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十四篇系列:移动游戏付费榜和营收榜都有明显的僵化问题

发布时间:2019-12-09 09:04:41 Tags:,

十四篇系列:移动游戏付费下载榜和营收榜都有明显的僵化问题

第一篇

#回顾#一家经营7年倒闭的独立游戏工作室CEO给自己提了几个严肃的但严重迟到的问题:

The questions we ask ourselves are ‘Where did we take the wrong turns? Why couldn’t we find partners who were willing to invest in our ideas, despite awards and proven talent? What could and should we have done differently

但归根到底还是:产品判断,以及基于判断基础上做出的产品的适应性

所以,最终的锅还是CEO的:没有了解好市场-)没有判断好产品-)产品没有适应性和变现竞争力

第二篇

快速调整状态最有效的方式可能是:用尽全身力气伸一次大大的懒腰

效约等于一次系统重启

大部分的问题都能够在重启环境里得到缓解

(不需要什么积极的干预,伸一次无比用力的懒腰,就能把自己粗糙地过滤一遍)

http://www.zhihu.com/question/314257552

Football Strike (from pocketgamer.biz)

Football Strike (from pocketgamer.biz)

第三篇

这个相对比较悖论

Hire Leaders for What They Can Do,Not What They Have Done

判断一个人:履历是一部分,认知是另外一部分

履历有非常重的环境加成在里面(脱离环境就有不确定性),而认知同样有兑现的不确定性(落地是超难的事情)

所以看人肯定就倾向于:有踏实的基础素养(业务解决方案)+做成事的欲望(强抗压能力和抗挫折能力)+有量级需求的用户变现市场切入点(不能转化成量级变现的商业模型最终都要囧)

第四篇

二级市场最有意思的应该是:

A,上市公司对市值管理无能为力,但小额投资者却能自我催眠臆想出所持股票或心仪股票的公司的各种利好

B,上市公司的主要股东都在巨额套现,但小额投资者还在帮所持股票或者心仪股票的公司勾勒可持续的发展未来

看各种公告就很清楚了

上市公司离不开两个问题:

A,一个是上市公司是主要股东的杠杆工具

B,一个是上市公司的经营内部都有各种不确定性,主要股东各种分歧也是常有的事

不客观看待,容易掉坑里(特别是那些充满了意图的PR)

第五篇

《礼记学记篇》讲得很清楚:

凡学之道:严师为难。师严然后道尊,道尊然后民知敬学

尊师,重道,敬学

如果你称一个人为老师,但后面不存在【尊师,重道,敬学】

那所谓的老师,就是你不知道怎么称呼合适时勉强掰出来的措辞,和【你/他】没什么区别

看了下百度百科的翻译,百度百科把严师中的严翻译成严格是错的

第六篇

一般情况下,提了离职需求的人,公司是留不住的,不是在这一次,就在很快就来的下一次

逻辑很明确:

A,一个是负面不满情绪积压已经到了临界点(只要过了临界点,就收不住了,负面只会越来越强化)

B,一个是心里切割已经完成(主动被动游离的局外感就会变强,归属意识就没有了)

当然,以离职为借口来推动其他进程的(比如调岗,加薪,升职,更换团队,挤压竞争同事)的除外,毕竟这是一种相对糟糕的博弈方式,会让企业片面认为:你的不稳定性变强,反而让自己进入观察名单(进入观察名单可能就意味着:A,随时可能出现替代人选 B,原本企业给你拟定的职场进阶规划被搁浅了 C,原本企业给你安排的职业福利被取消或者被大幅度削减了)

离职需求是职场关系链的最后那层窗户纸,只要捅破了,就到了各自止损的时候了

离职需求这张职场底牌,还是需要谨慎使用,对职场人来说,用了就意味着没有退路了

https://www.zhihu.com/question/268097823/answer/742335314

第七篇

SensorTower发布的美国Black Friday手游市场的变现榜单

在App Store+Google Play Overall Revenue上10款产品

距离现在发行时间最短的是Homescapes,2017年中旬发行,也有两年半的时间了

就更不要提这个榜单里,有一半的产品是在2011-2012期间发行的,马上都要满10年了

然后榜首Marvel Contest of Champions是2014年发行的…

和其他平台产品分档期各领风骚不同,手游的这种可持续运营竞争力,对后来者都是很难逾越的大山

第八篇

昨天和朋友聊到的话题:立项需要有一个假想竞争对手(产品),是因为需要评估

A,市场的天花板上限够不够

B,用户的可能量级和消费模型

不然容易陷入【自嗨】的陷阱

但立项后,挤扁就跟竞争对手(产品)没有关系了,只跟团队的:

A,产品判断力好不好有关系

B,行业基础素养好不好有关系

产品不行,大部分都是团队判断失误/能力不足,二选一,搞死的

第九篇

原来Starbreeze获得喘息机会的消息都出新闻了(参阅上一条朋友圈提到的)

但很可惜,CEO Mikael Nermak的提法有点囧

Together with all our employees, I look forward to reaching a publishing agreement for PAYDAY during the first half of 2020 via the ongoing dialogues we’re currently in, and to develop the game into a worthy sequel to the series together with a respected partner. Our most important brand has great potential to provide the company with a stable foundation for decades to come.

因为Starbreeze在过去的困难期

能裁的员工都裁了

能卖的资产都卖了

在生存面前,哪里来的并肩作战,哪里来的产品信念

统统没有,只想断尾求生

第十篇

游戏直播平台直播间的人气热度应该是目前互联网环境里:最玄,最神秘的环节了

非常地不透明

并且随着各大直播平台的竞争不断加剧

直播间的人气热度有不断被调整加码的迹象

再这么下去,更多百万级人气热度的直播间就要普及了

人气热度,在算法的扶持下,虚假繁荣,真的要控不住

第十一篇

另外一个案例,来自Peak Games

Sidar Sahin,Cofounder of Peak Games,moved to china in 2005,learned about the potential for virtual goods,and came back to Turkey a believer

以为原朋友圈的另外两个案例

#举这两个超级例子,主要是为了回应早上说的F2P和Social First#

当我们天天批判Social First的时候,可以看看Mobile Strategy Games最强大的两家公司对中国市场的理解

Supercell创始人IIkka Pannanen

I admire how the best developers in China think about social game play and also how much new quality content they bring their players

(可以理解为怎么用有限的内容去腾挪长运营周期)

MZ创始人Gabe Leydon

If China never had a retail model for games,and never will,and is prediticted to be one of the biggest game market in the world in the short time,what does that say about the future of the single pay mode

A country like China will never have a paid market

(可以理解为氪氪氪的未来市场)

在F2P的大格局里,融合各自的优点才是趋向,自嘲不是

毕竟中国市场是全球第一大游戏市场,没有自己的适应性肯定撑不起这么大的市场规模的

第十二篇

基本上,每个人都不完美,都有各种让人相处起来不舒服的坏毛病和臭脾气

甚至可以做个更极端的定义:谁还不是私底下是一个人,公开场合是另外一个人

瑕疵一定像瘟神一样伴随着每一个人

并且有可能在时间的推移下越积攒越多

所以,如果要愉快地相处,至少要能站在一条线上,就要有相应的兼容性

这个兼容性包括:

A,尽可能地克制和约束自己,把自己修正得更理想一些

B,最好不要眼里容不得沙子,动不动就要教育人怎么做人

没必要看到一些瑕疵,就想划清界线

我们在评估别人时,也一定被别人评估

能不极端就尽可能不极端

但毫无疑问,如果一个人在交互场合肆无忌惮地展示自己的坏毛病和臭脾气

那这个人想要获得别人的兼容,甚至进一步获得别人的信任

那就需要表现出自己在其它方面具有超级吸引力(没错,坏毛病和臭脾气削弱了自己的可兼容性)

不然这个人的交互价值性,就会趋向无穷弱https://www.zhihu.com/question/21148021/answer/924479341

第十三篇

给昨天的判断加一个例证

这是昨天的判断

在职场,人最擅长用脚投票(因为雇佣关系是双向的,且绑定并不紧密)

如果TA在一个让TA不爽的局中,但又没有用脚投票

只有两种逻辑可以解释:

A,一种是一定有什么对TA利好的因素可以Cover掉这种不爽

B,一种是他没有办法,因为他可能没有比这更好的选择权

所以面对来自职场的吐槽和愤怒,其实可以拉长一点再看的:

事情一定比TA的愤怒,更缓和无数倍

这个套在职场中,应该不太会有差错

这是Razer的例证

Razer前员工对自己的愤怒已经到一个极点了

Ex-Razer employees accuse CEO of abusive behavior

Former employees say Min-Liang Tan yelled, threw objects, made threats, demanded unreasonable overtime, and was verbally abusive

但因为其他的置换条件不错,他们还是愿意留下来置换

Despite grievances, the employees Kotaku spoke to said they stuck around the company both for the opportunities Razer offered to move into and upward in the games industry, as well as a promised payday when the company eventually went public. They also said they bonded with their coworkers under the pressure of the company culture.

“I definitely had a lot of good opportunities at Razer, in the end it was positive, but there were a lot of challenges,” said one former employee. “I likened working at Razer to Stockholm Syndrome. You bonded with the people you worked with-there’s nowhere else I’ve been at where you bonded like that- but we all bonded over fear of what management was going to do with us. The reason for the bonding was survival.”

第十四篇

在经营不善的财务困境面前(Gameloft关闭英国办公室),用We had tremendous success实在是毫无意义且可笑的公关辞令

在各种经营不善的游戏公司失败案例面前,大部分都有两个共同问题特征:

A,一个是产品判断不行(在产品的潜在市场容量+产品的适应性+产品的竞争环境上判断失误)

B,一个是团队管理不行(只有围绕投产比的管理,才能保障股东的利益+保障员工的利益,使价值创造具有双向可持续性,其他不是围绕投产比的管理,大概率瞎折腾)

本文整理自近期朋友圈,欢迎探讨交流,郑金条,微信zhengjintiao

 


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