十七篇系列：实例探讨在产品的类型范畴里，类的同质突围是非常困难的

第一篇

虽然从2021.07到2021.05算是提前了两个月，但对竞争对手环伺的Fortnite Mobile来说，困境还是困境

之前关于Fortnite Mobile困境的描述

如果Apple和Epic的博弈拖到2021年7月听证，按照201910-2020.07下滑70%，被移除App Store后DAU继续下滑60%的下行效率，Fortnite的移动端将陷入危机

因为除了PUBG Mobile，Free Fire这两大超级直接对手，间接对手Call of Duty Mobile

马上还有两个新强力对手，一个是Apex Legends Mobile，一个是（Call of Duty）Warzone Mobile

到2021.07，Fortnite Mobile菜都凉了…

按照Epic Games律师的数据，App Store下架Fortnite对Fortnite的DAU造成了致命的下滑影响，Dropped by 60% since the game was removed from App Store…

虽然App Store下架Fortnite只是影响用户下载和更新，并不影响存量用户的体验…

根据Apple和Epic Games的抗辩申诉可以推测Fortnite数据：

A，Fortnite整体营收36.6亿美元（iOS营收5.5亿美元，占比15%）

B，Fortnite整体用户6.5亿（iOS用户为1.3亿，占比20%）

从2019年10月到2020年7月，Fortnite的用户的体验兴趣指数下滑70%

第二篇

因为Farmville太耀眼，理论上Farmville在移动端的延伸品都是失败产品

2012年，在Supercell崛起的前夜，Zynga CEO Mark Pincus在GamesBeat的会议上说：We Were Too Early To Mobile

后来Mark Pincus因经营不善下台，继任者Don Mattrick随即把问题归咎为移动的嗅觉太滞后，Farmville开辟的经营市场在移动端被Supercell的HayDay收割了

当然这个问题和Facebook的策略有关，在开发者从Facebook大撤退的时候，Facebook仍然认为Facebook is not all worried about an exodus（实际上，Facebook因此撤退回广告市场，而不是成为超级游戏入口）

第三篇

最好不要，游戏的本质是Entertainment，游戏，和用其他功能性概念（比如教育，文化传承）包装的正能量化游戏，和其他功能概念的游戏化，本质上是三个领域

现在游戏业面临的最大挑战，恰恰就是大家都想给游戏概念加戏

其中最典型的就是三个

Ａ，第一个是宣传属性（只要带上宣传两个字，后面就不言而喻了）

B，第二个是教育属性（娱乐属性已经退位了，连适当改编都不一定行）

C，第三个是文化传承属性（其实游戏连电视剧的戏说能力都没有）

这三者，对游戏来说都很难承受

更不要说用游戏去改变教育，这么多年了，用游戏化的方式来改善教育的模式有了各种探讨，但能见成效的几乎没有

游戏的核心体验是娱乐，教育的核心体验是完善知识体系，这是两回事

反不如网龙的模式有成效：用游戏赚钱，去补贴教育的亏损，真正的皆大欢喜

第四篇

人这牛皮吹的还是有根据的，我把它逆向追溯下就清晰了

“Our racing division is amongst the best in the world, and the opportunity to tap into the incredible racing talent the Midlands has to offer, highlights Zynga’s commitment to producing incredible content for its players,”commented NaturalMotion VP Julian Widdows.

因为Zynga的Racing Division主要在NaturalMotion，Naturalmotion的产品线主要在Boss Alien身上

而Boss Alien则衍化自Black Rock Studio

而Black Rock Studio更早叫Climax Racing

而Climax Racing的前身Pixel Planet在20年前就有历史了

所以Julian Widdows这么吹，其实好像也没有错

毕竟，他们还是真的有历史

更何况他们的CSR Racing在移动端的早期，是真的牛

第五篇

好多人的职位流转好快，稍不留意，需要备注的公司又换了

职位流转，包括猎头岗，其实有三个很明显的特征：

A，第一个特征是，超级高的期待

B，第二个特征是，嵌套进原先的体系和秩序

C，第三个特征是，你的职位通常有关键因素

新岗位的KPI考核制度其实是很严苛的：关键岗位，适配原先的系统，超高至少符合预期

岗位流转，对应的不仅是晋升和加薪，同样对应着更加不确定的挑战，特别是要在原有体系的惯性运作中做出超越预期的成就

第六篇

在产品的类型范畴里，类的同质突围是非常困难的，即便在原产品基础上的微迭代也都很难：腾讯的Strategy后续产品就很难再上乱世王者的高度，网易的Strategy后续产品要超越率土之滨也并不容易，腾讯体系下的传奇类型IP也很难复制最初热血传奇的火爆，巨人的国战手游只能以征途1最好（类似的陷阱在诸如King，Playrix，Niantic，Machine Zone…产品中都是相似的）

换句话说，经验证的套路，实质上也是存量消费过程，真正上瘾的环节在第一波试错中被激活了

而微迭代并不足以满足用户进一步的体验欲望（事实上很多二代产品连微迭代都没有）

所以我们能看到上面提到的资源加持下的类型案例，越往后产品的表现效率是越下滑的

在资源加持下，套路的变现效率都要大幅下滑

可以感受一下，非资源的初创公司，闯进类似的套路领域，要不要折戟…

第七篇

King的Midcore/Hardcore业务，和Amazon Games Studios一样，自己折腾的价值性和时间成本已经远低于并购了

…

假设King从收购Z2Live开始计算，5～6年过去了

King在从Casual向Midcore演进的道路上依然一无所获（有不少试错产品，比如Hero，Stellar Galaxy Commander…）

按照King前CEO Riccardo Zacconi（已经离职）的描述King有40%的探索力在非传统的Puzzle，按照King整体2000人以上的规模算

King在Midcore游戏领域的试错，真的是：费时，费力，费钱

且没有实际成效

当然，这种试错可能在Candy Crush Saga系列的强力变现光环下，可以被接受

如果Candy Crush Saga系列没有一年20亿美元级别的赚钱能力，King在试错方面的问题，估计要被放大再放大了…

第八篇

其实当时我是怎么也判断不到Zynga会去收购Peak Games这种量级的

当时举例FoxNext主要是符合：有超级产品+公司的整体盘子不大

后来，FoxNext被Scopely吃掉了

没有吃掉Foxnext和Digit Games，Scopely自身的产品线也要囧

…

看到Zynga，Naturalmotikn，Gram Games，Small Giant Games的Next Project（都没有太符合市场预期的效果出来，特别是自家的Farmville 3）

我只能猜，Zynga的股价要重返半年前的新高度，或者说Zynga的财报数据要持续保障正向扩张性和抵消并购Small Giant Games和 Gram Games 和Peak Games Card Studio的财务压力

Zynga的下一个标的是尽快吃掉Disney的FoxNext Games了…

第九篇

对截图，我的理解是：有坚定的信念和目标

接受任何变化和不确定性，接受周期，接受蜕变前的沉寂

随时夯实专业素养，做好准备

第十篇

Strategy Games的无聊性，其实是由三个环节构成的：

Ａ，第一个是，用户的体验被限制在纯粹的数值增长范畴里

B，第二个是，用户的博弈目标和意义被弱化，失去竞争的驱动力

C，第三个是，游戏缺失系统压力，导致路径和逻辑扁平化，进程变得可预测，以及没有趣味性

但，这三者都是能设计本身能解决的

第十一篇

想推荐这一段

I’ve een listening to some Alan Watts lately (deep, I know). This particular quote sums up nicely why I moved away from goal setting in my personal life.

I replaced goals with a clarity on what’s more broadly important to me (and will likely hold true for the very long-term). And then I put most of my focus on a system that lets me organise my weeks and days to live in the present – with less expectation, and more flexibility

第十二篇

Tilting Point最近的出手频率有点频繁

标的公司包括：TerraGenesis，Playech，FTX Games，Plamee，Gondola，Star Trek Timelines（Disruptor Beam），Mino Games

这节奏比以并购闻名的Modern Time Groups，Stillfront Groups，Zynga还夸张…

第十三篇

Applovin上市终于还是上日程了

15亿美元左右的融资+Lion Studio（最好的Hypercasual公司之一）+MZ（5亿美元并购）

基本上，Applovin要上市也是大量级的

这个比宏泰科技并购Applovin（两年前）值钱太多了

我们上次在MZ并购案就聊过的：因为类似KKR的存在，Applovin的资本化运作肯定会越来越明显的

第十四篇

我们上次在学历史能让我们看到什么，聊过这个话题

优势阶层为了在各种虎视眈眈的威胁中维系延续优势，智识训练和生存训练都比我们想象的更严苛

投胎技巧好含着金钥匙出生的人，并不一定是纨绔子弟，养尊处优，不学无术，当然更不一定是想象中的脑残暴发户

（以中国历代皇室为例）皇子的智识训练和生存训练比一般的人更严苛（一般的平民子弟基础差，能接触的资源更差）

他们手面对的都不是养家糊口简单的烦恼，他们要应对的是得势和失势（这是生死危机），他们要应对的是管理得当和失范（这是存续危机）

这些没有大智慧，大胸怀，大人脉，随时都有失去一切的风险

学历史，能让人视野更开阔一些，不至于天天想当然（我付出了努力，我开了智慧，而那些王孙公子肯定满脑肥肠，拜托，历史就是记载他们的，你自以为聪明但历史根本没你什么事）

你在烦恼柴米油盐鸡毛蒜皮，他们已经在争权夺势谋略天下了

条件比你好的人，一定跑在你面前

这是真实历史告诉我的（当然戏说，野史和电视剧除外）：你要狂奔，而狂奔不过是让自己看起来差距不被拉开太难看而已

因为你存在的环境，秩序是他们维持的，规则也是他们界定的，你不过是一粒棋子，这才是真实的历史

所以我觉得最好的教育肯定是：给下一代当榜样和给下一代尽可能好的条件，而不是把自己不能实现的理想寄托给下一代，后一种模式下都是臆想

…

这是所有金字塔结构共有问题：

因为金字塔尖的稀缺性和诱惑性

越靠近金字塔顶部的位置和能力，越对应着制约和猜忌

有能力+可控，就是制衡和稳定

有能力+被猜忌，就意味着很难兼容

解决方案：要么改变秩序（小概率），要么潜在挑战者被削弱/被取消（大概率）

包括历史上的几次底层发动的朝代更迭，谁站在金字塔尖，一样开始针对潜在威胁定点清除

这个在现代的企业管理结构中，其实也是相似的

博弈一直在重复，但模型从来没变过

第十五篇

Blizzard Versailles office关闭后，各大游戏公司/工作室都在抢人/提供职位

这个是其他工作室关闭所没有的市场待遇

以下这个表述应该是最具代表性的

Blizzard Europe was a microcosm of Europe as a whole, with employees from all over the continent (and the world) blending together to create amazing experiences for fans

第十六篇

（有点长的回顾）当年内部不受待见，外部融资不被常规基金认可的Niantic，在5年之后，靠单一产品（Pokemon Go）的可持续强势运营，成为全球最顶级的手游公司

早先的回顾

Success doesn’t happen right away. Sometimes it takes 10 years of hard work to become an overnight success

Niantic 的发展进程

-〉Ａ，John Hanke自2010起就开始探索地图和游戏的整合业务

-〉B，Ingress出来后在Google内部并不算Breakthrough不是一种明显创造力，地位不太好

-〉C，John Hanke觉得问题不在于这种整合的技术不行，而在于产品表达的方式不对，不够用户吸引力，开始想着给Ingress背后的技术套一层IP，备选的方案包括Mario，Donkey Kong，Pokemon

-〉D，Google重组为Alphabet时，Niantic因为探索中没太明显拿得出手的作品位置就显得很尴尬（他们做Map业务是英雄，现在做Niantic对Google来说就有点鸡肋了），分拆就成为一种新的可能

-〉E，但分拆首先得有资金支持，Niantic以1.5亿美元估值融资时，并没有获得大型投资机构诸如Andreessen Horowitz和Kleiner Perkins Caufield Byers的支持

-〉F，最终因为Pokemon IP的手游化合作，而从Google，Nintendo，The Pokemon Company拿到了3500万美元的启动资金

而这里最核心的两条：

G，第一条是，以Ingress为代表的地图和游戏的整合模式并不被看好，不管是Google内部，风险投资公司，还是用户市场这么牛逼的团队+成熟的技术沉淀，在募资时一样不被认可

H，第二条是，用户识别度的提升，也就是套一层IP的皮，成为Niantic业务飞升的关键

我们可以看到John Hanke在Ingress遇到业务瓶颈时的下意识动向就是：找一层IP的皮

非常典型的思路：做产品，先套IP

实际上，并没有Overnight Success…

做出超级项目的牛逼团队，在新项目里，也要熬熬熬熬熬熬熬，最后才能被认为连续成功…

不过还有一个明显的问题

Niantic竟然打算在Ingress基础上去套各种顶级IP，然后推各种各样的AR+LBS游戏

比如Pokemon Go，Harry Potter Wizards Unite，Catan World Explorers…

十数款？

虽然，Pokemon Go可持续的高位变现能力和之前几亿美元的融资确实可以支撑Niantic继续在IP之间筛选

很显然Harry Potter是失败了，Catan看起来也不太行…

第十七篇

这个几乎提到了娱乐产品的本质：如果一款产品要可持续性吸引用户沉浸和付费，那就要在不同的环节尽可能做到优秀，才有可能在零和博弈中，PK掉尽可能多的对手，独占用户的时间和消费力

There are dozens of aspects of any game that are critical if you want to make this a long-running thing that people accept as their hobby. They all have to be perfect, and the combination of them has to be perfect as well. After you launch the game, you have to have a great live operations team handling updates, special events, esports, streaming — that’s what showbiz is, that’s what entertainment is. You have to be perfect in every aspect.

这里很关键的一点，就是让自己出彩，在各个环节都吸引人

本文整理自近期朋友圈，欢迎探讨交流，郑金条，微信zhengjintiao