十五篇系列：做出好产品的人为什么在识别其他好产品上有偏差

第一篇

这篇访谈提到了一个很有趣的环节：King联合创始人Riccardo Zacconi在斯德哥尔摩时期旗下有一个前员工叫Markus Persson，在King还在瓶颈期的时候，做出了Minecraft

Riccardo Zacconi在当时是这样评价Minecraft的：When I first saw that game ，I didn’t understand it

感觉，Minecraft要是在King内部申请立项，大概也就不会有后来卖身价25亿美元的Mojang了

因为独立做出了Minecraft，Markus Persson的身家差不多是Riccardo Zacconi的2-3倍

第二篇

很多人习惯性把问题归咎于市场和用户

但大部分产品遇到的问题，并不是市场和用户这两个基础环境太糟糕

而是游戏本身没有可持续体验价值

没什么人愿意承认自己的产品不行是因为做得烂：连你天天抨击的市场和用户，都看不上你的产品，这个才是问题的根源…

第三篇

文娱行业的特征之一就是：市场活力是由头部产品的质量和数量驱动的

有好的产品出现，单品市场容量的上限就会被拓宽，市场的信念就会积极向上

而市场的信念是否积极向上（包括开发者的，资本方的，终端用户方的，舆论方的），都要依赖于是否有力作出现

端游有非常厚实的市场基础，但近几年的迭代中缺乏抗鼎之作，都在吃老本，这也是市场信念下滑的关键因素

终究，市场活力能不能扭转回来，需要等新的头部产品的诞生，才能搅动新的局面

这个在电影市场，在手游市场，逻辑都是一样的：

市场活力是由头部产品的数量和质量驱动的，和大部分的自生自灭的基层作品没什么关系

https://www.zhihu.com/question/339973297/answer/786223517

第四篇

舆论对在id Software 长达24年的老将Tim Willits的期待还是很高的

作为Saber Interactive的创意总监，Tim Willits的新作品如果拿不出手估计就要被锤

Hopefully it will produce some fantastic games，or，at least ，one that is a little more than above average

不过在Doom，Quake，Rage大背景下，要让人惊艳的难度还是很高的

第五篇

决策其实还是要遵循最底层的原则：

让扛责任为结果负责的人做判断

决策对应了两层使命：Ａ，谁来为风险兜底 B，谁来为未来开路

没有这两层使命的人，尽可能不要参与决策，很难感受到：一个判断的或生或死性，以及背后的压力

第六篇

信奉交集至上原则（没有交集意义就很弱，非积极建设性的负面交集意义更弱）

遵循用心经营原则（把交集变得更美好，接受交集之外各自的独立性，不试图窥伺和干预，避免带偏见和道德判断）

每个人都有乏味和迷人的一面

让阴暗的归阴暗，只更多感受迷人的向上就好了

第七篇

看过各种各样的失败，最典型的能力缺陷是：盲目高度乐观

对可能存在的困难预估不足，也缺失相应的应对方式和措施

A，团队的组建，比想象中的困难无数倍

B，合伙人的默契程度＋抗压能力，比想象中的差无数倍

C，产品的制作和产品的市场衔接，比想象中的困难无数倍

很多人

A，觉得自己能看透市场，能看透用户，能看透人，其实可能一个也看不透

B，觉得自己对人，对资源，对关系维度，能够运筹帷幄，其实可能一个都力不从心

推荐下以前写的一段朋友圈内容：

Amy Edmondson针对Teamwork做的演讲，我很喜欢她的假设出发点：

你的团队可能不是稳定的而是流动性的，可能不是默契型的而是能力参差型的

每个人都有自己复杂的独特的背景和差异的诉求以及随时可能变动的个人想法，然后市场需求即时在变迁，竞争环境随时在变化，你的支撑体系可能并不牢靠

也就是，从驾驭潜在的不理想和失控出发，围绕针对能处理问题的解决方案走

https://www.zhihu.com/question/324393426/answer/729708856

第八篇

Forbes刊载的这份数据呈现出来的职场生态真有意思

Ａ，More than 30% believe they’ll be working someplace else inside of 12 months

超过30%的受访职员随时准备弃坑跳船

B，More than 40% don’t respect the person they report to

超过40%的受访职员认为他们的主管是傻逼

C，More than 50% say they have different values than their employer

超过50%的受访职员认为他们和公司同床异梦，就靠工资勉强维系关系

D，More than 60% don’t feel their career goals are aligned with the plans their employers have for them

超过60%的受访职员认为他们的职业生涯规划和当前从事的工作并不一致

E，More than 70% don’t feel appreciated or valued by their employer

超过70%的受访职员认为公司只是把他们当工具使，并不认知和赏识他们的价值

这种糟糕的协同关系，注定公司和职员有大量的生产力被无谓消耗掉了

第九篇

其实所谓的领导力，并不虚无缥缈，而是非常实际的三个逻辑：

A，能带领公司／项目，找到好的市场前景和变现价值

B，能把人聚拢在利益分享上，靠共同增益产生凝聚力

C，能管控商业进程的投产比，把资本投入增益价值最大化

公司环境里，不能以利服人／以利服众，所谓的领导力大部分都是纸老虎

https://www.zhihu.com/question/332648535/answer/784874762

第十篇

这也是我们之前提到的产品的潜在市场判断逻辑：拿出一款在市场上已经被验证过的竞争力产品做假想参照

在：Ａ，用户沉浸逻辑 B，用户交互逻辑 C，用户变现逻辑

三个层面上，是否能够比假想的竞品更吸引用户

不然，产品立项，活在自己的想象里，大概率容易出现偏差

如果沉浸吸引力，交互吸引力和变现吸引力都不能PK假想产品，那推出来的炮灰指数就很高了

第十一篇

看游戏公司的财报，指标五花八门，但大部分只有宣传意义，可能更需要关注的是：Cost of Revenue/Revenue的周期情况，这反应的是公司在一定周期内的变现效率

财报数据可以做得很好看，你看到的新闻也可能是公关的一部分，但变现效率的波动曲线却能从当前和之前的周期比照，看出公司产品在各种数据之后，从公司历史角度所呈现出来的产品竞争力

营收总额的环比和同比，背后有很复杂的支撑点，特别是游戏公司很喜欢做的以钱换钱模式，实际上很多问题都被数据掩盖掉了

但测算当期投产比，周期投产比，历史投产比的变动情况

公司的经营状态就更真实很多，特别是这些数据是产品竞争力争取来的，还是公司用资源堆积起来的，就会更清晰

公司未来的走向也会更好判断一些

第十二篇

逻辑其实相对简单：

A，交互环境中的外部接触，有非常明显的特征

这个就是约翰特纳所说的需要寻求认同感（陌生交互的交集线出现价值的前提就是认同感），而寻求认同感本身附着了另外两个逻辑，一个是心理安全感，另外一个是适当的妥协性（去适配环境）

B，交互环境中的内部接触，已经完成了交互中做强的需求：兼容性

内部交互已经完成的这种兼容性，底层基因就是：超强的包容性

以上，在心理学的分支中是有明确界定的

首先是人格心理学，人非常敏感，对反馈能捕捉到蛛丝马迹的层面，人的输出和输入是根据情境进行调整的

每个都在试探交互的底线，这一次的底线就是下一次向下试探的高点

包容性的弹性，就是我们所谓的情境调整幅度

接下来就是行为心理学了，行为心理学非常强调习得性惯性，而人在情境调整中所反馈的包容信息，就是这个用来反复刺激的习得性惯性

也就是所谓的相互适应

－－－－－－

以上，唯一能解决的逻辑只有两个

一个是遵循霍桑效应，把人和人之间做兼容的妥协包容性剥离出来，不要理所当然地漠视它，而是放在聚光灯下，告诉自己每一个人都有自己压力的承受阈值，超过了就崩断了

不要不断向下试探亲近的人之间的包容性，不然总有一刻就崩不住了

另外一个是重新定位交集的优先级和重要性，在重要性和优先级的判断下，什么样的交集应该持有什么样的心态，就会更明确很多

https://www.zhihu.com/question/333835154/answer/784118009

第十三篇

（重读一年前的朋友圈）王者荣耀在美国市场遇到的问题，既不是和Battle Royale（Fortnite Mobile/PUBG Mobile）档期撞车的问题（Knocked out by battle Royale），也不是角色文化内容不被当地理解的问题（Lost in translation）

而是用户的类型选择偏好问题，这篇Culture clash： Why Arena of Valor is struggling in American把责任归咎于Battle Royale和文化差异，用力点都错了

连土生土长的Super Evil Megacorp在Vainglory规划时都把亚洲当作更优先的发展区域（而不是像很多国际化游戏一样，把北美当作最具战略性的市场），事实上也证明Vainglory亚洲市场没打完直接拉低了Super Evil Megacorp的天花板，成为继Gameloft（诸如Heroes of Order & Chaos）之后在移动MOBA市场起个大早赶个晚集的失误典型

虽然并没有像对Monster Strike那么具有排斥性，但容量本身就是最大的限制

不仅Arena of Valor遇到瓶颈，Vainglory的发展也不如意，Onmyoji Arena也很难表现

上限不够是移动MOBA在北美的共同特征

这个跟Battle Royale，跟Culture Clash并没有太深度的关系

从我的理解，Culture clash： Why Arena of Valor is struggling in American通篇搞错了方向

不信可以再看看Gameloft榨干Dungeon Hunter系列品牌做的Dungeon Hunter Champions

第十四篇

重读以前写波德里亚，这逻辑和Sid Meier突然就有点相似了

波德里亚理论中潜藏着三大层面的界定：适度的距离（我与捆绑的世界，包括他自己所站立的角度），适度的撕裂（突破安逸的死寂），适度的创造（敲碎一种形态缔造另一种形态）。而它们所指向的就是：赋予演进以必然的意义，过于渲染的终极形态就意味着绝对的僵化，和不可思议的缺失活力

We’ve talked about this one third，one third，one third rule，where there’s one third of the new game that is still got that core mechanic，one third of maybe brand new ideas that we haven’t tried before，and then one third that’s refining some things that could have been improved a little bit for the last game

第十五篇

图一是前几天写Fortnite World Cup 2019，赢得几百万美元的电竞优胜者都是青少年

图二是The Boston Globe对其中一个参赛选手Jordan Herzog（游戏名Crimz）的专访，他获得了这次竞技的第十七名，赛事奖金是五万美元

但这不是重点，重点是背后的付出/代价：

Ａ，从中学辍学

B，每天花10-14个小时在游戏中训练

C，玩游戏的硬件成本不低于3万美元

从赛事中赢取奖金，成了一门考核投产比的生意

电竞这条路其实很明确：牺牲学业，牺牲日常（只能训练），成本高

如果做不到脱颖而出，那结果就会相对囧

如果脱颖而出，那可能就会不一样了

毕竟Kyle Giersdorf一战就拿到了三百万美元的奖金

本文整理自近期朋友圈，欢迎探讨交流，郑金条，微信zhengjintiao