十六篇系列:以Small Giant和Supercell谈好公司人均亿级别价值
十六篇系列:以Small Giant和Supercell谈游戏业好公司的人均亿级别价值性
第一篇
这个标题:当我们说公司团队有问题,实际上是在说什么
【毫无疑问,是在说Leader的领导力不行】
推荐一篇早期问答
组建团队(Making a Team)可能是世界上最难的工作之一
(那些觉得随便拉几个人头就能干大事的人,要么没有实战经验,要么没被残酷的现实挤扁过)
特别要做到合适的人(Right People)+产生好的化学反应(Right Chemistry),基本上要看运气
所有的Team都要摆平三个棘手无比的基础问题:
A,第一个问题是:合适的人在哪里
这个合适包括能力合适(有解决能力),品性合适(至少要正),兼容性合适(这个看运气),可持续性合适(看氛围+看利益分配)
这四个肯定缺一不可,哪个环节有错层,那个人就大概率沦为团队的毒瘤
找人真的要预留试错空间,才有机会把合适的人洗出来
B,第二个问题是:把个人诉求和团队诉求拉到一个方向上
直白点就是:让个人觉得呆在这个团队里,对自己的价值最大化最有利
至少在预期上觉得自己在团队里有可能实现个人价值的最大化
这个预期能产生两种正向激励:一个是让人更坚定(为了预期能抵御诱惑和动摇),一个是让人更坚韧(为了预期能扛挫折和压力)
做不好这一层,就有可能随时跑掉
C,第三个问题是:公司和团队运行规范化和制度化
两个导向:一个是让公司的未来,看得见;一个是让你的利益,有保障
公司有未来,你的利益有保障,这更有机会让人踏实地全力以赴
那种互相提防的团队,还没出发就注定要死了,有点小利益肯定杠得不可开交
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整体上来说,组建团队,基本上就两个步骤吧
一个步骤是试错,筛选出合适的人
一个步骤是置换,所谓置换无非两个:一个是信任置换,一个是利益置换
https://www.zhihu.com/question/19602067/answer/903637484
第二篇
我还是要矛盾地活着:
A,一个是,推崇仪式感,去敬畏时间的节点,该忘掉的就忘掉,该全情投入的就全情投入
B,一个是,滤掉生活中毫无意义的,时间拉长一点就没什么价值的波澜,每一天都不特殊,都过得一样
第三篇
《韩非子观行篇》:
天下有信数三:一曰智有所有不能立,二曰力有所不能举,三曰强有所有不能胜。故虽有尧之智而无众人之助,大功不立;有乌获之劲而不得人助,不能自举;有贲、育之强而无法术,不得长胜。故势有不可得,事有不可成。故乌获轻而重其身,非其重于千钧也,势不便也。离朱易百步而难眉睫,非百步近而眉睫远也,道不可也。故明主不穷乌获以其不能自举,不困离朱以其不能自见。因可势,求易道,故用力寡而功名立
全文精髓就在这一句:因可势,求易道,故用力寡而功名立
译成白话就是:顺应可获成功的形势,寻找容易成功的条件
第四篇
能获得融资其实是有一个大前提的:产品的模型和市场价值,能够说服和赢得一部分人的认同(这部分人可能包括财务投资者和支撑团队)
这是最无可争议的基础
而说服别人为创始人的信仰付出(比如财务投资者的资金和机会成本,比如团队的信任和在为产品而做出的努力和牺牲)是一件超级困难的事情
毕竟别人凭什么相信你和与你并肩付出,是件高门槛的事情
比很多人臆想的To VC啊,瞎忽悠啊,难多了
大家都是在市场上历练的高手,还特别在乎自己的投产比,特别在乎自己的声誉
一个项目能获得融资,赢得小圈子信服,真的是很难的事情
毕竟人不闲得慌,钱也不是大风刮来的,都有严苛的KPI
如果最终结果不理想,也是一损俱损的坏事,不会有人跟成功,或者跟潜在的巨额变现过不去的
只是结果偏离预期失控了而已…
第五篇
所以还是需要践行最简单的逻辑:优先考虑交集的意义,协同的机会,然后再来考量需要承受的问题和风险是不是在可控的范畴
不优先看待交集的意义和协同的机会
在人际交互和企业内部,就会因为看到的问题太真实太多,而失去热情
从而背离初衷
大部分的人际关系包括家人之间,同事之间,朋友之间
都因为看问题优先于看交集的意义和协同的机会,而走歪的
…
有些人所谓的热爱和情怀很有意思
稍微遇到一点真实的困恼和问题
不要说欣赏了,或者不要说包容了
基本就剩下抱怨和拆台了
这个在从业环境里是真的多
当然,这个和现实人生其实也是一样的
没有遇挫预期和基本的信念
大半都是叶公好龙吧
第六篇
关于早上聊到的成瘾逻辑的另外一个问答
普通意义上的成瘾(非药物干预的那种),其实一个简单的词汇就能界定了,就是: 适配
适配,最直接的定义就是:内外共鸣
在西蒙(Herbert Alexander simon)的认知心理学里,把这种内外共鸣,粗暴地描述为:人本质上是信息处理器
顺序就是:信息环境产生-)信息获得输入-)和原来的信息相互试探-)竟然内外两种信息勾搭得上-)好吧,相知恨晚
所以,用一个市面上不太能接受的定义叫做:游戏的吸引力,超过了用户档期接触的其它任何方式的吸引力
很多人很难认同这个表述,但是实际上很多人真的不知道该怎么用时间,即使知道该怎么用时间,那些支配时间的方式和形式他可能也不喜欢,比较本能地排斥
终归这是吸引力的问题
然后才是另外一个问题:沉浸
沉浸有两个分支:一个是习得性认同(首先得认同),一个是习得性强化
认同基础上的不断强化是很可怕的
这是斯金纳(Burrhus Frederic Skinner)的理论,不断强化的结果就是两个
一个是形成惯性,一个是默认排他
换句话说,持续的沉浸会形成一个氛围:用熟悉感把用户隔离起来
这个隔离的效果很直接:造成用户重新适应障碍
这也是大家经常批判的,用最熟悉的方式,把自己困住了
不仅游戏,其它的任何娱乐方式,都能对号入座
因为大部分的大众娱乐方式都在冯特(Wilhelm Wundt)的感情三度说的范畴里
愉快-不愉快+紧张-松弛+兴奋-沉静
把它们剥离出来,就能看到大众娱乐的基本特征:速效
没什么比速效更让人不能自拔的
冯特(Wilhelm Wundt)比西蒙(Herbert Alexander simon)的判断要更进一步,这一步是:
我们不仅能把信息内外衔接(也就是融合),我们还能够对信息进行重构升华,达成新的感受(也就是复合)
所以,那些批判大众娱乐成瘾的言论还是放弃吧
人本质上是应激动物,什么能带给他美好的幻象,基本就无条件向什么屈服
巴甫洛夫(Ivan Petrovich Pavlov)都能通过信号系统,让实验对象(动物)产生条件反射,更何况是人
https://www.zhihu.com/question/20643936/answer/920671595
第七篇
Facebook这份报告阐述了两个对游戏运营最直接的问题:
A,第一个是游戏靠什么模型能尽可能留住用户
B,第二个是游戏靠什么模型能尽可能让用户持续消费
用户成本高昂的情况下,留不住用户+用户不愿意花钱,是当前F2P游戏最大的问题症结
通常情况下,游戏的七日用户留存就可以跌掉95%+了,而如果用户付费转化率很低的前提下还有大比例反悔型用户,那可持续的消费也就不存在了
对于游戏开发者来说:怎么留住用户,怎么让用户愿意可持续花钱,肯定是未来游戏能再放大价值的关键了
第八篇
对游戏公司来说,如果没有单独做大做强的预期(其实因为产品型和周期属性,在产品的可持续上是有点难的,特别是一个产品成功后,原班人马大概率没有好的心态做出新价值产品了),那用产品武装自己,把自己变成一个好标的,可能就是一个好选择
目前对各类资源型公司来说,好产品是稀缺的,能并表的优质标的也是稀缺的
对资源型公司来说:规模化+可持续的高速增长,在有产品周期的环境是一个强挑战
向外寻求补充就是一个必然的选择
这种把自己价值化,去契合资源型公司的需求,在接下来的游戏公司运营中,肯定会成为一个优先选项
第九篇
好几家游戏概念上市公司内耗严重到失控了,比如董事会内斗,比如控股股东架空董事会,比如创始人对立夺权,比如子公司管理失控,比如公司印章争夺失控,比如公司资金挪用失控,公司非法担保失控,公司各种债务违约…
在过去的两个月,竟然都没有挡住股民和机构频频给这些公司整到涨停(甚至疯狂到公司需要发布股价异常波动公告)
刚刚看了一下公告,又有公司因为印章争夺闹得不可开交了,前不久他们的监事会还发起了罢免董事会的倡议…
然而在失控的背景下,又没有其他利好的前提下,他们的股价又涨了
第十篇
(这个问答可以完美诠释这张图)
游戏成瘾(贬义词,褒义词是游戏沉浸)可能是行业内最被讨论最多的议题之一
但事实上有三个角度是被忽略的:
A,第一个是用户意识中没有比游戏更具优先级和重要性的事情
这是最关键的环:用户没有或者识别不了比体验游戏更具优先级和重要性的事情
B,第二个是在用户的空闲娱乐状态里,用户很难找到比游戏更具:廉价+便捷+可持续性强,这种超级性价比的娱乐方式
这里强调了三个特征,分别是:便捷接触,廉价体验,可持续性强
C,第三个是当前社会发展稳定在相对成熟阶段,成熟阶段意味着:各种机会已经被卡位,对后来者来说,获得突围机会变得更艰难,即便存在机会,也要付出比前人更大的创造成本
人的状态相对来讲,就会相对压抑,而压抑通常需要疏解通道,这个疏解通道就是:虚拟回避+虚拟再造
目前来讲,整个社会进程阶段对游戏渗透是充分友好的,所以大家都看到了:游戏渗透几乎摧枯拉朽,当然也遭到了很明确的舆论和制度反弹
但更明确的是,这个进程【指压抑状态下人的时间价值无效化】基本上不可阻挡
https://www.zhihu.com/question/352414979/answer/896515510
第十一篇
所有的公司,不管上行期,还是下行期,公司的运营走向都维系在有实权的CEO身上(没实权的就不讨论了,一个公司出现傀儡CEO离倒闭估计也不远了)
以Zynga为例,公司的崛起和强盛是Mark Pincus抓住了和Facebook的平台机会走复制别人的智慧再用资源催化的模式,而公司的瓶颈和麻烦也来自于Mark Pincus不能有效判断移动浪潮的转型节点
在Supercell以HayDay吃掉FarmVille市场基础的时候Mark Pincus还坚定认为We were too early to mobile
当然这个问题和Facebook的策略有关,在开发者从Facebook大撤退的时候,Facebook仍然认为Facebook is not all worried about an exodus(然后Facebook就慢慢退回广告优先的领域)
毫无疑问,有实权的CEO是一家公司:
A,要么是最核心的资产
B,要么是最大的发展障碍
成熟的公司遇到麻烦时,最大的自我救赎就是换一个有能量的CEO
还是以游戏为例,比如Telltale Games请来了Pete Hawley,Zynga请来了Don Mattrick。。。
当然新来的CEO行不行,真的要看新来的CEO的能量
火车跑得快,全凭车头带
Pete Hawley和Don Mattrick搞不定Telltale Games和Zynga
但Frank Gibeau和Nick Earl则分别给Zynga和Glu Mobile带来了拐点
以上,一家公司能不能好,命运基本绑死在有实权的CEO身上
一家公司能不能好,很少靠折腾影响力不够大的员工就能实现的
我觉得一家公司要重整旗鼓,最好的方式肯定是:换掉CEO
https://www.zhihu.com/question/43666249/answer/741267527
第十二篇
一年过去了,可以看看Fortnite为了PK Google Play的30%而放弃Android全球最有效的用户到达渠道是不是真的合理
Frotnite在和PUBG Mobile,Free Fire的全球竞技上,是不是显得:失去了Google Play 的用户渗透加持,就失衡了
还是早先的结论:以Fortnite这么强势的产品放弃Google Play还是有损伤的,特别是在强敌环伺的环境里(PUBG Mobile和Free Fire),如果是其他普通产品就绝对囧死
…
当年Digital Chocolate,Glu Mobile,Rovio,Zynga,Popcap的Android新品也是通过Getjar和Amazon App Store进行发布的,但逻辑不太一样,Getjar和Amazon App Store在2011年左右是非常强盛的Android第三方平台
不用的是,这次Epic Games的Fortnite则是冲着Google Play的30%IAP分成去的
这是Android的开放性允许的选择空间(iOS就没得选),发行商可以更自由地决定产品的发布通道,这使得Google Play的 30%分成看起来有点【生硬】,进而上升到值不值得的讨论…
但以Google Play和App Store在当前应用生态环境下的地位,更关键的已经是:A,用户到达 B,推荐 C,榜单 对下载的加持作用
唯一能说的就是Fortnite Mobile的知名度已经足够去对冲Google Play应用生态的推荐价值
如果是非知名新产品,略掉应用商店本身就是自找麻烦的事情
第十三篇
这应该是游戏研发圈的理想模型了:
Big Game(在用户到达和用户变现上能实现规模化)+Small Team(小团队,但其实到底多小能叫做Small,还是有很大分歧的,特别是游戏前期和游戏中后期的差别可能特别大)+No Crunch(不仅开发者角度能站着把钱挣了,还包括开发者内部的文化能更人性化)
这个和早先市场的流行模型:Low Cost+Short Time+Big Sales还是有明显差异的
第十四篇
(这个应该既简洁又全面了吧)其实所谓的领导力,并不虚无缥缈,而是非常实际的三个逻辑:
A,能带领公司/项目,找到好的市场前景和变现价值
B,能把人聚拢在利益分享上,靠共同增益产生凝聚力
C,能管控商业进程的投产比,把资本投入增益价值最大化
公司环境里,不能以利服人/以利服众,所谓的领导力大部分都是纸老虎
https://www.zhihu.com/question/332648535/answer/784874762
第十五篇
金山软件分拆三大业务线独立上市:互联网业务(猎豹),办公业务(金山办公),云业务(金山云)
是不是意味着金山软件就是西山居的游戏业务了
金山办公独立上市,市盈率近300倍,市值770亿人民币
而金山软件在港股,市值只有260亿港币
第十六篇
Zynga当时以7亿美元整体估值收购Small Giant Games的80%股份
When Zynga acquired the company, it paid about $11.9 million per employee
作为轻资产的游戏行业,可以很清楚均摊到每一个成员身上的价值是1190万美元
也就是一个人值0.83亿人民币(当然这个是基于公司和产品价值换算的)
这个公司成员的价值估算约等于腾讯组建财团收编Supercell股份时员工价值的四分之一(3亿多人民币)
好的游戏公司,人才价值性放大真是恐怖
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