十七篇系列：关于IP价值性和实际运营环境呈现出来的问题

第一篇

判断一个人：履历是一部分，认知是另外一部分

履历有非常重的环境加成在里面（脱离环境就有不确定性），而认知同样有兑现的不确定性（落地是超难的事情）

Hire Leaders for What They Can Do，Not What They Have Done

所以看人肯定就倾向于：有踏实的基础素养（业务解决方案）+做成事的欲望（强抗压能力和抗挫折能力）+有量级需求的用户变现市场切入点（不能转化成量级变现的商业模型最终都要囧）

第二篇

虽然，这个判断【危险的人际关系，从失去边界开始】有群体适应性，但并没有个体适应性

人际关系中最关键的认知问题是搞清楚：当前和未来，人和人之间的核心体验和强纽带到底是什么，只有搞清楚核心体验和强纽带，才能去忍受和忽略各种不确定性带来的挑战，专注好目标而不被旁枝末节和附属体验带偏（只要有瑕疵和缺点，就会迅速最大化，覆盖掉一切在缺点面前，所有的优点都不值钱）

虽然，大部分的人际关系都死于旁枝末节和附属体验（核心体验和强纽带在日常中以习以为常忽略了），但很明显，这样子并不聪明

我们早上聊的就是：坚守核心体验，淡化旁枝末节的干扰

《墨子修身》和《韩非子六反》在坚守核心体验，不本末倒置，不舍本逐末上，是一致的

《墨子修身第二》

君子战虽有陈，而勇为本焉；丧虽有礼，而哀为本焉；士虽有学，而行为本焉。是故置本不安者，无务丰末

逻辑和我们上次聊的几乎一致人际交往中最大的障碍基本上是：只要有瑕疵和缺点，就会迅速最大化，覆盖掉一切

在缺点面前，所有的优点都不值钱

这种意气用事，最大的困扰和麻烦是：让人忘记了人和人之间交集的核心体验是什么

附属的边缘体验，就快速取代了核心体验

这可能是人性最不成熟的一部分了

《韩非子六反篇》

古者有谚曰：“为政犹沐也，虽有弃发，必为之。”爱弃发之费而忘长发之利，不知权者也

对应的翻译

（古代有句谚语说：“执政好比洗头一样，即使会有一些头发掉落，仍是必须洗头的。”看重掉头发的损耗而忘记促使头发生长的好处，是不懂得权衡利弊的人）

第三篇

Warvaming UK Studios提到的公司的员工新增主要靠现有人员的内部推荐

内部推荐最核心的价值在于：推荐人以自己的声誉担保被推荐人的Ａ，品行 B，能力 C，从业履历 D，做事的态度

可以帮助公司在人员选择上，尽可能避免试错的风险

毕竟人都懂得爱惜自己的羽毛：推荐人推荐的人不靠谱，或者被推荐人不珍惜推荐人的声誉，两者就互为钳制了

There it’s almost a reputation system where：He’s really good ，or don’t work with that one，he’s not that good

（虽然，其实，很多时候，两者之间并不互相捆绑）

第四篇

和朋友聊到Playrix去年拒绝了30亿美元的报价

因为今年Zynga以18.5亿美元的代价收购了Peak Games

核心产品是Toy Blast和Toon Blast

Playrix和Peak模型相似：两款竞争力产品，同样有很多时间没有竞争力新作，Playrix更惨一点，好几款新产品大跌眼镜

结合Homescapes，Gardenscapes，Fishdom，Toon Blast，Toy Blast的营收量级，广告量级，以及Peak和Playrix的新品状态

Playrix在估值上，其实是有锚定物的，很难脱离Peak做梦想估值

特别是Playrix新品线连续不符合预期

…早先的朋友圈

原来Playrix确实和华尔街投行接洽过公司的资本运作事宜

不过看起来30亿美元的标的报价，并不符合Playrix的心理预期

按照Bloomberg Billionaires Index，Playrix的两位创始人Igor Bukhamn和Dmity Bukhamn各自的身价都已经到14亿美元了

这财富创造效率也太快了吧

虽然Playrix已经运作了15年了，但Playrix的价值基本得益于前几年的Puzzle Games（特别是Gardenscapes和Homescapes）

第五篇

《韩非子功名》明君之所以立功成名者四：一曰天时，二曰人心，三曰技能，四曰势位。

非天时，虽十尧不能冬生一穗；逆人心，虽（孟）贲、（夏）育不能尽人力。故得天时则不务而自生，得人心，则不趣而自劝；因技能则不急而自疾；得势位则不推进而名成。若水之流，若船之浮。守自然之道，行毋穷之令，故曰明主。

第六篇

对IP被授权人其实是有约束条款的，比如

A，IP授权具有时间阶段限制

B，IP授权具有类型制作限制

C，IP授权具有区域范围限制

D，IP授权具有平台类型限制

同时还会有其他的附加限制，比如

E，IP被授权人自身的产品规划限制

F，IP被授权人自身的开发能力限制

G，IP被授权人面对的竞争环境限制

以及

H，IP自身的价值上限和市场价值挖掘潜力限制

I，IP自身的产品开发难度，包括落地形式的实现难度，和量级用户匹配的适应难度

有时候，IP使用，其实是被权衡的

能价值最大化的模型，根本不会被闲置

如果确实是好IP，但被闲置，一般都是：IP自身的限制条款太多，或者当前的IP价值催化环境还不够成熟

第七篇

《墨子修身》和《韩非子六反》在坚守核心体验，不本末倒置，不舍本逐末上，是一致的

《墨子修身第二》

君子战虽有陈，而勇为本焉；丧虽有礼，而哀为本焉；士虽有学，而行为本焉。是故置本不安者，无务丰末

逻辑和我们上次聊的几乎一致人际交往中最大的障碍基本上是：只要有瑕疵和缺点，就会迅速最大化，覆盖掉一切

在缺点面前，所有的优点都不值钱

这种意气用事，最大的困扰和麻烦是：让人忘记了人和人之间交集的核心体验是什么

附属的边缘体验，就快速取代了核心体验

这可能是人性最不成熟的一部分了

《韩非子六反篇》

古者有谚曰：“为政犹沐也，虽有弃发，必为之。”爱弃发之费而忘长发之利，不知权者也

对应的翻译

（古代有句谚语说：“执政好比洗头一样，即使会有一些头发掉落，仍是必须洗头的。”看重掉头发的损耗而忘记促使头发生长的好处，是不懂得权衡利弊的人）

第八篇

天下大同的模型：We’ve always thought of OverWatch as a universe，not a single game

这不就是现在移动游戏领域最流行的套路吗：

Ａ，做一款有市场影响力的产品

B，把这款产品当作一个价值IP，抽离出世界观

C，用这个世界观的皮去套用户的代入感

D，用这个代入感来推动沉淀下来的用户去接受新的玩法模型

游戏领域越来越套路化，越来越没有新鲜感

不都是因为有创造力的，没创造力的，统统想一块去了：粉丝经济比较容易收割

第九篇

刚刷到截图确实有点尴尬，毕竟他们刚刚把MZ的估值从60亿美元折腾成5亿美元（Applovin能用5亿美元给MZ股东解套，感觉也算公平了）

特别是2019是产品线全面崩塌的一年，用Amazing可能都有点虚

It’s been an amazing 2019 for MZ. We took the night off to celebrate all our hard work and success.

第十篇

如果游戏不是话题性产品，也不具备靠口碑催化能力

一般情况下，普通的开发工作室都消化不了/承担不了，巨量的推广成本

现在的很多产品，初期的营销成本都是研发成本的N倍，如果没有一定的规模资金，肯定催动不了任何有爆发影响力的发行效果

这个阶段，如果不是话题性产品，也不具备口碑催化能力，还去信奉缓慢发育的老套路，基本死路一条

当前，产品的生命线都维系在前期爆发力上

没有前期爆发力的产品，要么被自己抛弃，要么被其他竞争产品直接碾平了

普通工作室（暂时缺乏资源）最好的模型，基本上是，给资源型发行商提供好能强力渗透和变现的产品支点

和上下游一起共生，可能比自己折腾更合理一些

第十一篇

《孙子兵法虚实篇》

出其所不趋，趋其所不意。行千里而不劳者，行于无人之地也；攻而必取者，攻其所不守也。

守而必固者，守其所不攻也

比如做产品，硬杠腾讯或网易的绝对优势产品线，就属于0策略的脑袋发热…

第十二篇

这个估算还是相对贴合2020Q2财报的（上架周年的后半年，不是上架初期更具爆发力的前半年，后半年的下载量也下来了）

Call of Duty: Mobile has seen an estimated $480 million in total revenue in its first year.

Sensor Tower estimates that revenue for Activision and TiMi Studios’ mobile offering peaked in Q2 2020, coinciding with the height of COVID-19-related lockdowns.

$215 million of that revenue is estimated to have come from the US market, compared to $239 million over the same period from Fortnite on mobile (not including sales on Android outside of Google Play) and $274 million from PUBG Mobile.

…

Call of Duty Mobile虽然下载惊人（19天1亿下载），用户留存竟然（reaching nearly 1 billion hours (850 million) spent on Android phones worldwide in its peak month）

但是，变现看起来，没有跟上用户的下载量级

根据Activision Blizzard Q2财报的数值可以推测：Mobile端营收为6.22亿美元，King的营收为5.53亿美元这样，Call of Duty Mobile+Hearthstone（只指Mobile端）

在Q2给Activision Blizzard的营收是0.69亿美元（月均2300万美元）

第十三篇

Roblox除了我们昨天聊到的不断设定目标自我超越，还有很明确的一点：

在Roblox的规模化前景不够明朗之前，其实资本市场是很谨慎的

在Roblox的MAU突破5000万以前，Roblox的融资量级真的非常低（百万美元级）

等到Roblox的MAU开始亿级发展的时候，Roblox的融资开始以亿美元测算了

Roblox在资本市场的载体性还是很明确的

…

Roblox的IPO估值预期是80亿美元

推荐下我们之前梳理的Roblox不同阶段的目标设定

…

看了下Roblox CEO David Baszucki近十年不同阶段的采访，就可以很明显地看到：阶段性的成功，是如何驱动一个人的企图心不断变大的

A，刚开始卖掉Knowledge Revolution的时候觉得财务自由了Didn’t need to work Again

B，后来又创建了Roblox，刚开始就是想让用户能自由创造Allow users to play the game and build worlds（PC）

C，Roblox开始累积大用户数据的时候，他们就有了新的标杆，超越MinecraftIt’s very likely that in the next couple of years we will pass their number of active monthly users

D，Mojang出售的时候是25亿美元，如果他们PK掉Minecraft，他们对自己的预期就是百亿美元级别的超级公司Are valued in the tens of billions of dollars

E，现在他们愿景已经突破天际了We have an audacious vision to usher in this new category we call human coexperience

失败让人在低层次轮回而不断进阶的成功，驱动人一直在探索自己所能够实现的上限

第十四篇

Annapurna Interactive应该是Apple Arcade最良心的厂商了，奉献的产品诸如：The Pathless，The Artful Escape，Sayonara Wild Hearts…（Annapurna的移动产品线包括大名鼎鼎的Florence，Gorogoa，Donut County）

特别是，Apple Arcade整体不够理想的环境下

我们之前聊过Apple Arcade的几个局限：

Apple Arcade的三个问题：A，第一个，要怪App Store自己选产品的眼光实在不给力，还有好些产品有走后门入选的投机嫌疑，品质不行，Apple Arcade哪里来的竞争力自信

B，第二个，Apple Arcade以捆绑销售的形式直接冲击了其他Premium的定价空间：官方5美元一个月内畅玩100多款游戏，你的游戏算哪根葱，敢定价9.99美元…

这对原本不理想的Premium游戏市场，妥妥地是二次伤害

你要么被Apple招安，要么接受Apple Arcade完全不对等的廉价竞争

Apple Arcade本质上，加快了Premium的生存挤压

C，产品套装的迭代效率和品质（也就是补充新产品的速度和质量，都不给力）也是低到让订阅者生无可恋Apple Arcade

让用户付费玩品质一般的游戏这个行为，可比F2P高明不了多少

第十五篇

至少，从做事情/项目的角度，这种做事/项目的态度真是优秀

I decided to put my heart and soul into this project

感觉，这就是肖恩帕克对马克扎克伯格说的：是不是活在自己的项目里

第十六篇

这就有点囧了，Zynga花了1.7亿美元收购Rollic Games，Rollic Games给Zynga的见面礼是Voodoo对Rollic Games的抄袭诉讼

虽然，抄袭别人对Zynga，对Voodoo都是家常便饭

但对别人抄袭自己，基本上都是零容忍

但

第十七篇

现阶段的产品设计逻辑很明显是倾向于，假想：什么类型的用户，能接受什么样的玩法模型和数值模型，会在什么样的条件下被引导付费

以及这个类型的用户在可以辐射到的用户群中的占比大概是多少

所以，产品上架后的市场反馈分化就特别两极化：一部分人拉低了口碑，另外一部分人堆高了变现营收规模

但问题有两个：

Ａ，一个是可持续导入的用户基数到底够不够大

B，一个是产品的付费面包屑是不是有足够的消费吸引力

这是产品能不能稳定在变现高位的关键

本文整理自近期朋友圈，欢迎探讨交流，郑金条，微信zhengjintiao