十六篇系列：好产品过程中的Necessary Evil是否可以接受

第一篇

大部分被约束的产业，基本都自带两重属性：

A，一个是渗透力太强 B，一个是发展速度突破预期

以上是相对隐性的

而台面上的显性现象是：

A，该行业的发展不仅要面对正常的行业洗牌规则（成熟期的门槛变高）

B，还要随时面临合规性的制约

从表面上看，行业就会变得困难（比如行业洗牌，比如政策限制），以及在瓶颈期来自从业者，来自资本，来自舆论的负面情绪

但实际上，看问题还是要回到根本：游戏行业的三大从业基础要素已经被彻底激活了

A，第一个要素是用户量级超级庞大

B，第二个要素是用户的游戏养成已经进入可变现阶段

C，第三个要素是用户的支付方式超级便捷，并且用户有相应的支付能力

我不觉得，在文娱领域，包括移动应用领域，有哪个门类能比得上游戏的

https://www.zhihu.com/question/20400600/answer/757975592

第二篇

Kotaku在评述大量高品质顶级游戏背后存在的超乎寻常的投入（这个主要是指开发公司为了达成既定的高目标，而将压力和消耗分摊给职员，从外部观察的环境里就呈现为两个层面：Ａ，企业承担了超级风险 B，职员主动和被动被牺牲了正常的生活节奏）时用了一个词叫：Necessary Evil

博弈的其实是两个核心层面：

Ａ，市面上产品很多，但真正好的产品并不多，为了这个好的执行边界是什么

B，企业承担了风险，职员做出了牺牲，价值回报性是什么

问题是：为了做出好产品，获得价值回报，过程的Necessary Evil是否可以被接受

第三篇

Electronic Arts创始人Trip Hawkins当年创立EA带着的信念，他把游戏从业者定义为Software Artist（the dream of developers as artist），他从好莱坞电影工业和出版工业吸取经验并把它们应用到游戏开发和发行上

I Studied all of the business practices of all the media industries：Hollywood，Publishing，and so on，I tried to copy and steal everything that they were doing and to apply it to what we were doing

甚者Trip Hawkins进一步构想，游戏将会进一步发展成像音乐或者其他传媒市场一样

Electronic Arts was Trip’s vision，He said that software was going to like records or any other media

甚至游戏有可能在未来直接取代了电影和电视节目的娱乐属性

To EA，games would replace TV and movies as the entertainment mefium of the future（The vision was that one day ，games would be a standard form of media as big as movies and music）

然后就是更高阶的定义

We imagined that one day ，half of all people would play games every month ，people of all ages，we saw games as an art form

而其中最关键的就是Talent Centric（营造环境，吸纳优质人才的创造力）

All media，all great media，is created by collaboration of talented people，the difference between a great movie and a shitty movie is talent，A good book and a shitty book ，it’s all about talent

有对的人，你将创造人力智慧的精华

第四篇

以前我比较专注迷恋高效的输入方式，现在我更倾向于探索能让价值更高效的输出方式

互联网只有能撬得动杠杆的输出方式才有机会放大投产比，摆脱计时计件甚至相对虚耗的低产出方式

不然不管再怎么挣扎，计时/计件/相对虚耗的天花板都低到很难抬头

在低天花板的环境，哪怕把自己榨干，也只是挪一步和挪两步的简单区别

单纯循序渐进，其实没什么机会…

第五篇

兴业铜业买下游戏公司重新把自己包装成文娱概念，更名为欢悦互娱

按照欢悦互娱的半年报，欢悦互娱的游戏业务一个月仅能贡献200万左右的流水，占比公司营收不足1%

看起来就变成是一个尴尬的故事：顶着文娱的帽子，但做着贩卖铜板的生意（游戏业务已经完全无能为力了）

第六篇

按照现在互联网公司稍微有点成就 /融到一定量级的资本，就快速【奢华化】/【膨胀化】的形态和趋向

这些融资后/稍微有点产品成就的公司，和刚成立的初创公司，其实本质上并没有区别：成本消耗太快，如果募资或者变现跟不上，公司可能瞬间就死于资金周转问题了

再加上市场和需求一直在迭代，目前，应该没有企业能说自己是安全的

都在一步踏错就囧的边缘

第七篇

一般情况下，游戏只要出现 ：A，沉浸感不够 B，存在感不强 C，交互逻辑松散 D，数值体系生硬， 中的任何一项或多项，对用户来说都有很强的排斥属性

对于当前特别强调F2P属性和eSports属性的游戏来说，以上四个特征的任何一个，只要出现瑕疵就都会被单独放大而沦为用户嫌弃的对象

（哪怕是MOBA类游戏或者Battle Royale类游戏，只要你去削弱用户擅长和习惯使用的角色／武器／道具的数值属性，用户可能就因此掀桌子了）

如果你去翻各大游戏公司的财报和内部数据，就会发现一个很好玩的事情：很多游戏累计注册用户都是亿级别的（有些是数亿级别的），但是仍然在活跃的用户已经屈指可数，就更不要说还愿意持续为游戏付费了

这个就是游戏当前最大的死结：低留存，低留存，低留存

发行商发大力气饮水满贯，但最终发现，用户在导流的过程中，基本都漏光了

买用户已经是费钱的头疼事情了，买来的用户大比例还是无效用户，就更头疼了

目前，单从游戏类型的角度基本上是很难解决类似的问题的

用户个人和特定游戏能否适配，暂时还是全凭运气

https://www.zhihu.com/question/330848892/answer/808166631

第八篇

呃，Futureplay作为移动游戏史上，相对肉眼可见的，把好牌打普通的代表型，不知道有什么好吹嘘的

当年他们的阵容不可谓不豪华+合理配置：前Rovio EVP Jami Laes，前Remedy VP Kai Auvinen（Art方向），前Boomlagoon VP Arttu Maki（Design方向），前Angry Birds核心Programmer Mika Rahko，前Reaktor核心Slient Software Tuomas Huhtanen

但掉在Jami Laes的自我迷障里：他们不喜欢F2P模式中的IAP，他们只做Ad Based Monetization，也就是所谓的基于Video Ads的View To Play

始终也没有飞起来

就是Battlelands Royale抄也没抄飞…

第九篇

从去年开始的游戏圈反Toxic Cultural运动基本涵盖了：性别歧视，恶劣的工作环境，薪酬歧视，人格歧视

众多大名鼎鼎的公司因此成为了口诛笔伐的对象，比如Riot Games，比如Rockstar Games

但职场最糟糕的，应该是人格羞辱了

遇到这种不尊重人的神经病上司，还是没必要隐忍了

比如截图这种

Who he would berate until she was sobbing uncontrollably ，every single day ，for months

（哪怕对方看起来是开发界的大神比如Florence，Monument Valley，但能力是能力，人格瑕疵是人格瑕疵，有人格障碍和瑕疵的人，基本是进化不完整的问题）

第十篇

这是三家业务综合性比较强的公司财报

分别是：神州泰岳，星辉娱乐，拓维信息

从财报中的业务分类和不同类别的毛利率就可以很清楚地看到：上市公司为什么热衷于游戏概念了

游戏业务的毛利率，基本遥遥领先其他业务板块

第十一篇

禅游财报中的：用户新增量级（3亿+），月活跃用户新增量级（2500万+） VS 月付费用户下滑量级（40万，从129万下滑到90万）

还是很能说明问题的：

当你在游戏中给用户提供付费置换选项 和 看广告置换选项时，大量的用户都会用脚投票选择：看广告置换选项

但从实际成效来看

这么庞大的用户新增和实际营收新增完全不成比例，只能再次说明：

看广告置换选项 的效果比 付费置换选项 效果差得不是一点点

禅游在财报中着重宣传了他们做看广告置换选项的效果

但如果对比用户新增的量级，其实这种变现效率就弱很多了

第十二篇

在我的理解中，现代商业社会的本质只有三个：

A，一个是协同互补，共同增益

B，一个是遵守规则，有契约精神

C，一个是给合作的人以足够的尊重

如果你只是用野蛮的丛林逻辑做事，估计你就要做好你随时成为别人嘴边猎物的准备

第十三篇

看完各种公司标榜的Gameplay First，UE（User Experience）First，Balanced First…

再看到这种Marketing First，突然觉得有点新奇

很好奇，这种Marketing First的产品效果是什么样的

第十四篇

Playtika这种向非Casino/Slots游戏领域进军的加码法，不知道是不是和巨人网络整合Playtika一直受挫有关系

这两年按照巨人网络的公告，Playtika在遇到国内棋牌重新定位（可以看看博雅互动的财报，他们在简体中文市场半年同比2018年暴跌了78.6%，这种重新定位对部分棋牌游戏就是关上大门的意思），于是出现了很多尴尬的界定：

比如先是把Playtika描述为大数据/AI公司，再后来是海外超级通道，到现在已经主动把并购权益降到42%了

但即使降到42%，仍然改变不了Playtika依靠Casino／Slots带来的超量级变现

毕竟整合Playtika的体量约等于世纪华通整合盛大游戏（盛趣）

基本上Playtika的流水来源是个显性问题

所以在最近，我们在巨人网络的公告里，以及在Playtika的新闻里就看到了两个趋向

第一个是Playtika的在研项目出现了大量的非Casino／Slots产品，包括Puzzle，Tower Defense，Simulation，Hidden Objects，Match 3…

第二个就是Playtika重磅收购了Wooga（没落大佬）和Seriously（应该深受Rovio影响，就在一个IP上深挖了好多年）…

当然Wooga和Seriously体量有限，没什么稀释作用

但，毕竟是稀释，能让Playtika看起来更普通一些（而不是一眼看到底的Casino）

大概，这是态度问题吧

https://www.zhihu.com/question/343339283/answer/806865211

第十五篇

感觉Telltale Games以这种方式重回行业有点脆弱

It’s unfortunate the way that it ended. Certainly we’re working very hard not to make similar mistakes

他们想要承续老Telltale Games讲好故事的能力

I like games that tell stories and I think our industry should have a company that specialises in narrative-driven games

然后又把问题推给了Telltale Games老管理层的垃圾运作能力

其实这是非常危险的

Telltale Games做了：The Walking Dead，Batman，Game of Thrones，Minecraft，Guardians of the Galaxy，Jurassic Park，CSI…都没能公司赚到足够多的钱支持公司可持续性地活下去

Telltale Games的产品在行业有超级声誉，但并没有赚到足够的钱

用这么牛逼的IP，讲这么好的故事，引发业内这么多赞叹

还是赚不到钱，还是要倒闭

根源只能是：Telltale Games做的领域有产品天花板

我觉得搞不清楚这个问题，新版Telltale Games很快还是要囧

第十六篇

好几份财报的盈利/扭亏为盈/亏损缩窄都得益于：成本管控

而不是得益于业务可持续增长

有些业务持续萎缩的情况下，得益于成本管控，仍然出现了盈利/扭亏为盈/亏损缩窄的正面表述

对游戏这种轻资产行业来说，就显得有点尴尬：毕竟向人要效益的模式出现了变化

从增加人的产出要效益，走向了从减少人的负面成本要效益

本文整理自近期朋友圈，欢迎探讨交流，郑金条，微信zhengjintiao