九篇系列：以Wooga被出售为例谈产品定位决策与市场竞争力的关系

第一篇

Steam 这次分成风波其实还是能说明一个问题：大部分Indie Developer对营收的看重还是高于纸面上的情怀/游戏高于一切

特别是这一句：kinda feels like we’re basically just subsidizing RDR2′s eventual existence on steam

自己的量级不能享受分成倾斜的时候，就开始抵制平台给营收贡献更多的发行商更多的利益分成

不是努力让自己去从规则中获益，相反这么大声来反对平台对营收贡献者设定的福利倾斜

这样的Indie，心态已经不健康了

wooga-jelly-splash(from pocketgamer)

第二篇

时间可以证明大部分的烦恼都是庸人自扰

三个维度：

Ａ，一个是交集维度，没有交集或交集小（与你关联小且你发挥不了影响），Pass掉；有交集但这个交集没有优先级或没有重要性（你发挥不了主导作用，对事件影响力小），Pass掉

B，一个是时间维度，拉长一个时间周期，用未来的眼光来看待现在的事情，是不是重要，是不是有价值，如果看起来只是鸡毛蒜皮，Pass掉

C，一个是意义维度，做好这个事情对自己有没有意义，对与这个事件相关联的其他人意义大不大，如果两者都没有，就Pass掉

这样基本能避免自己的情绪沦为其他人或事随意左右的污染战场

剔除清楚，该自己扛的自己扛，该别人扛的归别人扛，别瞎包揽，让自己的情绪藏污纳垢

有时间掉进鸡毛蒜皮的针眼，还不如专注做点有未来的事情

https://www.zhihu.com/question/20082759/answer/545021654

第三篇

最近关注的核心问题是：处于平稳期，新用户导入少，但日常消费量级大且稳定的游戏的运营/设计逻辑

在更新驱动不频繁（比如两个月及以上更新一次）的情况下，实现【持续】【稳定】的日常【大额度】量级消费是大部分游戏遇到的共同问题

#看产品慢慢地倾向于欣赏优点了，至于缺点，只要优点足够好缺点就完全可以接受#

第四篇

Jam City（IPO冲刺中的公司）这波裁员其实还是说明一个老问题：在游戏的轻资产行业，如果不能创造效益，或不能持续创造效益：人，就会沦为最大的成本负累

因为游戏是项目型行业，团队和人，向左就是益创造者，向右就是成本负累

而中间的杠杆就是：产品的投产比是不是理想（不一定是规模化营收，很多规模化营收的投产比并不高，导致有量级但没有效益）

如果公司投产比出现问题，人就是第一割舍牺牲对象（被归零，公司景气时好处可能跟你关系不大，不景气时可能就紧密相关，锅就免不了，囧）

第五篇

Casual Games领域曾经最风光的游戏公司之一（Top5），以1亿美元低价出售（考虑到Wooga曾经的行业地位，以及3500万美元左右的融资，投资周期超过7年，对公司经营者和投资者都是不理想的回报），读起来有点囧

问题的节点仍然在于：公司的产品定位，用什么产品角逐市场，可能没有想清楚，导致可竞争的产品在近两年，全线坍塌了

………………

推荐一篇几个月前写的朋友圈

这次之所以吐槽Wooga这么厉害，主要是因为：Playrix这家老牌Casual游戏公司（创建于2004年）之所以能飞，就是因为他们大彻大悟，将Gardenscapes从Hidden Objects泥淖中脱身出来，进入Match 3领域进化成Gardenscapes New Acres才一举在2016年扭转困局，并在2017年进一步迭代（Homescapes），最终成为Puzzle领域最具竞争力的公司之一（同样，Playrix也不是天生Match 3的前瞻玩家，主要是Hidden Object很难混，那些把Playrix前瞻性吹得神乎其神的就很尴尬了）

然而Wooga的CEO却执意放弃曾让自己声名鹊起的Match 3，进入空间更窄的Hidden Objects，两个核心游戏June’s journey Hidden Objects和Pearl’s Peril Hidden Objects（别举Big Fish，Big Fish的营收主体是Casino，G5 Entertainment撑起的市场大概是King的5%，或者1/20，而G5 Entertainment 9成功力用在Hidden Object已经是Hidden Objects的极致）

过去一年King和Playrix就是欧洲市场最具竞争力的开发者，代表作品：Candy Crush Saga和Gardenscapes，都是Match 3

Wooga早年赚得盆满钵满的Diamond Dash也是Match 3

所以，Wooga放弃原来卡位很理想的大路，选择了另外一条小路…

所以我才说有瓶颈问题的CEO才是公司最低的天花板

第六篇

截图这个基本上就是我们以前聊的两个话题，如下：

Ａ，第一个话题

最终还是要回到最朴素的道理和逻辑上，经营企业可持续的第一原则就是：账上有相对宽裕的钱持续应对基本的必要支出

资金周转是企业的生命线，任何的资金断裂，都是企业瞬间崩塌的致命催化剂，在这之后：品牌形象毁了，人员涣散了，企业经营信念重新归零

经营企业，最需要规划的是用钱，特别是合理用钱

规划好用钱，是企业能保障自己作为有开创性有机体存活的最必要的条件

用不好钱，就必然会慌，慌了事情基本就不能做了

而核心始终都是：合理规划好用钱，不慌地踏实做事

合理用钱，应该是大部分企业最头疼的事

B，第二个话题

效益和预期效益是企业发展的生命线

效益是企业的生命线

对新创公司，预期效益是最佳粘合剂

对成功公司，保持快速增长是最佳粘合剂

这么多年我们所看到的行业，公司，产品，大部分都崩塌于效益不理想（瓶颈和天花板都是覆灭的开始）

这也是我们始终在说的敬畏系统和共生的重要性，产品型行业的效益需要多方共同支撑才有未来

而团队唯一要做的，就是保障好的效益和好的增长速度，做不到保障效益的团队，灾难就会快速降临

对任何一家游戏公司来说，高流水和高利润才是解决一切烦恼的根源。其他包括让人艳羡的企业文化，管理层的人格魅力，激动人心的产业梦想，看起来团结一致的人心归属，在赚不到钱面前都不堪一击事实证明，高流水和高利润，能医企业的百病

产品是起点，效益是湿雪和长坡，企业才能因此走上正向滚雪球的大道

其他的什么都不是

第七篇

续上一条，截图就是我所能理解的管理学：水至清则无鱼，人至察则无徒

也就是所谓的：不临以高，不道以远 / 聪有所不闻，明有所不见，举大德，赦小过（重视优点，有选择略过不足）

如果【团队成员有把事情做好的态度和行动】（必要前提，没有这个前提其他都不会成立），那企业能做的就是：

Ａ，包容成员独特的个性和差异性，而不是用自以为的规则去框死他

B，最大程度激活成员做事的能量（B1工作起来没有顾虑 B2有潜在可预期的利益分配）

第八篇

我看过各种管理理论和案例，但大部分没什么用

我还是坚持自己的逻辑：

【团队成员有把事情做好的态度和行动】这一条就够了（当然不符合的就一定不能勉强了）

不要妄图去抹平人的差异性，也不要强行让一个人去做出改变，这两者都是没有意义的无用功

如果【团队成员有把事情做好的态度和行动】，那企业能做的就是：

Ａ，包容成员独特的个性和差异性，而不是用自以为的规则去框死他

B，最大程度激活成员做事的能量（B1工作起来没有顾虑 B2有潜在可预期的利益分配）

企业的终极诉求是做成事，做成事的核心依赖是激活人，激活人的基本原则是让愿意为企业目标努力的人获得超额回报

其他的都不牢靠…

https://www.zhihu.com/question/19759703/answer/544069542

第九篇

三年前（2016年初，在他们收购整合King之后）Blizzard 就已经觉得Mobile是他们的Next Winning Game Strategy

在Diablo Immortal（由网易开发）之前，Activision的Call of Duty Global Operations（Strategy Game，由智明星通开发）已经在Android渠道（澳大利亚和菲律宾）测试了，不过Call of Duty Global Operations引发的用户争议好像比Diablo Immortal要小N倍

当时Michael Morhaime的理解是：I feel like there’s still a big opportunity in mobile

而King的Candy Crush Saga系列老游戏持续而稳定的季度5亿美元+的营收，应该是最有力的转型驱动

本文整理自近期朋友圈，欢迎探讨交流，郑金条，微信zhengjintiao