十五篇系列：关于道德经第十五章在管理角度7个层面的解读和注解

第一篇

这种逻辑其实是很明确的，就两个判断属性：

A，是不是有交集度 B，是不是有正向意义

如果判定没有正向意义，就可以忽略

如果判定没有交集度（或者交集度非常小到可以忽略），那基本上也可以忽略

大家都时间有限，都只为有意义而生，没有正向意义，以及除了没有正向意义还不存在交集度的事情，就没有浪费情绪的必要

拿块抹布就可以擦掉

第二篇

这个就是我们上次聊的两个话题之一，强制冗余的时间提高了玩家的两个属性：

A，第一个是提高了玩家对游戏的兼容性

很多早先嫌弃的游戏特征，在无处消解的冗余时间面前，都释然了

这也是被用户抛弃的游戏能大量回流的原因

B，第二个是提高了玩家体验游戏的意愿

Mobile games just experienced its biggest week for downloads ever

但很明显，提高用户对游戏的兼容性，在可持续性上，比驱动新增，更有价值很多

第三篇

我觉得这是现实问题，根本没必要扭扭捏捏，也不需要不切实际的拔高包装：

A，一个是互联网很多创业项目，实际上都是重成本项目，没有量级资本支撑，根本没机会撬动市场

这的关键词是：重成本

在二八法则通行的市场里，长周期扛得起超量成本，可能是互联网行业最大的竞争力

B，一个是现在的创业者相对精明和投机，大家对所做的事情都没有底，也不敢押注，出让股权的融资，解决了部分成本和风险的转嫁

看各种公司的融资结构就很清楚了，创始团队用来撬动整个项目的启动资金通常都很小，大部分都来自股权投资

换句话说，创始团队扛起的资本风险如果不涉及对赌的话，比起其他的投资机构来讲，比例是很小的

也因为花的大部分不是自己的钱，很多公司的决策者花起钱来，都莫名其妙

这块可能是目前投融资环境里最糟糕的事情了

C，一个是企业建制的规范博弈，很多有前景的公司自己造血能力一流，可能并不是很缺运作的钱，但公司要可持续良好运营，就需要规范化

而规范化不可能来自于少数人的自律，规范化只能来自于多数利益相关者的制衡博弈

寄希望于少数人不把公司当自家后花园的觉悟是不可能的，只能靠各方利益相关者互相制衡，找到一个大家都能接受的平衡点

而制衡来自于引入更多的利益方

多角利益方的博弈，能形成公司内部的制度化－）规范化－）监督化

所有不规范的公司，最后一定沦为垃圾公司

D，最后说一个，在当前的商业环境里，多轮次的融资能力，被认为是评估公司阶段性成功的关键指标

同样存活两年的公司，一家公司没有融资，一家公司融资到了D轮，在舆论口碑上，这基本上是两家完全不同待遇级别的公司

虽然融资能力，并不等同于公司的价值创造力

但融资能力被舆论当成了公司成功的指标，哪怕现在融资半年后倒闭，一样会被认为曾经很牛逼

这是时代的错觉

但公司要在这样的环境里生存，就要与环境共舞：把多轮融资和上市（包括挂牌新三板）当成已经成功的标志

https://www.zhihu.com/question/313642548/answer/640182909

第四篇

这句话本身还是很美妙的

Life is beautiful，no matter what happens next

接受和拥抱任何不确定性的变化

薛蕙写得多好：哀歌谩作行路难，高飞自有横天翼

第五篇

在盈利有障碍面前，所有的战略都是无效的

那些盈利天花板压力明显的互联网概念上市公司，天天各种折腾的就是所谓的战略

但一旦遇上不能盈利这个超级麻烦，再好的战略都要短期内夭折

特别是战略大饼通常只能画一两次

在持续的亏损面前，公司的管理能力很快就要被质疑

再然后就是被用脚投票

所以，在战略面前，没有盈利这个指标，可持续通常也经不起考验

…

事实上，互联网概念的新行者最大的麻烦恰恰是：不能盈利，而不能盈利这个瓶颈反向吞噬了可持续性

截图说的【战略并不是一个以盈利作为选择依据的行动，而是以可持续性发展为选择依据的行动】就会充满麻烦

羞于谈盈利，或者无法谈盈利，连小公司都活不下去

至于各种高大上的互联网概念，如果长期不能盈利，所谓战略，本质上就是拆东墙 补西壁，或者更残酷一些，把围绕它身边的人和资源作为原料牺牲掉

第六篇

基层升上来的管理者，理论上更了解一线的需求，能更好切中和衔接一线的真实感受

但实际上，这通常不会发生

因为KPI设定考核和人员评估是自上而下的

这会驱动管理者去适配上一级的要求

所以，有时候你会看到那个理论上很了解一线的人，并不会用一线的思维管理做事，而是紧盯着悬在自己头上的KPI

满足上一级的考核需求，才是管理岗位的核心竞争力

并且，因为出身一线，知道一线的真实形态

谁会磨洋工，谁爱嚼舌根，谁在散播负面情绪

都一清二楚

做事上就会更有针对性

这两则结合之后

通常，新晋管理者就会成为一线的吐槽和嫌恶对象

可能会有例外，但大概率这样，直到经历一定程度的团队洗牌，找到新的适应点，才算会稳定下来

https://www.zhihu.com/question/313258800/answer/1130849609

第七篇

图一的结论，就是我们早先图二的结论

（之前的结论）这家上市公司用实际行动告诉市场：行政监管规范，董监高三会独立运作，内部审计，所谓内部流程，所谓印章管理在控股股东和实际控制人的运作面前到底有没有用

…

现在还要再补一句

所谓的第三方审计和合规，作为乙方，在出钱的甲方面前，其实也形同虚设

第八篇

祖龙娱乐未来的产品规划里，除了传统强势的MMORPG（20年开发经验了，很难不强），最典型的竟然是SLG

有提到名字的两款SLG，鸿图天下和三国群英传，题材都是三国题材，另外一款SLG还在提案阶段

这种架势，未来国产开发商的产品线，SLG和Puzzle（Match 3向）注定要遭遇很残酷的淘汰赛（不过SLG和Match 3都处在相对瓶颈阶段，残酷博弈也许更有利于开发者探索到更合理的产品设计方向）

第九篇

祖龙娱乐在国内MMORPG移动端的连续高成功率排名国内开发者（不是发行商）前三肯定是没问题的

但截图一提到的这款严重偏离祖龙娱乐产品类型风格的迷失之夜，前三个月的注册量只有40万，确实不是太好的数据（这种跨品类，哪怕有杀戮尖塔这样的模型，也是很难的）

截图二是早先提到的朋友圈

迷失之夜基本上算是祖龙娱乐在擅长品类之外的一次产品拓展尝试，失败了

这款Roguelike+卡牌的游戏模型和祖龙的成功产品线（龙族幻想，万王之王，九州天空城，梦幻诛仙，青丘狐传说，御剑情缘）差异还是很明显的

迷失之夜，这款轻策略卡牌游戏，基本上没有表现力…

第十篇

大部分的答案都有点过度解读了

游戏全部停服，这本质上只是一个遵守秩序/规则/倡议的问题

对商业公司来说，这是一个接受指令，遵循指令，推行指令的常规过程

也没必要去猜测这行为是主动的，或者被动的

最终，这是一个遵守规则的问题

遵守规则有遵守规则的付出，不遵守规则有不遵守规则的代价，商业公司都能权衡轻重和利弊的

在国内的互联网环境和当下的抗疫氛围，遵守规则和倡议，肯定是优先选择的

第十一篇

这已经是越来越明确的逻辑了（包括产品行业，包括社会现象）：

在面对不确定性时，靠经验做判断，通常是很不够的

特别是，在一次次的边缘崛起，成为某种有主流冲击力的状态下

其实是另外一个问题：用经验做判断通常容易陷入防御型思维

这个防御型思维指的是：

眼里都是表象的不足（看到显性的短板，但看不到隐性的存在价值）

先是看不懂，然后是看不上

这让我们错失了某个产品和现象之所以【它能活着并且可能活得很好】的生存之道，也错过了解析它的市场适应性特征究竟是什么

基本上【看不懂】和【看不上】这种防御型判断，阻断了我们对边缘现象的认知

第十二篇

随着游戏向竞技化的深度演进，Watching is new playing正在改变游戏生态

上次Newzoo有个数据 26% of those that follow League of Legends esports do not play it

包括最近在朋友圈提到的x腾讯财报显示的移动端的火车头已经基本竞技化了：王者荣耀，和平精英，PUBG Mobile，Supercell三款力作中的两款Clash Royale和Brawl Stars都是竞技游戏

而其他在2019年表现强悍的产品，比如QQ飞车，跑跑卡丁车也都是竞技产品…

以及，腾讯对国内所有头部游戏直播平台的整合力度是越来越强了（基本上，最终，头部的游戏直播平台都会被控股）

这也是我们上次提到的：游戏的变现，不一定是针对游戏的付费，也有可能是针对游戏上下游的付费

第十三篇

谈道德经和管理，我觉得最理想的可能是第十五章

A，豫兮，若冬涉川（潜伏以等待和把握最佳出手时机）

B，犹兮，若畏四邻（低调不让自己露出被攻击的破绽）

C，俨兮，其若客（尊重每一个对手，谨慎而不是轻举妄动）

D，涣兮，若冰将释（坚守自己的判断，不随意接受外部的侵扰）

E，敦兮，其若朴（只认定自己想要的使命，不会动摇和舍本逐末）

F，旷兮，其若谷（能包容差异性，使用一切可以协同的力量）

G，浑兮，其若浊（不认为自己有遥遥领先的牛逼，而是做事情都要依赖群体的加持）

第十四篇

我始终觉得：有明确的目标，有清晰的路径，有变好的信念

才能有更积极的心态去应对各种临时的危机考验

生活中的麻烦，大部分都是因为自己不够强，放大的

在同一个层次，根本没有解决方案

能解决问题的唯一办法，就是逼自己上一个新的Level

然后再回看：很多问题都是自己心态不好放大的

第十五篇

以移动游戏为例，中国市场经历了两大阶段：

A，一个是仿制阶段

真正的全民山寨阶段，当然现在也还在仿制阶段，但所不同的是，还抄得动的都是大公司为主（小团队的仿制已经很艰难）

B，一个是资源驱动阶段

高成本制作＋粉丝经济，正在无限拉升产品的竞争门槛，同时也因为超高成本导致了不少表现良好的产品事实上并不赚钱

在F2P模式范畴里，中国市场的移动端创造力，其实是相对稀缺的

因为在仿制＋资源能驱动的环境里，创造可能产生的潜在风险是可以避免的

我们也看到了，会产生对应风险的创造，基本被规避了

如果要在以上的前提下，来论证：游戏创意不值钱，那就会让人哭笑不得

毕竟PUBG是PUBG，国内做的是PUBG Like

毕竟Battle Pass是Battle Pass，国内做的是Battle Pass Like

所以你会看到有公司因为仿制了Clash of Clans崛起了，因为仿制了Puzzle & Dragons崛起了，因为仿制了Game of War崛起了

有Like产品的存在，说明的只有一件事：大家对产品的创意，不仅认同，还疯狂砸各种资源阻击各种一样仿制的竞品

你可以抄，但是我要抄得比你更快更好，再用资源击垮你

Battle Royale概念一出来，全球公司不分大小，都一起上阵，于是市场上出现了各种强悍的产品，比如PUBG，Fortnite,Knives Out,Free Fire,Apex Legends

顺便说一下，当年有多少大公司入坑COC Like

城堡争霸的IGG、暗黑街区的Kabam、末日大战的Mobage、全面征服的Gameloft、我的部落：史诗英雄的卓越、村庄保卫战的2K、王国战争的Storm8、战争召唤的Gree、丛林激战的http://Mail.ru、忍者王国的Zynga、龙之战争的Spacetime、银河争霸的Ubisoft、后院怪兽的Kixeye、佣兵之战的Peak 、疯狂联盟的腾讯、陌陌争霸的简悦、云端入侵者的Game Insight、武士围攻的Space Ape Games、敌军防线的Kiwi、友军炮火的Red Robot Labs、贪婪的荣耀:战争策略的PerBlue、进击的巨人的DeNA、海盗掠夺的Midoki、反叛之战的505 Games、友军炮火的Red Robot Labs、这就是战争的Perfect World

对于游戏市场来说，其实应该要敬畏的是这句：ideas are worth more than you think

有idea是PUBG，没有idea就是PUBG Like；有idea是COC，没有idea就是COC Like

https://www.zhihu.com/question/302883309/answer/690151553

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