包括用户渗透，用户变现和可持续经营）决定的

不会有特定的估算模型，只会根据好产品的数量和质量波动

B，第二个是，市场的用户生态的建设和养成也是有超级竞争力产品驱动的

好产品搅动了最核心的用户量级基础，其他所有的环节都是围绕这个用户量级基础服务的

所以，市场存不存在用户生态，就不完全是看现在有没有，而是看有没有超级价值产品能够盘活增量

第十篇

产品立项和产品设计，缺乏系统的理论支撑

产品的推进动力基本在：主导者的偏好＋市场上经验证的可借鉴对象＋拍脑袋试错

我们行业产品的失败率高过天际不是没有理由的

谁都知道游戏业是产品型行业，能不能撬动市场，一切都依赖于产品好不好

但问题就在于：

大家都在自己的经验和偏好里去推算用户的兴奋点

如果推算不了，就去抄一个市场上经过验证的模型

作为超级复杂的跨学科产品，游戏研发其实处在：走一步看一步的尴尬困境里

先做一个模型，问问大家喜不喜欢

大家不喜欢的话，这个模型就被干掉了，再拍个脑袋做下一个模型

大家喜欢的话，再慢慢做各种功能堆积（一般是市面上经过验证的），变成一个系统

几乎背离了最基础的逻辑：想得很通透了（包括产品的，包括用户的），再把它快速地实践出来

以上，其实整个进程是超级脆弱的

你心里没有底，每走一步都要停下来看看自己走错了没有

外面的人以为你在干改变世界的大作品

其实你很清楚你内心慌得很

你完全没有底，你根本不清楚，你加班加点拼凑起来的玩意儿到底是不是做了无用功

因为整个游戏市场极度缺乏理论支撑

游戏的产品风险被放大了

开始靠天（时机和运气）吃饭

如果要加个保险杠，那就买一层IP的皮套上去（虽然经常也不保险）

对于手机完全渗透所有人的日常生活的当前环境来说

移动游戏是人们日常的娱乐选项之一

对移动游戏来说，多夯实理论基础，少拍脑袋，肯定能带来更多的价值产品

以上，其实也不算秘密吧，毕竟大部分的开发者不会考虑自己的专业素养行不行的问题，大家只会考虑：如果产品不成，那也是市场太畸形的问题，再不行，也是版号的问题。。。

第十一篇

大部分对人能潜移默化的知识都来自于系统性长周期的学习

知识付费则刚好相反：零碎和速成

市场对知识付费的期待基本很明确：快速继承和嫁接

很难解决最根本的三大问题：

A，第一个是抽象套路和事情本身是否兼容

B，第二个是大部分的事情能成都依赖系统协作+市场环境下的时机和运气，这部分很难单纯靠个人意愿和意志实现

C，第三个是对速成抱有期待的人通常都不具备做事情做基础的耐心和踏实的投入

知付费是人的认知的补充

很多商学院或者类似的机构在遴选学员时，都只会挑市场上已经验证过的有实际商业成效的拔尖人才

但知识付费没有这种遴选机制

所以市场上很难看到从知识付费脱颖而出的商业人士，但商学院成功的很多

区别就在于：商学院是已经成功基础上的系统锤炼，而知识付费大部分都在超低起点

听几堂课就翻身的可能性基本为零

第十二篇

对Harry Potter Wizards Unite做出错误判断的，不仅有开发者（Niantic），IP合作方（Warner Brothers），也有第三方机构（Appannie）

而这一切都是基于IP的受众群体+Pokemon Go的超级渗透性

Niantic’s Harry Potter Wizards Unite poised to exceed $ 100M in consumer spend in first 30 Days

虽然，实际上Harry Potter Wizards Unite是一个很典型的滑铁卢案例

不过，我们当时的判断也是错的：一个是Harry Potter Wizards Unite从先期曝光的效果看，有成为下一个Harry Potter Hogwarts Mystery的迹象（高开低走，且高开不是产品本身驱动的）

因为Harry Potter Wizards Unite并没有高开，而是自上架起就开始囧，我们当时误以为以Niantic的资源，能强行拉一波，但并没有

第十三篇

CEO和其他的职位不一样

CEO这个职位意味着：完全的责任

CEO领导力不行，公司基本要囧

所以，其实从截图的角度

According to an analysis of LinkedIn data, more than 135,000 small business owners and sole proprietors on LinkedIn are claiming the title chief executive officer.

很多人可能有做CEO的企图

但不一定有做好这个高难度岗位匹配的能力

CEO能力不行可能是大部分公司灾难的源头

毕竟，CEO是个对能力要求奇高的高难度职业

第十四篇

公司文化基本上贯彻的都是创始人的意志和偏好

公司文化出现问题，包括垃圾管理思维，偏见氛围…根源都在创始人身上

企业是典型的自上而下的归权机制

这种机制决定了公司影响基因的金字塔模型

而管理者身上的问题，都是根深蒂固的意识问题，大概率改不了

即使表面上得到了纠偏，也会以其他的形式重新复活

第十五篇

蹭热点和虚假广告玩得起飞的Playrix最终还是被锤了

在Playrix产品下面，到处都在投诉游戏和广告本质上是两回事（虽然有可能有一些小游戏衔接）

ASAbans “misleading” Gardenscapes and Homescapes Facebook ads

Because the ads were not representative of the games they were purported to feature, we concluded that they were misleading

当然，在吸引流量上，Playrix展示了超级务实的一面，包括更改自己的门面icon

以下是我们上次提到的

这是Playrix第二次在Homescapes的icon设计上向市场竞品和热门概念妥协了

第一次是直接竞争对手Matchington Mansion，第二次是Pull Him Out

Playrix不仅在广告上大作虚假文章，在Icon识别上，为了吸引流量，连自己的招牌标志都能换了

作为Puzzle第一梯队的产品，这种营销优先的操作实在有点尴尬

第十六篇

做项目和产品，其实症结点都很明确，大多数都在这五点范畴：

A，产品所在领域的天花板高不高

天花板低的领域再怎么折腾上限也很低

B，产品的市场竞争力行不行

包括易用性层面的用户渗透和消费需求层面的用户变现

C，自己做产品的能力好不好

想和做，做和能做好，能做好和真的做好都是两回事

D，整合资源和分配预期效益的统筹协调够不够

调配资源，激活人都是超高要求的能力

E，最后一个是资源管理，特别是资金管理

包括资金层面的抗风险设置，资金层面的合理规范和高效使用

不会合理规范和高效用钱，应该是现金管理里最大的黑洞

第十七篇

其实事情还是很辩证的：A，姜子牙得益于哪吒之魔童降世的绑定营销（特别是上映初期的爆发力）B，哪吒之魔童降世的超级光环让姜子牙失去了本该作为独立产品的定位（没有哪吒之魔童降世的口碑挤压，姜子牙也是一部理想的动画片）

因为成本的加码，预期的加码，这种不切实际的运作方式，剥夺了姜子牙作为一款产品的独立属性而沦为哪吒之魔童降世的附属

这种附属的代价就很明显：要稳住口碑预期，成本要高，在高成本+高口碑预期下票房要拔苗助长

这是典型的：不把产品当独立产品看待，死活要捆绑营销，给自己下套

第十八篇

很多人的日常焦虑，基本上都是看文章看出来的

各种文章很擅长：提炼+拼凑+渲染焦虑

特别是利用行业的三大脆弱点不断地重复揭伤疤，这三大脆弱点是：

A，对任何政策变动都是惊弓之鸟

B，对任何产品失败/公司瓶颈都100%代入戚戚焉

C，资本的谨慎，上市公司的去游戏化，程序员的青春饭

不过，对任何行业来说，其实都是一样的：你要在行业中生存，你就要有最基本的产品竞争力

离开产品竞争力这个基点，任何的焦虑都是白焦虑

有好产品不需要焦虑，没有好产品焦虑也没意义

不优先关注产品，关注舆论，本质上是舍本逐末

第十九篇

做事情和做项目本质上顺序逻辑是一样的：

从不足和不够开始，承受压力，无奈妥协

在起势和成功前没有不熬的

基本上不存在一步到位和一夜成名

直到

自己也有能力拿到资源支配权和事业主导权

这个顺序应该是很重要的

用自己的职业性和专业性，堆起做事的主动能力

如果做不到自己想做的

那基本只有一个问题：

自己还处在为别人负责的阶段

自己的能量还不够拉动自己的理想

夯实自己的实力，拿到资源支配权和事业主导权，远比熬不住放弃，更有意义

第二十篇

对游戏公司来说，如果没有单独做大做强的预期（其实因为产品型和周期属性，在产品的可持续上是有点难的，特别是一个产品成功后，原班人马大概率没有好的心态做出新价值产品了），那用产品武装自己，把自己变成一个好标的，可能就是一个好选择

目前对各类资源型公司来说，好产品是稀缺的，能并表的优质标的也是稀缺的

对资源型公司来说：规模化+可持续的高速增长，在有产品周期的环境是一个强挑战

向外寻求补充就是一个必然的选择

这种把自己价值化，去契合资源型公司的需求，在接下来的游戏公司运营中，肯定会成为一个优先选项

第二十一篇

Next Games旗下The Walking Dead IP + AR产品The Walking Dead Our World月Booking已经萎缩到100万欧元以内了…

历史变现

2018年:Q3，799.25万欧元，Q4，579.3万欧元

2019年:Q1，496.1万欧元，Q2，484.9万欧元，Q3，447.3万欧元，Q4，390.6万欧元

2020年:Q1，340万欧元，Q2，290万欧元

发行前，被拿来和Pokemon比较的产品，这个变现量级只有亏损的份了

最终，一个年千万欧元级，一个10亿美元级

第二十二篇

你玩游戏，还是游戏玩你，这种悖论本质上并不存在

一般来说，游戏的体验模型只有两种：

A，第一种是，开发者节奏主导型，这种模型下，用户都是在开发者设计好的面包屑逻辑上

大多数关卡／副本型的游戏，不管是单机游戏还是多人游戏，不管是硬核作品还是休闲小游戏

B，第二种是，玩家节奏主导型，这种模型下，开发者是藏身在背后的规则制定者和物料提供者，博弈主动权在用户身上

任何游戏都有两个特点：

A，第一个是，受制于开发者预设的引导意图

B，第二个是，受制于开发者掌控的数值体系和辅助变现体系

用户会有［你玩游戏，还是游戏玩你］这两种极端差异体验，问题都在这两个弹性设计上

A，开发者预设的引导意图，有没有给用户留足可发挥的空间

B，开发者掌控的数值体系和辅助变现体系在不在用户的可接受范畴

事实上，核心体验不好的游戏，或者系统性差的游戏，用户只会觉得无聊，或者无趣

而不会觉得［游戏玩你］

真正让用户觉得［游戏玩你］的一定是

A，开发者预设的引导意图，有没有给用户留足可发挥的空间

B，开发者掌控的数值体系和辅助变现体系在不在用户的可接受范畴

比如很多单机游戏是非常典型的关卡型面包屑逻辑，每一步都在开发者的掌控下

用户为什么会喜欢，还不是因为

A，给用户留足了可发挥的空间

以及

B，数值体系和辅助变现体系对用户来说可接受

第二十三篇

早先Temple Run一个月流水200万美元的时候，觉得太能赚钱了

后来有几款产品累计实现了10亿美元流水，行业都震惊了

再后来，单款产品一年10亿美元级别营收的游戏也开始好几款了

然后移动游戏市场开始憧憬第一款100亿美元级别的手游

到现在，单款手游月流水2-3亿美元也慢慢出现了…

本文整理自近期朋友圈，欢迎探讨交流，郑金条，微信zhengjintiao