十五篇系列：关于Supercell 10周年解读和MZ出售解读

第一篇

我记得不久前在一个朋友的朋友圈回复了一个问题：什么是意义

我记得当时的回答大意应该是：对一个人来说牵挂让一切产生了意义，比如想做成一件还没做好的事，心里惦记放不下一些人…

因为这些牵挂的人和事，这种明确的目标感，可能就是往下延续的意义

这个在游戏体验的逻辑里几乎就是相似的：如果你没有办法让用户有频繁重回游戏的牵挂，那基本上，除了很难有付费行为，可能流失得更快一些

在Social Game时代，开发者探讨最多的是：Ａ，如何让用户有分享的欲望 B，如何让用户能够高频重返游戏

这两个行为导向设计，到今天，仍然是游戏设计的最明显瓶颈

第二篇

我们在Supercell 2019年回顾中，把截图的逻辑找出来了：高起点和高期待值，会让产品预期水涨船高，普通好都要算输

任何产品在和曾经最好的产品比照下，都很容易随便就低于预期

而低于预期对企业来说就是麻烦事

因为市场不满意

Over the years, I have developed more and more respect for how incredibly difficult it is to create a new game. We at Supercell have been lucky to have released five great games, so one might think it gets easier over time. But as the expectations of both players and us increase, that does not seem to be the case – quite the contrary

类似MZ，Kixeye，Wooga，Crowdstar，Kabam，Super Evil，Seriously，Social Point，Digital Chocolate，Spacetime Studios，Halfbrick Studios，Backflip Studios，Funzio，MadFinger Games，NimbleBit，The Playforge，Nordeus，ChuKong，Popcap Games，Gameloft，PlayFirst，Game Insight，Imangi Studios，Armor Games…这些曾经大名鼎鼎的超级开发者的出售，或者没出售自然陨落/衰退

其实还是能说明问题的：游戏研发型公司，基本投资价值都在早期

越往后，成本放大的同时，风险并没有同比降低，作为产品型游戏，每一款的风险都一样高

第三篇

Hypercasual中重度化已经不能再明确了，Voodoo成立Midcore工作室，字节跳动从Ohayoo进化到朝夕光年，Applovin在投注Redemption Games后又收购了MZ

很显然Applovin对MZ的定位是更高的，对MZ的收购是Adam Foroughi自己发布的，对Redemption Games的战略投资是VP Jordan Satok发布的

但和对Kixeye，Wooga，Crowdstar，Kabam，Social Point…之类的公司一样，出售时，至少在出售当时，是下行状态的，MZ也是下行状态（Crowdstar和Kabam后来继续强势，主要也是产品好）

特别是Crystalborne Heroes of Fate是带着MZ Surprise使命的，只是这个Surprise从惊喜变成了惊吓，Crystalborne Heroes of Fate的滑铁卢绝对是压垮MZ产品信念的稻草

MZ一直以来都是定位不明确的公司（技术服务公司还是游戏公司，还是营销公司），技术剥离了，营销砍掉了，游戏动摇了

对Applovin来说，MZ是一家有辉煌历史的僵化公司，靠产品再发力的可能性已经不再明确了

本质上，下行状态的资产再利用，还要用好，其实是有很大风险的

第四篇

Supercell故事中最重要的是一块：如果Supercell有高高在上的内部立项审查委员会，那Boom Beach，Clash Royale 和Brawl Stars都会死于内部看不上

被非团队的人给否决了

For instance, after 5 months of development and a company playable of Boom Beach, many Supercell founders and game leads did not believe in the game and wanted to kill it. In fact, 9/10 people in a key game lead meeting believed it should be killed

Interestingly enough, we’ve been in very similar situations where Supercellians outside the team doubted both Clash Royale and Brawl Stars

第五篇

Supercell在招聘中的超高标准：（曾经人均产值1500万美元以上的游戏公司，也就是人均1亿人民币级别啊，现在下滑了，但也还有500万美元的水准）

A，try to hire quality-oriented people, and most importantly, set the quality bar as high as you can on a company level. When people see day in and out that their colleagues truly care about what they’re working on …that’s contagious. And it’s only going to create a really positive dynamic where people get inspired from others and get the best out of themselves

B，when thinking about whether you should hire someone or not, try to imagine the average quality level of the people at your company. Then ask yourself whether the new hire would increase that average or not. Only hire if the average will increase

第六篇

MZ的出售，比Crowdstar，Wooga，Kixeye，Storm8看着更让人难受

曾经山之巅的公司

那个在2016年还有实力PK King和Supercell的公司

最终还是囧于自己没有Next

不过出售对已经挡不住颓势的MZ来说也算是好的归宿

最后说一次，我们一直理解不了MZ为什么要这样做的Crystalborne Heroes of Fate，应该是关上了MZ靠产品自救大门的压垮型产品

推荐下前几天的一条朋友圈

现在回看MZ在Final Fantasy上的判断：I think we’re competitive with anything Nintendo can put out

Final Fantasy XV A New Empires确实是MZ命运的转折点

但不是向上媲美Nintendo，而是从高位开始崩塌

特别是到Crystalborne Heroes of Fate，MZ对市场的判断已经趋于迷茫了

YC在2019年已经将MZ踢出最佳投资案例前102的名单了，要知道在2018年，MZ还能排名第五

第七篇

昨天和朋友聊的话题：对游戏团队（以项目为核心，不是游戏公司整体，包括那些在容错率比较高的公司内部项目团队）来说，谈成功率是要脱离市场模型的，只有两种选择Live（100%） or Die（0%）

在一个不断有新项目边缘崛起的环境，对具体游戏项目团队的评估，也只有两种极端标准：有产品适应能力和没有产品适应能力

对具体的游戏项目团队，不管是初创型的，还是大公司内部嵌套型的，其实都只有一次机会去验证：有没有产品适应能力

只要这次验证不行，整个产品团队基本都要被敲碎，因为这个组合再创造产品价值可能性很小了

第八篇

整体读完之后很想推荐的一篇关于Supercell和Google大声说出目标然后请大家监督完成的朋友圈

如下

John Doerr谈到的Google创业时期的工作方式

Every Googler has written down His/Her objectives and his/her key results

and they’ve published them for everyone to see

这个和我们早先朋友圈写到的Supercell模式基本一致

如下

所以Supercell的产品质量权衡逻辑听起来是不是很熟悉

Before we go to beta, we obviously set goals, mostly retention-related. Not only do we set those goals and agree on them with the team, but we also tell everyone else in the company about those goals. That’s our way of keeping ourselves and the whole company honest about that. We do that before the game goes out. If a game doesn’t reach those goals, then we’ll kill it, and if it does we’ll launch it.

像早先坊间打趣比特币和区块链的逻辑：Ａ跟B承诺了一件事，B马上跟Ａ的朋友圈通告这个事情，然后Ａ就不再能够抵赖…

Supercell内部产品团队把目标在全公司内部标示出来，告诉大家我的产品企图心就是这么大

如果你做到了，就牛逼地迭代了公司的全新世界和未来；如果你做不到，那就悄悄地退下来，承认自己判断错了…

市场上一直在寻找和探索区块链和游戏的整合，感觉Supercell已经在几年前把这事做了，还很彻底…

第九篇

这段组建有向心力团队优先于强悍的个人，基本上就是我们上次说的：组建团队（Making a Team）可能是世界上最难的工作之一（参阅下文）

In 2010, we founded Supercell on the belief that creating great games is all about having the best people and providing them with the best possible environment to focus on developing the best games. To describe this, we came up with the sentence “best people make the best games”. This was even our very first slide when we raised our first big round of funding.

However, years later, we realized that it is not about having the best individuals/people, but having the best TEAMS. So we decided to change the sentence to reflect that. A small but very important change.

这应该是最好的答案了#不能共生的环境，就会被当成工具#

组建团队（Making a Team）可能是世界上最难的工作之一

（那些觉得随便拉几个人头就能干大事的人，要么没有实战经验，要么没被残酷的现实挤扁过）

特别要做到合适的人（Right People）＋产生好的化学反应（Right Chemistry），基本上要看运气

所有的Team都要摆平三个棘手无比的基础问题：

A，第一个问题是：合适的人在哪里

这个合适包括能力合适（有解决能力），品性合适（至少要正），兼容性合适（这个看运气），可持续性合适（看氛围＋看利益分配）

这四个肯定缺一不可，哪个环节有错层，那个人就大概率沦为团队的毒瘤

找人真的要预留试错空间，才有机会把合适的人洗出来

B，第二个问题是：把个人诉求和团队诉求拉到一个方向上

直白点就是：让个人觉得呆在这个团队里，对自己的价值最大化最有利

至少在预期上觉得自己在团队里有可能实现个人价值的最大化

这个预期能产生两种正向激励：一个是让人更坚定（为了预期能抵御诱惑和动摇），一个是让人更坚韧（为了预期能扛挫折和压力）

做不好这一层，就有可能随时跑掉

C，第三个问题是：公司和团队运行规范化和制度化

两个导向：一个是让公司的未来，看得见；一个是让你的利益，有保障

公司有未来，你的利益有保障，这更有机会让人踏实地全力以赴

那种互相提防的团队，还没出发就注定要死了，有点小利益肯定杠得不可开交

－－－－－－－

整体上来说，组建团队，基本上就两个步骤吧

一个步骤是试错，筛选出合适的人

一个步骤是置换，所谓置换无非两个：一个是信任置换，一个是利益置换

https://www.zhihu.com/question/19602067/answer/903637484

第十篇

这则补充说明很有意思：我的成功不一定可以复制

Before we get into it, I want to add an important disclaimer. These learnings and the culture that we have built together have worked for us, but that does not necessarily mean they would work for others. A big part of our success has also been luck. So if you’re building your own games company and its culture, don’t build a Supercell culture. Build the culture that works for your company. Having said that, I hope some of our learnings offer perspective and can serve as thought starters as you consider what culture is right for you.

确实是这样，以下来自我们早先的朋友圈

第一个

看了下，Supercell在HayDay测试以前，总共有四款产品宣告失败了，分别是：Gunshine，代号Magic，Pets VS Orcs 和代号Tower

也就是说在Hay Day和Clash of Clans上架阶段，Supercell总共筹备了7款游戏

其中有5款没熬过测试阶段，Gunshine，代号Magic，Pets VS Orcs 和代号Tower之外的第五款是Battle Buddies

初创阶段Supercell产品线跑出来的比例是2/7（30%以内）

第二个

六大创始人（Petri Styrman，Visa Forsten，Mikko Kodisoja，IIkka Paananen，Lassi Leppinen，Niko Derome）+稍后加入的COO/CFO Janne Snellman，都是从2000年左右的Sumea Interactive时代以及后来的Digital Chocolate开始协作的

现在说2000年，已经是18年前了

团队组建后，七大核心都是各司其职的专业高手

IIkka Paananen是CEO

Janne Snellman是COO/CFO

Lassi Leppinen是产品负责人

Petri Styrman是美术负责人

Mikko Kodisoja是设计负责人

Visa Forsten是编程负责人

Niko Derome是服务器架构负责人

没有人员冗余，没有岗位缺失

都是行业老兵，都是创始人，做到尽善尽美都是本职所在

第十一篇

榜样的力量，这段重复阅读过：像Pixar做画面风格，像Blizzard做超长周期产品运营，最后成为The Finnish Nintendo

When we started the company, we were inspired by companies like Blizzard, Nintendo and Pixar

第十二篇

Supercell，10周年，320人规模，靠5款产品，赚125亿美元的游戏公司

SUPERCELL TURNS TEN!

Ten years. Five games. Hundreds of millions of players. Billions of unforgettable moments.

From the bottom of our hearts, we want to thank our players in all our games for making Supercell’s first decade the best celebration on mobile.

15.6亿美元（2019）+16亿美元（2018）+20.3亿美元（2017）+23亿美元（2016）+23亿美元（2015）+17.7亿美元（2014）+8.92亿美元（2013）+1亿美元（2012）=125亿美元

第十三篇

看过各种各样的失败，最典型的能力缺陷是：盲目高度乐观

对可能存在的困难预估不足，也缺失相应的应对方式和措施

A，团队的组建，比想象中的困难无数倍

B，合伙人的默契程度＋抗压能力，比想象中的差无数倍

C，产品的制作和产品的市场衔接，比想象中的困难无数倍

很多人

A，觉得自己能看透市场，能看透用户，能看透人，其实可能一个也看不透

B，觉得自对人，对资源，对关系维度，能够运筹帷幄，其实可能一个都力不从心

https://www.zhihu.com/question/324393426/answer/729708856

第十四篇

这个判断是的：Being in a creative industry, reading someone’s emotions is very important when communicating with them. Words are very important, but someone’s delivery and body language are just as important. Working from home can make this difficult.

直接面对面能捕捉到的信息量，在隔着屏幕就被消解掉了

一个表情，一个动作能反馈的信息，在屏幕的背后，就只能完全依赖于，自律和互信

但交互场带来的感觉，以及交互碰撞的信息价值就被编排，包装和公式化，所有的临场延伸价值都被切断了

第十五篇

不管时代如何变迁，不管社群方式如何迭代，不管新技术如何终结人的惯性行为

人始终要面对一个残酷的非生存问题：如何应对和打发冗余/无聊的时间

这是接触便捷+体验门槛低的快餐化文娱产品，具有强劲可持续性的机会

并且，随着人的各种社会化机能被不断唤醒，和唤醒后欲求不得的落寞，将进一步强化文娱在快餐化体验中的重要价值

这也是我觉得的，不管载体如何演进，文娱产品介入打发冗余/无聊时间的迫切感就会一直很强烈

本文整理自近期朋友圈，欢迎探讨交流，郑金条，微信zhengjintiao