十二篇系列：游戏轻资产行业，人在价值创造和成本负累之间只差一款产品

第一篇

看Glu Mobile的财报已经完全感觉不到这曾经是一家在射击游戏领域（Frontline Commando系列，Gun Bros系列）和动作游戏领域（Eternity Warriors系列）做得非常出色的公司了，以前的游戏充满了僵尸（Contract Killer Zombies）和杀戮（Blood & Glory）

再看现在的财报支撑主体：Design Home，Covet Fashion，Kim Kardashian Hollywood，Cooking Dash，Restaurant Dash…这是完全不同的另外一种轻松的休闲风格

第二篇

MZ在技术公司和游戏公司定义上摇摆不定几年后，发展瓶颈和财务萎缩终于把MZ逼回自己安身立命的领域：游戏

MZ is now focused on its core mission of connecting people around the world through games

在狂飙突进期能掩盖的定位问题，在瓶颈期终究要爆发为最大的绊脚石

新CEO Kristen Dumont的修正策略就很有意思：

MZ回归纯游戏，先来一款换皮游戏，再来一款【Surprise People】的游戏，然后进入快节奏新品上架阶段…

要对抗的最难的定势是：When anybody talked about MZ，it was intertwined with Gabriel Leydon‘s opinions，and gabe’s personality quirks，rather than the company being about our people ，our products，and our players（这就是创始人光芒万丈，替代公司上前台的后遗症）

Y Combinator最新的新闻稿给的估值是50亿美元…

第三篇

中午梳理了几个裁员案例，在游戏的轻资产行业，如果不能创造效益，或不能持续创造效益：人，就会沦为最大的成本负累

因为游戏是项目型行业，团队和人，离效益创造者有点远，离成本负累非常近，并且曾成功的个人和团队在沦为成本压力的问题上并没有豁免权，甚至能以某种假象挖出更大的深坑

不管大公司里的组成团队，还是独立形态的小公司，只要围绕游戏项目转，首要的问题都是：避免沦为纯粹的成本黑洞而被抛弃（而对人进行评估，就是关键环节）

monster strike(from chuapp.com)

第四篇

Etermax的这句口号：We love what we do

在游戏圈，这是非常奢侈的一句口号

更多人不喜欢自己参与做的游戏（项目），也不喜欢自己的工作环境，对自己从事的行业生态也不满意

这不满那不满，负面情绪爆棚

做不到We love what we do，是大部分人没办法高价值产出的根源吧

第五篇

Kate Gorman对老东家Zynga的消费有点过了：She grew Zynga’s slot category from nothing to $300 Million in revenue ，then she left

她从无到有开拓了Zynga Slots领域的一片天空（3亿美元营收规模），修炼了一身的本领（Slots Game Business都是毕业后在Zynga摸索出来的），功成身退，然后开创自己的事业Fort Mason Games（也是Slots公司）

然而，她在Zynga能带业务起飞（假设），在Fort Mason Games为自己而战的第一款产品却几乎宣告失败

在平台摸索状态时能成，一身技能后为自己而战却没成，中间隔了什么

第六篇

【变化】和【不确定性】是突破现有（别人的）僵化秩序和（别人的）惯性优势的潜在突破口

万事万物都有做大和做稳的诉求，如果走在前面的【优先确定了固若金汤的未来】，那对于其他人而言未来就是可预见的死局

所以【变化】和【不确定性】给了人生不同的按钮【曾经牛逼的因为自己作死走着走着就没了】【初出茅庐的或者坚韧潜伏的因为踩对节奏跟着市场适应性崛起了】

搭建了门槛很高的舞台，凭本事各领风骚

第七篇

最近很多新闻和所谓专家的解读分析实在让人看不下去了，都不敢去面对一些真实的原则：

Ａ，不能自己茁壮成长的才需要扶持

B，发展受到严重挑战的才需要强调存在的合理性

C，无规律的非理性领域充满了风险才需要鼓吹的冲锋号

第八篇

2017年中开始，近一年，陆续出现了大量实际效果和先期预期不匹配的大制作，踩偏比例比预想的还要高很多

特别是一些核心发行商

这也是我们一直在追的问题：到底哪些环节发生了偏差

用户为什么不为这些大成本，好制作工艺，高预期的产品买单

（很明显的一点，这一年，移动用户更多在追表达的新鲜度，这个新鲜指的是手机载体上以前没有过的，或有但没有强化起来的，比如一些PC或主机体验，比如体验形式做了拼接整合的…）

第九篇

电子竞技最迷人的部分仍然是：家国情怀立场（主队）

为主队加油意识，往往超过了竞技观赏性本身

离开立场，从纯粹欣赏博弈的角度，很多狂热的情绪是点燃不了的

大家要的是凝聚一起的呐喊，至于选手在过程中表现出来的超高技战术素养水准，关心的热度并不多

这个和体育赛事相似，能驱动热血的一定是家国情怀立场，至于好结果，有最好，没有就下次再来

至于代表出战的Ａ队，B队，或C队就更含糊了，基本上是谁能引燃家国情绪，谁被高声支持

竞技这块一旦剥离主队概念，气势和氛围就会弱很多

https://www.zhihu.com/question/279031436/answer/526819207

第十篇

昨天和朋友聊的一个话题：用户的游戏评价维度其实是非常扁平的

这个扁平指的是：非常直观的自我权益

这种自我权益比如：UI是不是符合使用习惯，时间的投产比是不是符合价值产出预期，氪金的预期满足感是不是足够…

用户对游戏都有预设体验要求，正负，积极和消极反馈都紧紧贴合用户的自我权益诉求

也就是，开发者给的包装起来的利益概念够不够

而给出一个包装起来的利益概念，实质上只是一个空间操作的问题…

第十一篇

所以前后这两条朋友圈说的就默契起来了：

循序渐进按小额比例稳步增长的模式，基本上很难支撑一个人，或者一个团队，或者一个公司跃上新的台阶

要进入新的行列获得更进一步的竞争力，都要靠短期内有超级爆发力的产品跳板

对于公司经营来说，就非常需要好的单款游戏产品来作为Springboard

没有这个跳板，可能就不存在向上的机会，然后可能就要面对很明确的事情：熬着，熬着，慢慢地就熬死了…

+

我更喜欢的理念是：开拓性研习最上乘的功夫都要做漫长的闭关静修，精进的参悟大部分都来自封闭的纯粹环境

小说里进闭关环境都有两个特征：

Ａ，第一个是，完全屏除干扰

B，第二个是，暗示一定要有越级式进阶

这个在产品开发领域的逻辑是适用的

第十二篇

世纪华通对标的公司盛大游戏的三大功能定位非常有意思：

Ａ，互联网+中华文明（主打传统文化元素概念）

B，防沉迷系统方案（主打未成年权益保障和健康引导概念）

C，民族品牌+国际竞争力（主打产业优化升级概念）

本文整理自近期朋友圈，欢迎探讨交流，郑金条，微信zhengjintiao