十五篇系列：市场行情的基本判断是好产品的上限有多高

第一篇

行业好不好，市场环境好不好，基本的判断是：好产品的上限有多高

对具体的公司和具体的产品来讲，唯一能冲击市场的就是品质，而能为品质买单的市场可参照的对象就是其他好产品的上限

其他要素可能很重要，但都没有好产品的上限这个窗口能看到背后用户的量级，消费力和对产品的需求

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比如国产动画单品上限都能预估30亿+了，国产真人电影都能50亿+了

那你的评估是从看单品的上限去看背后的需求呢？还是你的评估是看大盘怎么没比去年涨多少？

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推荐一篇前几天写的，判断市场的视角

我一向不看厂商的起起落落，适应性崛起和不适应殒落都是最正常不过的事情

我们看待行业的前景一般通过以下几个环节：

A，游戏的硬件载体和软件开发技术对游戏创造力和表达力的挖掘和释放程度

B，游戏的市场渗透性＋游戏的用户基数情况

C，游戏玩家的游戏体验养成阶段＋游戏玩家的付费便捷性＋游戏玩家的付费能力＋游戏玩家的付费意愿

D，舆论对游戏产品的接受度＋游戏作为艺术形式的辩证接受度

E，游戏玩家对游戏玩法新鲜方式尝试的热情＋市场对玩法的创新迭代是不是具有包容性和扶持性

F，游戏作为商品的盈利能力和投产比是不是够吸引人

G，游戏产品的产业链上下游的配套情况是不是趋于成熟，市场的分工是不是越来越明确（分工导致了更专业化，更专业化带来更好的上下游体验和可控的成本）

H，新产品的投放效率＋新产品的适应性验证是不是在可接受的范围内，产品新鲜血液是不是能进行正常的市场迭代

I，初创的具有一定背景和野心的游戏小型公司的成功率＋是不是有更多有想法的人进入初创市场（告别稳定性，去博弈更大的机会）

J，游戏市场对资本和高端人才是不是有明确的吸引力，还能形成洼地效应

毫无疑问，相比过去的任何年份，现在都是最理想的阶段

当然，国内的游戏市场还需要兼顾：合规性

https://www.zhihu.com/question/301833536/answer/654262501

第二篇

我只知道美好其实是有路径的：

Ａ，有清晰而坚定的目标方向

B，有随时能够让自己专注沉浸的事情

C，对有建设性的交集用心经营

D，不瞎操心，特别是无能为力的事

我比较贪心，只想努力把美好日常化…

https://www.zhihu.com/question/57424028/answer/768680852

第三篇

推荐一篇互联网的虚拟人设分析

陌生人/匿名交互最大的吸引力点在：抹掉过去，以当下的虚拟表现为传达交互的基础，给了用户新的两重选择

Ａ，第一个是虚拟重构，你可以竭尽所能去扮演你所想扮演的角色，你只需要有能力把这个角色形象经营好，并以此为基础，成为虚拟环境里，别人认识你的基础模型

隔离掉现实中已经符号化的自我，甚至可以进行差异化极大的颠覆重塑，直到成为你想成为的样子

但前提是你需要有足够厚实的能力去支撑全新的人设

B，第二个是朦胧化的包装匹配，虚拟人设的唯一吸引力在于重构一个价值形象，而价值的属性在于内涵的包装形态和逻辑，这就必然驱动社区用户用非本我的方式，以彼此包装好的形象，进行二次交互，都已经包装好了，看不透彼此，然后又都是包装出想让交互对方看到的和看懂的样子，这种朦胧化就会呈现出区别于真实和真相的精彩

里面没有太多的自己，或者直接就是粉饰包装好的人设，而重构的人设对匿名交互就显得特别关键：一切都隔着迷雾，只需要交互这种迷雾就好了如果想要真实，那就回归现实

以上，有个大前提，就是不要对他人造成负面影响

第四篇

猫眼对一些爆发性电影的估算能力还是相对有限的，Coco从2.2亿一路修正到13.1亿，Dangal从2.9亿一路修正到12.9亿…

猫眼的估算是建立在预购数据，院线的预先排片态度，用户观影热度监测，影片的制作规模，影片的参与阵容，影片的宣发规模，用户的口碑监测，市场的影片竞争环境，票房补贴的投入多少，等严谨的估算基础上的

这个真的说明数据模型对预测潜力产品来说是非常苍白的，潜力产品的判断来自于创造力和匹配市场需求的适应性，而不是来自于明显可控的参数环境（就是可控的参数环境，也经常有0.5-1.5之间的倍数偏差，如果考虑每天出现的临时调整的历程，这个偏差还会更大）

第五篇

做事一般是由四个层面决定的：

A，企图心（不同的人对满足点的理解力肯定不一样，但这个是大前提）

B，操盘能力（聚拢资源，聚拢人，以及可持续秩序化运作也是一个超级挑战）

C，市场方向判断力（找到天花板高的变现空间本身就是一个登天难度的行为，找不到不仅白折腾，还可能把围绕在自己身边的人和资源一起坑进去）

D，承担风险的意愿（大部分情况下风险不是说承受就能承受的）

以上，缺失一些环节，遭遇灾难的概率就很高

但事实上，时机成熟的时候，在A，把蛋糕切到自己的盘子里 和 B，帮股东们把蛋糕放到盘子里 还是会做出选择的

举几个还没成绩但正在路上的案例，比如Patrick Soderlund单飞创立了Embark Studios，Ben Brode单飞创立了Second Dinner，Rob Pardo单飞创立了Bonfire Studios

当然单干的风险肯定有，比如Brian Reynolds做Secret Newco成功了（DomiNations），但Cliff Bleszinski的Boss Key Productions却失败了（LawBreakers 和Radical Heights）

以上的单干指的是他们从超级公司的管理岗位重回创业领域（以上提到的名单再创业前的上一家大公司依次是EA，Blizzard，Blizzard，Zynga，Epic Games）

https://www.zhihu.com/question/20422901/answer/768394169

第六篇

Kristen Dumont给MZ定位的One in the same vein as MZ’s current strategy games 在World War Rising上架后不够理想的数据表现）同步伴随着原先的竞争力游戏Final Fantasy XV A New Empire持续下滑）

MZ重新定位为游戏公司，再次依靠4 X Strategy 崛起的规划要被推迟了，同时再度滑坡的风险也变高了

第七篇

很多游戏有点用户影响力，但并不具备拔高为IP的实力

把不具备广泛用户影响力的游戏拔高为IP，会产生非常负面的影响：开发者自身逃不开对这个虚幻IP的依赖，下一款不管做什么都要跟这个IP挂钩

每一款产品都是独立的，做游戏的第一优先级是把这款游戏做出独立价值，而不是受困于影响不怎么样的上一款产品的自以为IP

为了迁就于自以为的IP，很多开发者把自己下一款产品困死了

国内开发者的案例尤其多

大家都放不下上一款产品的那一点点余晖，结果反倒把下一款捆绑到灰暗中了

第八篇

续上一条：游戏创业者或者项目组，大部分都有相应的行业履历／资历，见识基本都不会算少

换句话说，大部分人对游戏都有判断力

这个判断力指的是：这款游戏，和市面上存在的竞品相比有没有竞争优势

其实这个竞争优势是很直观的，比如：易用性是不是有优势，核心体验是不是有优势，游戏的系统性深度是不是有优势，游戏的数值设计是不是更合理，游戏的商用和变现是不是更有效率

开发者对自己的游戏都了如指掌，而市面上的竞品游戏都是现成的，这种比较真的可以做到非常的直接

因为，现阶段做游戏产品，如果不能做到比现存的头部竞品更有优势，那基本上就很难做到上架后有竞争力

我觉得，这不是迷不迷的问题，游戏开发到一定阶段，游戏怎么样，开发者都能心中有数

真正的问题在：沉没成本

一旦遇到沉没成本这个超级门槛，开发者都会选择性忽视问题，开始自我催眠游戏中，能找得到的优点，然后死命强化，再说服自己

第九篇

先针对问题说下，自走棋并不具备现象级特征

然后，以下才是正文

在John Hanke看来，Harry Potter Wizards Unite可以成为下一个现象级游戏，然而并没有，我们在朋友圈中探讨过这个话题，如下：

虽然Harry Potter Wizards Unite被证实市场市场效果远逊于同期的Pokemon Go（下载为Pokemon Go的1/12，营收为Pokemon Go的1/25）

但回过头去看Niantic CEO John Hanke的判断还是很有意思的：

Ａ，Harry Potter is a bigger franchise in terms of global awareness and fanbase than Pokemon was，so there’s huge potential there（更好的IP）

B，It draws on three years of learning and improvements from Pokemon Go（更好的经验）

C，Has a much bigger team behind it，is now ten times bigger than it was in the months leading up to the launch of Pokemon Go（10倍人数，更牛的团队）

所以问题是：既然Harry Potter Wizards Unite看起来天时地利人和，为什么跑出和Pokemon Go完全不在一个量级的效果（反而只是接近Jurassic Park和The Walking Dead）

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也探讨过另外一个话题，Monster Strike

一家方向受挫财务上已经很囧的公司（Mixi），遇上了一个落魄失意的游戏制作人（Yoshiki Okamoto），开始了他们的Last Chance的奋斗：

Monster StrikeIf this opportunity didn’t come around，if I didn’t grab this chance，which I kind of saw as my last chance，I would today probably be in the fields planting rice

呃，真正的失败了就回家种地…

Monster Strike再过三年就能实现100亿美元收益了

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以及一些典型公司的新作品

Playrix的Wildsacpes，King的Valiant Heroes，Niantic的Harry Potter Wizards Unite，Kabam的Shop Titans Design & Trade，Small Giant Games 的Puzzle Combat，Fox Next的StoryScape，Jam City的World War Doh ，MZ的World War Rising

为什么测试效果会低于预期

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这些都是经典公司的市场理解力和判断力

很明显，现阶段，市场和用户，对开发者的懈怠换皮还是很抗拒的，就算是资源型公司，也不一定能撬得动换皮作

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对未来来说，现象级仍然要匹配三个特征：用户量级足够大＋营收变现能力足够强＋运营可持续性足够久

更明显的机会还是在：

一个是，对玩法进行适应性重构的Strategy

一个是，有更合理节奏和观赏性的竞技游戏

https://www.zhihu.com/question/336230688/answer/767975443

第十篇

游戏在正常的体验之外，正在不遗余力地包装Slot Machine

对Slot Machine的没有技巧地胡乱包装，很快就会反过来戕害正常的游戏设计

这会让正常的游戏面临更严格的监管：除了防沉迷Anti-Addiction，还有可能要防博彩化Anti-Gambling（包括之前的Anti-Pornography）

第十一篇

游戏是轻资产行业，从业者在成本负累和价值创造者之间，只隔着一款产品

当然，游戏有创意属性，这个所谓的一款产品有可能存在一定的试错机会，也有可能不存在相应的试错机会，这个主要看公司能提供的容错率

我们昨天在朋友圈探讨了这个话题，如下：

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Mike Morhaime ：The greatest thing we created at Blizzard isn’t actually the games, but the culture. It’s the environment that allows creative people to do their best work

但前提是，公司得有超级现金牛的支撑，必须要有个高的柱子顶着天

比如Google的搜索广告，Blizzard的World of Warcraft，Supercell的Clash of Clash…

很多创造，探索，失败，可接受是因为：
他们有变现强+可持续周期长的营收产品，撑起了容错弹性

我觉得，这当中能借鉴的肯定不是他们的文化和包容性，而是他们搞了一个可以养鱼的蓄水池

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以上，对于游戏从业者（比如以一个团队为基础）来讲，都是回避不了的问题：

在失去试错机会以前，要么证明自己（团队）是价值创造者，要么被迫沦为成本负累

如果沦为成本负累，就意味着投资回报率极差

假设公司的容错率很好，那可能还有继续试错的机会

假设公司的容错率变低了，或者公司的管理层不再对试错保持乐观，那就有很大的概率被抛弃了

当然这是很残酷的，很多失败锅要扣给谁都不确定，有可能不是团队的错，但就是失败了

而失败，要么带来崩盘的结局，要么带来失去耐心的结局，反正都是不好的结局

最终还是要重提下Sam Altman对所有创业行为的判断：Failure still sucks，you should still try not to fail

因为，本质上，其实，大家都没什么试错的机会

毕竟，成本要么扛不动，要么没耐心。。。

https://www.zhihu.com/question/337530441/answer/766950974

第十二篇

现在基本上只要市场上有热门的Mass Market玩法一出来，就被全球的开发者疯狂围猎（抄袭和仿制，特别是有资源的开发者，这点相对糟糕，给市场堆积了太多没什么差异体验的复制品）

抄有竞争力的玩法，已经沦为了最基础的市场共识

舆论也基本默认了，批判力度也比以前趋弱很多（或者舆论，已经基本不再批判大规模的抄袭现象了）

但有一个大前提，就是：如果大家都知道你抄袭了某个成功玩法模式，你再出来分享你的匠人精神，就会让氛围很尴尬

We ar learning every day, iterating and trying out new things. The moment we stop learning and iterating is the moment we are in trouble.

Also, as the game matures the learnings we have from a year ago might not be true any longer and thus we need to go back and constantly assess our hypothesis of what works and why, and what players like and want.

What to do differently: A lot of things for sure, like with any game. But it has been the iteration and trying out things – some which have failed, some which have succeeded – that has built the game and the experience we have today.

第十三篇

斗鱼主播乔碧萝殿下的翻车事故，目测要严重拖累直播平台的付费生态

原因就是我们上次说过的：

A，第一个是包装虚拟人设，和基于虚拟人设基础上的暧昧氛围营造

这是用户付费环节里，最核心的部分，离开这个，大量的主播都很难赚到钱

而这一次，连用户仅存的靠幻想续费的动力也给摧毁了

第十四篇

CrunchBase版的Unity Technology总融资已经到12.8亿美元了（因为透明度问题，Craft版的总融资和算是14.2亿美元）

如果从持股成本计算的话，Sequoia Capital第一次入股（Series Ａ）的持股成本是0.33美元，而最后一次入股（Secondary Market）的持股成本可能要在26～28美元，10年左右，两者的持股差价在100倍左右

这个估值法，Unity Technology在二级市场的想象空间感觉被提前吃掉了…

第十五篇

虽然Harry Potter Wizards Unite被证实市场市场效果远逊于同期的Pokemon Go（下载为Pokemon Go的1/12，营收为Pokemon Go的1/25）

但回过头去看Niantic CEO John Hanke的判断还是很有意思的：

Ａ，Harry Potter is a bigger franchise in terms of global awareness and fanbase than Pokemon was，so there’s huge potential there（更好的IP）

B，It draws on three years of learning and improvements from Pokemon Go（更好的经验）

C，Has a much bigger team behind it，is now ten times bigger than it was in the months leading up to the launch of Pokemon Go（10倍人数，更牛的团队）

所以问题是：既然Harry Potter Wizards Unite看起来天时地利人和，为什么跑出和Pokemon Go完全不在一个量级的效果（反而只是接近Jurassic Park和The Walking Dead）

本文整理自近期朋友圈，欢迎探讨交流，郑金条，微信zhengjintiao