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十一篇系列:关于游戏凉得快和市场打磨产品失去耐心的双重探讨

发布时间:2019-02-18 09:12:15 Tags:,

十一篇系列:关于游戏凉得快和市场打磨产品失去耐心的双重探讨

第一篇

游戏凉得快不是网易游戏自身独有的问题

游戏凉得快是近两三年全球移动游戏市场共有的问题

绝大多数研发周期长成本高的游戏,要么上架就凉(没有用户当前适应性),要么只能维持短暂的高位竞争力就快速下滑(游戏的系统设计可持续性不足问题)

就算是移动游戏风向标的北美市场,2018年能崛起,然后维持高位竞技的新产品都屈指可数,真正稳的也就Fortnite,Brawl Stars,PUBG Mobile,Rise of Civilization,Game of Sultans,Harry Potter Hogwarts Mystery

我觉得问题还是回到了最基础的逻辑:

A,开发者擅长的套路(IP+粉丝经济+换皮+系统堆积)为什么不再所向披靡了

B,核心体验非常新鲜惊艳的游戏模型在征服用户后,为什么做不到从系统性上去留住用户

C,用户会为核心体验买单还是用户会为游戏的系统和模块拓展买单,这是开发者也没搞清楚的

https://www.zhihu.com/question/311241471/answer/597836272

第二篇

突然觉得Rockstar Games前产品VP Jeronimo Barrera的协调能力真是惊为天人

Turned five disparate studios into a single operating studio with five locations that worked together on single game

全球不同地区的工作室,2000人团队,以及大量的工作室以外的外部协同,以及横款N年研发周期,做一款全球最好的游戏(最新产品Red Dead Redemption 2)

想想多少团队,连部门墙都推不动,连团队内不同职能的人不对耗一下都要不爽,更何况是这种规格的协同…

WOW(from gamasutra)

WOW(from gamasutra)

第三篇

这两天的新闻对行业来说非常的不友好:市场正在失去对打磨产品的耐心

第一个是来自Supercell,Supercell想给他们的小团队战略加一些快速奔跑的轮子

There is only so much content a small group of people can do,no matter how talented they are or how hard they work

we’ve concluded that this is something that we need to get better at

第二个是来自Blizzard,Activision Blizzard对Blizzard的慢工细活出精品的模式发出了加快产品节奏和效率的挑战

The greatest casualties were at Blizzard, which has reportedly experienced a tense relationship with Activision for years due to not releasing enough new properties quickly

而Supercell和Blizzard是产品优先和产品可持续运营的典范

但财务下行压力,正在压缩他们各自做产品的耐心

第四篇

一般来讲我只关心Activision Blizzard的Mobile之路的预期空间(其他的不是我的从业方向就不详细说了)

比如Mobile的战略权重的提升

第一步Activision CEO Bobby Kotick:We don’t view the App Store as a really opportunity for dedicated games

第二步Blizzard Founder Michael Morhaime:Eye mobile as their next winning game strategy

第三步Activision COO Coddy Johnson:Mobile is a top priority for us

我比较不能理解的是

Activision Blizzard把King在北美(西雅图+旧金山)工作室关掉了,重新把研发退回欧洲(We make this decision to give us a much stronger focus on developing good gaming concepts throughout our European studio network),这是我看不懂的(这也意味着之前并购带来的协同效应价值有可能被进一步稀释,King的移动权重下调,转向主推Activision Blizzard常年积累的IP变现)

https://www.zhihu.com/question/312083013/answer/597617204

第五篇

尽管应用商店的活跃游戏总数量有138万款,但99%都没有意义也没有竞争力

市场的判断仍然是基于:

以具有充值营收力+具有用户渗透力+具有产周期运营力的某一款产品为对标模版

问题还是:A,我的产品能更具市场的易用性和适应性吗 B,我的产品能更具用户沉浸性吗 C,我的产品能否帮产业上下游提高变现效率

考虑产品的竞争价值本身,可能比考虑市场有多少个竞品更现实很多

第六篇

原来Tim Cook的这句判断the only way to move forward is to move forward together

竟然还有出处Steve Jobs:Great things in business are never done by one person.

They’re done by a team of people

第七篇

F2P模式非RMB玩家的负面阐述

大量的回答都从正面角度来说,那我补充下一个很负面的

从运营结果来讲,F2P游戏中的非付费玩家:

游戏的运营出发点是:提供服务,向使用服务的用户进行变现

而没有变现可能的用户,既消耗了购买成本,也消耗了运营成本

当只消耗不产出的用户比例过高时,就对游戏运营方带来巨大的商业压力

当这些巨大的商业压力只能转嫁给少量比例的用户时,就会反向侵噬游戏设计的合理性

这个游戏设计的不合理性指的是:游戏数值严重失衡,游戏可体验内容严重分层

当游戏的合理性塌陷后,就转过来伤害了非付费用户在游戏中正当体验的权利

好的爽的部分都留给付费玩家了,留给非付费玩家的都是低价值的苦力活,以及沦为游戏的竞技陪练

嗯,到了这里问题就出来了:

A,付费玩家被逼着熬过初级规模付费就要承担中级规模付费,过了中级规模付费还有高级规模付费更深更大的坑,进入恶性循环:你花钱是为了让自己跳更深的付费坑?

B,非付费玩家在游戏极端分层和极端失衡的环境里,瞬间就能够感觉游戏设计对自己的不友好,到处充满了歧视:用不足,障碍,和疲弱,让自己在游戏进程里很累?

C,除了竞技游戏(当然竞技游戏也解决不了体验分层的问题,只能解决数值失衡的问题),其他类型的联机游戏开发商在协调以上的问题,都捉襟见肘,拿不出太好的解决方案

但没有办法,这是游戏的运营模式给自己挖的坑

至于游戏乐趣?什么是游戏乐趣?

https://www.zhihu.com/question/39965057/answer/596895269

第八篇

Supercell在回顾2018和展望2019的提到了一个非常重要的变化:

他们仍然坚信小团队模式

但已经觉得这种小团队模式在当前的竞争环境里不够了

There is only so much content a small group of people can do,no matter how talented they are or how hard they work

所以出现了下一句:

we’ve concluded that this is something that we need to get better at

两个很明显的更迭方式是:

A,对外渗透寻求合理补充

B,为开发团队提供工具和技术向基础支撑

第九篇

因为2019年的营收预期估算更保守,Activision Blizzard首先从精简成本入手,只是没想到预计裁员8%已经是近1000人的大规模了…

更没想到的是King一直在探索转型Midcore的关键收购Z2Live率先出局了(King数年向Midcore探索的所有尝试,没有一款符合预期的,也是很囧),看起来短期内King还是会坚守Puzzle的基本盘(毕竟Match 3这块一年近20亿美元的营收,且遥遥领先竞争对手)

感觉King做Midcore产品不是独立的Midcore产品思维,而是强行从原先的Casual套路做延伸,且屡战屡败模式碰壁后也不怎么修正,有被惯性扯住后腿的嫌疑…

第十篇

游戏行业具有两个非常明显的特征:

A,第一个是产品型

B,第二个是产品有周期属性

这两大特征就意味着游戏公司的财务处理,再顶尖的公司都很难实现长期稳定的环比增长

只要公司具有Top产品的可持续性,那就应该包容游戏公司可能存在的短期波动

如果KPI只一味追求环比必须增长,而不是一定周期内有波动但整体发展向上,那再好的公司在资本考核中都要遇挫

比如King增长很缓慢了,比如Supercell已经连续三年下滑了,但它们都是年20亿美元级别的牛逼公司…

国内游戏公司并购案中那些每年高速增长的对赌协议,基本都是基于高涨的信念拍脑袋的吧(毕竟行业的特征和实际情况并不允许这样的)

第十一篇

用A来否定B这种马后炮行为并没有意义

先说两个事情:一个是网上流传的中影要求保障排片的排片函 ;一个是猫眼数据显示的预售阶段的排片没有优势,预售数据也没有优势

这两个事情说的都是同一个事情:流浪地球在被验证以前,充满了风险,这个风险指的是高成本背后存在的预亏风险

也就是到流浪地球上映时,仍然被预亏风险压力死死笼罩着

这就是超级可怕的对市场的不确信行为(不是建立在合理估算和判断的基础上)

而不确信行为,就意味着蒙眼冒险

这个风险和我们早先聊的AAA游戏并没有不同https://www.zhihu.com/question/310105800/answer/581881184

AAA游戏因为超高的成本和周期,前置成本沉没的风险比想象中的高(一般看起来还算成功的产品,也有可能在财务上输掉,只要在财务上输掉,再好的产品都没有可持续性)

这个是在海外有成熟生态的环境下

如果换回国内,首先没有了成熟的生态环境(底子超级单薄)那参与AAA游戏的立项,要扛的就是生死压力

这个生死压力指的是:你耗费这么大的成本,连基本的目标用户是谁,这个群体能不能支撑盈利都不知道

那,前景一片迷茫的事情,谁敢立项,立了项谁能扛亏损的风险…

https://www.zhihu.com/question/311600565/answer/596613400

本文整理自近期朋友圈,欢迎研讨交流,郑金条,微信zhengjintiao


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