十五篇系列：以Coin Master谈产品价值，以Roblox谈榜样价值

第一篇

所有能给人带来困扰但又不主动捅破的问题，都只有一个解释：

这个困扰带给现实生活的生理压力和心理压力都还在可承受的范围（哪怕这个可承受可能是相对短暂的，只要不即时超出临界点，就仍然还覆盖着一层撕裂状态但还没完全断层的心理保护膜）

大神Sigmund Freud曾专门研究过这个问题：现实逼迫－）行为人出现应激焦虑－）针对焦虑出现的防御机制和适应力－）明显的心理创伤

那些给人带来焦虑到死但是又没到不破就崩盘的困扰，给当事人那种每天抓出来自我盘问拷打但又始终不妥协屈服的状态，就是心理创伤（以为就要死了，但是明天睁开眼发现自己还活着，有点小兴奋，但是一想到接下来的一天又要囧，就立马陷入恐慌得生不如死的压抑）

那接下来要出场的就是Albert Bandura和他的小理论Self-Efficacy：你觉得自己能上天100米，第一次起跳的时候发现脚被扯住了，你有点忧伤，但是没关系，你悄悄地把心理预期调整到你只要能上天10米就好了，但是生活很变态啊，连10米也不给，你没有办法，再次下调预期，只需要能上天1米就超级满足了，可是老天就是不开眼啊，不仅1米都不给，还要让你向下跌了2米，这个时候你就会只剩下：谢天谢地，你竟然还活着

这个主要说的是，在Self-Efficacy的暗示下，人绝对是全宇宙最能屈能伸的生物

到最后，都是阿Q的精神胜利法：生活的铁锤又没有多了不起，你就算鼻青脸肿不一样站得顶天立地

到这里，因为自我预期的不断下调，人对压力和困难的承受力就会爆发出惊人的能量：大不了，你再退一步，生活能把你咋地

这就是临界点弹性的魔力：生活锤你千百遍，你就算捂着滴血的心口，也要待生活如初恋

https://www.zhihu.com/question/298702250/answer/933721206

第二篇

给截图的第一个判断：内部的立项审查由少数人把持很容易出现便好偏差

举一个案例，来自被市场抛弃的曾经的移动游戏大厂Digital Chocolate

Digital Chocolate had teams of developers that answered to management that answered to more management and so on all the way up to the top of the company. There was a decision-making and greenlight process that took the big calls out of the hands of the game team and pushed them further up the management chain. Periodically, there would be product reviews where those same higher-ups would determine the fate of the game.

原朋友圈

很多资源型公司的产品再成功，都要依赖外部代理这条线

哪怕公司内部研发团队多线研发，也很难搞得定产品的市场适应性

逻辑是比较明确的：

A，公司内部研发能否立项和能否获得资源加持，很大一块是由少数人的意志决定的

少数人的意志，绕不开局限性

B，有市场潜力的创造力，很多都被探索者带出公司以外重新立项，毕竟游戏产品是可以博弈未来的筹码，如果真的有潜在机会，探索者是不会放弃的

留在公司内部的，不一定是激情和热爱以及目标明确驱动的

非自我利益最大化的做事模式，通常都是过得去就行，这是产品的大瓶颈

看看资源型公司的自研失败率就知道了，再看为数不多的成功产品，反而都是外部代理的，至少是协同的

第三篇

很多资源型公司的产品再成功，都要依赖外部代理这条线

哪怕公司内部研发团队多线研发，也很难搞得定产品的市场适应性

逻辑是比较明确的：

A，公司内部研发能否立项和能否获得资源加持，很大一块是由少数人的意志决定的

少数人的意志，绕不开局限性

B，有市场潜力的创造力，很多都被探索者带出公司以外重新立项，毕竟游戏产品是可以博弈未来的筹码，如果真的有潜在机会，探索者是不会放弃的

留在公司内部的，不一定是激情和热爱以及目标明确驱动的

非自我利益最大化的做事模式，通常都是过得去就行，这是产品的大瓶颈

看看资源型公司的自研失败率就知道了，再看为数不多的成功产品，反而都是外部代理的，至少是协同的

第四篇

Playrix和Supercell都是超级产品公司

Playrix：We think the output should come on top of the hours you put in

Supercell：Gaming is a creative business，and it’s not about the hours you put in

这种情况下，都是能做出好产品的有理

哪怕道理南辕北辙，只要能出好产品，帮公司提升价值和竞争力，帮员工跃上新台阶，都是好道理

第五篇

这就是典型的游戏生态食物链

Miniclip是腾讯游戏体系的拼板，Ilyon Dynamics是Miniclip体系的拼板，而Ilyon Dynamics在被收购以前，也认为他们需要收购更多的小型工作室来完善自己的体系

当时他们是这么认为的：

Further down to the road，we are considering merging with small studios because we believe that it is an excellent way to keep growing，to diversify our portfolio and to collaborate with other successful companies in the industry

最终，游戏产业各个环节中，长得不够大的，都成了别人体系的拼板

大鱼吃小鱼

第六篇

真正的万变不离其宗，沉浸的底层几十年来都是相似的

变化的是：表达方式（这个表达方式特别是交互设计对游戏体验进程的影响）和变现模型

交互模型和变现模型，深刻影响了游戏设计的表达方式

单机游戏和FP联网游戏的表达方式完全不是一个套路

How has the games industry changed since you first started?

In some way it’s still the very same regarding what’s fun in a game and how projects are tackled. However it has grown enormously and it does feel more business-y that it did in the past.

第七篇

这句话可能是职场中最理想的状态了

An important element of Scopely’s culture is a dedication to making each employee’s experience the best of their professional lives and we’ve had the same core value of creating a career-defining experience at Digit

把当前的工作干成整个职业生涯最骄傲的事情

但能不能骄傲取决于两个层面：

A，项目能不能大成

B，自己能不能因为项目的成功而超额获益

只有个别股东变好的模型都不会长久

从Digit Game Studios的角度，确实没有吹

他们的两款产品Star Trek Fleet Command和Kings of the Realm都好牛

第八篇

竞技游戏因为在操作，匹配，交互和系统影响（比如随机运气）给了用户很多受迫压力，玩不好和玩得不太开心对普及型的国民游戏来说是大概率事件，特别是吃鸡模型少数的胜利者的欢乐更是建立在多数失意者的遗憾之上的

但得益于游戏直播的超级渗透

竞技的刺激带给用户的影响和用户对游戏的热爱，已经超出了游戏体验本身，而是体现在：对游戏本身的喜欢，不是体验的乐趣，而是通过关注游戏和游戏上下游的动态来获得满足感

这也是很多人批判的云玩家模式

但其实很多热爱看竞技游戏直播的用户，并不是不玩游戏，而是他们在看别人玩游戏的愉悦超过了他们自己在游戏中的磕磕碰碰，甚至很多都不怎么玩游戏了，但是对游戏直播却有很强的粘性和活跃度

换句话说，因为游戏直播的存在，很多玩家不玩游戏，并不是真的流失

而是他们的关注点从体验游戏转向了关注游戏

这也是我们上次探讨的：用户在游戏中的价值被扩散了

但是开发者对游戏的变现仍然停留在游戏内

而游戏之外的用户热情，其实大部分被浪费掉了，或者被上下游收割了

对竞技游戏来说，用户的价值是全面型，用户不仅仅是玩家这个概念

我的理解和截图的调研可能不一样

对游戏带有情感的用户，特别是老用户，其实是很难完全流失的

第九篇

博雅互动公告他们的雇员案件一审被判决追缴9.426亿

如果后续案件审理结果不变，那这个追缴额度就相当于博雅互动过去：

2019（前三季度净利0.821亿）+2018（净利2.048亿）+2017（净利2.531亿）+2016（净利2.112亿）+2016（半年净利1.79亿）的利润总和

第十篇

Coin Master在爆发以前，成立于2011年的Moon Active只值这么多（其他多款产品的产品线表现不佳）

50万美元，5.9%，折算下来，投后估值不到850万美元

但现在Coin Master爆发了（2019年营收估计在5亿美元+），强悍到作品身上的Slot Machine因素已经引发了各种监管关注

放到现在月流水5000万美元+的状态做融资，就完全不一样了

中间的差距就一款产品有没有活力

第十一篇

Roblox在自己还不够强的时候，CEO David Baszucki给自己的假想竞争对手是超级产品Minecraft（亿级别MAU，被微软以25亿美元并购）

三年左右，Roblox的MAU从千万级进化到了亿级别了

…

这个应该也是行业的共识了：After years of quantity over quality, we are starting to see that the games that make the headlines are innovative, sophisticated affairs

虽然行业内的游戏数以几十万计，但绝大多数都是凑数用的，本质上并没有竞争力

A，每年新增的有用户渗透能力，用户变现能力，有可持续运营能力的游戏，数量屈指可数

虽然新发行的游戏相当多，但都是炮灰型的

B，所以还是老问题：新产品要介入市场，首先要PK的并不是发行线上的新产品（自生自灭居多），而是把沉浸型用户的时间和金钱充分锁定的经典型老产品

一般情况下，只有沉浸型的用户才能价值最大化

能不能有实力PK假想的经典作品，大概是新产品的生死线

第十二篇

昨天的截图其实是有各种案例的

典型的比如：成立于2001年的Naturalmotion，成立于2001年的Glu Mobile，成立于2001年的Miniclip，成立于2003年的Rovio，成立于2003年的King，成立于2004年的Playrix，成立于2006年的Roblox…

本质上都是Smartphone Games的获益者

也开篇的那句：孟子在《公孙丑上》虽有智慧，不如乘势；虽有鎡基，不如待时

第十三篇

团队凝聚力≈约等于≈明确做好一个项目，对企业来说有什么意义，对个人来说有什么意义

只有明确的意义，才能驱动做事进程中的目标感

目标感用更通俗的界定就是盼头

在移动互联网的产品型行业

A，做好一个项目可以用杠杆的力量把公司撬到竞争力行列

B，做好一个项目可以用杠杆的力量把个人推高到一定的资源（包括收益），一定的声誉，一定的人脉，一定的产品视野，一定的方案解决能力这个更高的位置

产品能成，所有人共同再上一个新台阶

产品不能成，所有人原地踏步，甚至在行业中的竞争力大踏步倒退

所以，所谓团队凝聚力，就是给每个人以明确的盼头

用预期分配来驱动两个环节：

A，能全力以赴做事

B，剔除不在一个轨道上的人

当然，对于没经历过成功的人来说，通常很难理解：做好这个事情，对自己来说，真的就那么有意义吗

所以，品型行业通常需要榜样的力量：那些大家都看得到的，确实靠产品翻身的公司和公司的成员，因为产品的成功，到底获得了什么

（其它的隔靴搔痒式的活动，花样再多，都抵不过觉得做好这个事情有利于自己的价值最大化有效果）

至于公司和员工的诉求有差异，其实本质上没有，都是为了最大化自己的价值，能靠产品赚到钱并在分配上有适度平衡，诉求就是一致的

https://www.zhihu.com/question/331262119/answer/964387891

第十四篇

虽然Superdata 一份22页的2019 Year in Review开篇前6页全是自家广告

但两张Top Free to Play Games by Revenue和Top Premium PC and Console Games by Revenue就可以很清晰地比较出两者的变现模型差距

F2P的Top 10门槛是11亿美元，最好是18亿美元

而Premium的Top 10门槛是3.11亿美元，最高是7.86亿美元

这也是为什么开发者对F2P模型趋之若鹜了

第十五篇

我们上次没有把类似Clash Royale和Pokemon Go列入过往10年来的最佳游戏，有些非议

但事实上Clash Royale和Pokemon Go是非典型的产品：一家独大，就地吃掉整个产品类型，并没有在玩法模型上形成一个新的潮流

比如Pokemon Go玩法模型下，包括Harry Potter，The Walking Dead，The Jurassic这种超级IP都没有办法撑起新的价值产品

另外Pokemon Go流行起来后的Mobile AR讨论始终不见成效，一直处在马上就有的干着急状态（不过在以上几款大IP相继不是很理想后，对Mobile AR的游戏预期已经变低了）

Mobile AR will not be an entryway for direct consumer monetization but will transform advertising and retail – Sure, Pokemon GO has AR capabilities, but people don’t play the game for them. In fact, most people don’t play the game with AR on at all. And Pokemon GO is pretty much the only viable example we have of direct consumer monetization in mobile AR.

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