游戏邦在:
杂志专栏:
gamerboom.com订阅到鲜果订阅到抓虾google reader订阅到有道订阅到QQ邮箱订阅到帮看

十五篇系列:CEO能力不行可能是大部分公司灾难的源头

发布时间:2019-12-30 08:54:50 Tags:,,

十五篇系列:CEO能力不行可能是大部分公司灾难的源头

第一篇

一篇关于人均年度产值的早期问答

虽然Apple(人均创收201万美元),Facebook(人均创收157万美元),Alphabet(人均创收138万美元)相当高,但和游戏公司Supercell比起来可能还逊色一些

Supercell,2018人均创收565万美元,2017人均创收842万美元,2016人均创收1080万美元

作为对比,同样游戏为主的腾讯人均创收是83.5万美元,Electronic Arts人均创收55.4万美元,Take Two人均创收40万美元

第二篇

CEO和其他的职位不一样

CEO这个职位意味着:完全的责任

CEO领导力不行,公司基本要囧

所以,其实从截图的角度

According to an analysis of LinkedIn data, more than 135,000 small business owners and sole proprietors on LinkedIn are claiming the title chief executive officer.

很多人可能有做CEO的企图

但不一定有做好这个高难度岗位匹配的能力

CEO能力不行可能是大部分公司灾难的源头

毕竟,CEO是个对能力要求奇高的高难度职业

badland(from 7po)

badland(from 7po)

第三篇

Scott Moffitt在离开Nintendo前谈到的Nintendo游戏设计的介入方式

We don’t use them as our sole inspiration but we certainly like to hear what they are saying, enjoying and appreciating about a game, in addition to what they would like in future iterations of that game. We take a broad look and always pay attention to what is going on beyond our walls with trends, but it starts with listening really carefully to our gamers.

其中非常重要的方式就是It starts with listening really carefully to our gamers

特别是what they are saying, enjoying and appreciating about a game

这个本质上就是我们日常接触最多的【用户思维】(用户满意-〉生态链满意-〉公司满意)

一样的用户立场,那为什么我们通常所谓的用户思维在实践上并不管用?

游戏并非生活的必需品,而是让生活更有趣的娱乐

以上的链条:用户满意-〉生态链满意-〉公司满意

就变成是:用户满意(愉悦向)-〉生态链满意(收益向)-〉公司满意(收益向)

第四篇

再加点:Social features,Theme,Usability,Difficulty,Stimulus Structure就更完整了[偷笑]

Creating a succesful gaming app is easy! You just have to think about a good core, meta loops, fun gameplay, currencies, pricing, economy balance, game balance, art, target audience, user acquisition, ASO, localization, customer support, virality, features, roadmap, monetization, backend, frontend, story, liveops, art pipeline etc..

第五篇

文章的困扰,目测是由三个环节构成的:

A,第一个是名演员的标签属性

标签属性限制了双向选择(特别是选择不了不能匹配自己的好剧本)

而双向选择受到限制会导致戏路窄化,窄化最大的麻烦是除非不断自我超越,不然容易作茧自缚

B,第二个是高昂的片酬成本让作品必须大制作化,才有机会在票房上和利润上匹配片酬

小成本是不可能的,而大制作背后的风险让各方都难以承受

一次失败就足以挡住未来几年的机会

C,第三个是市场的快速迭代,和舆论话语权掌握者的缓慢迭代,两者在认知需求上出现了偏差

市场明显快速演进,但舆论话语权掌握者却有怀旧情结

这种怀旧情结不恰当地放大了这些过气名演员在当前市场环境中的价值性(他们已经失去市场节奏了,但是在舆论话语权掌握者的怀旧中仍然把他们放在市场核心的位置)

这让名演员,既适应不了市场,也适应不了自己的新定位,身份变得很尴尬

第六

【当你拥有确信的时候,你才可以和不确定性共处】也是我们常给自己灌输的两大理念:

A,行业信念是做成事的核心竞争力,你相信的你才会坚韧地全力以赴把它做到最好(你怀疑你在产业里的机会,基本就输了)

B,在一个成熟型竞争行业,产品型所带来的不确定性,是后来者靠视野和设计理念突围的秩序重构基础(在抓不准用户喜欢和未来市场需求,这两大缺陷上,所有公司都是一致的)

Now faith is the assurance of what we hope for and the certainty of what we do not see

Carolin Krenzer(Trailmix,King London)提到的只坚持做移动游戏的信念:You don’t need a lot of people to make something great,that is still true for the mobile games industry

Kristian Segerstrale(Glu Mobile前身MacroSpace,Playfish,Supercell,Super Evil Mega Corp):在移动领域任何公司都有可能改变整个行业Think big,When you think of your vision, make it bigger and make it bolder

第七篇

这种共识已经根深蒂固了:粉丝经济(而不是玩法模型)是移动端最有效的用户渗透方式

目前IP的使用已经接近疯狂:

A,只要有一定的用户沉淀,就能被抓来当游戏的皮

B,同一个IP重复不断授权,不同的产品类型各自挖掘,热门角度一家搞砸了换另外一家再来

经常情况下,游戏改编和原IP的关联已经不大了,有时候连皮也算不上了,最多就多了一个噱头概念

I believe we’re going to see a continued ramp-up of big IP franchises from PC and console appearing on mobile and either capturing the same experience or expanding the IP in new and innovative ways

至于面向PC和Console挖掘IP,有可能比早先的粉丝经济更进一步:早先更多是用IP的皮,内核还是页游性质的,如果PC和Console经典产品的玩法模型被激活到移动端来,虽然也不新鲜,但至少对经典PC/Console玩法模型的普及化还是有价值的,比如1 V 4的非对称玩法…

第八篇

很多人的日常焦虑,基本上都是看媒体的文章看出来的

媒体很擅长:提炼+拼凑+渲染焦虑

特别是利用行业的三大脆弱点不断地重复揭伤疤,这三大脆弱点是:

A,对任何政策变动都是惊弓之鸟

B,对任何产品失败/公司瓶颈都100%代入戚戚焉

C,资本的谨慎,上市公司的去游戏化,程序员的青春饭

不过,对任何行业来说,其实都是一样的:你要在行业中生存,你就要有最基本的产品竞争力

离开产品竞争力这个基点,任何的焦虑都是白焦虑

有好产品不需要焦虑,没有好产品焦虑也没意义

不优先关注产品,关注舆论,本质上是舍本逐末

第九篇

我并不这么想,人跟人之间的距离其实是由规则决定的

A,遵守规则,在规则基础上做得比规则约定的更好更多,那不管对方是什么身份,都值得尊重

B,遵守不了规则,连基本的规则约定内容都做不好,那不管对方是什么身份,容易不容易,我都看不上

这个规则包括:遵守契约,或对人有起码的礼仪

I don’t trust anyone who’s nice to me but rude to the waiter. Because they would treat me the same way if l were in that position

人跟人之间,应该由规则来界定,而不应该由身份来界定,特别是谁是弱势群体来界定

第十篇

目前市场上的移动用户基本沉淀在四款游戏里(用户的活跃状态:大量级+长周期):

王者荣耀-和平精英-开心消消乐-欢乐斗地主

其它的都是随着产品的发行+广告快速起伏的(用户快速吸纳,快速流失,少量沉淀,日常活跃用户的规模和上述四款不在一个量级,如果是重度游戏,有效的活跃用户量级就会更小特别多,属于快速洗牌快速迭代的模型)

和平精英的前身绝地求生刺激战场,发行阶段的Battle Royale大战,在那之前其实市场是有疑虑的,因为Shooter这个品类很重度,不一定能完全做到Mass Market

但随着刺激战场+全军出击超过1亿级别的预约量级,Battle Royale向最基础型的用户渗透已经不可阻挡了

如果再往前一点,王者荣耀是MOBA类型,也是超级重度(强操作),市场也不太确定:王者荣耀这种国民级游戏究竟是养成了用户的体验习惯,还是王者荣耀直接吃掉了这部分用户

但,事实上,用户的进化和养成,完全不在舆论的预期里

用户的进化和养成,完全在超级游戏的带动里

在超级游戏的挟裹下,什么用户习惯都能养成

所以,要说什么游戏能够做到像王者荣耀-和平精英-开心消消乐-欢乐斗地主四款游戏类似的:大量级+长周期的用户活跃度

已很难描述了,唯一能排除的是:Casual不可能,Hyper Casual不可能(低留存,缺乏深度),Card Game不可能(有政策限制),Casino/Slots不可能(有政策限制),Race不可能,Sports不可能,Adventure不可能,Music不可能,Family的可能性也不高(这块乐元素的优势很难被动摇了),word在国内基本没太好的空间,至于Role Playing太数值化不好做大量级的活跃度 。。。

反正我是觉得,机会基本在:玩法模型有突破的重度Action品类 和玩法模型+交互模型有突破的中度Strategy品类

https://www.zhihu.com/question/353345467/answer/952463919

第十一篇

这个判断还是很符合基本事实的(北美视角)

The biggest trend or highlight is the strong success of “BRIC” mobile game developers in the global games scene including PUBG Mobile, Call of Duty: Mobile, and Garena Free Fire; newcomers like Lilith Games; and the astronomic rise of Playrix and Wildlife Studios.

基本情况是:Supercell的老产品,King的老产品,Playrix的老产品,Peak Games的老产品,Zynga体系的老产品,Warner Bros体系的老产品仍然把持着基本盘

Coin Master,莉莉丝游戏,腾讯体系(包括合作,比如COD Mobile)的Shooter类游戏给了市场全新的冲击

而相对遗憾的可能是King在Midcore仍然没有作为,Supercell,Playrix,Niantic,Small Giant Games,MZ…不算创新的新品没有好的市场效应

第十二篇

虽然之前也吐槽中文在线在晨之科这个标的从巨额收购到商誉减值到折价甩卖,这整个过程让人看不懂

但看到晨之科2019年的财报(如下截图)

还是要重复说下早先的两个判断,作为产品型行业:

A,游戏公司,只有早期投资价值,公司价值依赖产品,产品依赖爆发力和周期,不同阶段的不同持股成本在产品周期面前,风险几乎是一致的(不要想当然以为有了上一款就一定能有下一款)

B,游戏公司,在做未来价值预期时,充满了不确定性,好坏都依赖下一款,所以在公司的未来营收估算和公司的未来价值判断上,只能围绕产品做设想,谁套用财务模型,谁跳坑

大量的游戏公司对赌,都死于套财务模型

第十三篇

大部分公司和产品不行,最本质的症结都是人不行,特别是掌舵的人不行

但在复盘的文章里基本上看不到掌舵的人在这个角度的反思:

自己在做事上判断上,自己在资源运筹上,自己在团队领导上

有致命的瓶颈和失误

大环境增速再放缓,政策约束再多

照样有不同的产品一直在跑出来

别人能跑,而自己不能跑,绝对只有一个理由:自己适应不了,在特定领域,当好一个掌舵人的角色

第十四篇

A lot of us are veterans, industry dinosaurs if you like. That was the learning. You have to replace luck with something you can control. We were lucky enough to have a versatile team

这应该是成功产品复盘时最应该被提及的基础逻辑:能独当一面自带解决方案的行业老手+在行业中摸爬滚打知道协同合作的重要性+好的市场产品需求趋向甄别力

让很多看似运气很好的事情,其实运气都是由背后的实力支撑起来的

You have to replace luck with something you can control

第十五篇

类似的表述应该连三岁的小孩也骗不过去了

We look really hard for a cultural fit with the companies we’re considering buying: a true spirit of partnership, and that’s paying off for us

Zynga的并购策略明显只有两个:

A,一个是能极大改善财务状况的并表(做大营收,短期内因为收购支付问题,可能做不大利润,还有可能是负利润),满足资本市场的想象和兑现

事实证明Zynga的财务报表因为并购得到了飞跃,营收结构得到了超级改善,从50%依赖Casino压缩到25%

B,一个是专门找市场上还没有被收购的有巨额流水的独立公司

Gram Games,Peak Games Card Studio,Small Giant Games都是独立运作公司,都是能超生超额流水的公司

至于Small Giant Games,Gram Games的Next Project怎么样,这些公司的文化怎么样,和母公司的磨合怎么样,每一个都需要试错

那些并购前情投意合的,绝大部分没多久都会分崩离析,比如他们早先情投意合的Naturalmotikn的Torsten Reil不一样要跑了…

本文整理自近期朋友圈,欢迎探讨交流,郑金条,微信zhengjintiao


上一篇:

下一篇: