二十二篇系列：好产品都是在追求极致体验的高压下逼迫出来的（下）

上篇

第十一篇

三篇关于秩序建构的朋友圈，取自不同时间点

Ａ，

John Gottman的这本《人的七张面孔》，提到的情绪拆解后带来的不协调，本质上就是我们常聊的【每个人都有自己的秩序区域和主宰控制欲，当彼此出现衔接交集时就必然出现博弈纷争】特别是【合作协同】具备必要性时，如何适应不能自己主导和控制的他人区域/秩序，懂得妥协以寻求最佳集体成果，就成为一种环境能力

A，与人打交道，不管在大公司还是小团队，你都不能确保你遇到的都是符合你心意的人

毫无疑问，先有磨合，其次才有协同

不管在哪，你都有很大的概率遇到你认为【不对】的人，同样你也有可能是别人眼中那个【不对】的人，尴尬总是时常发生的

B，与公司文化和制度打交道，简单讲要么是别人建构了秩序等你去适应，要么是你自己建构了秩序等别人来适应

你肯定只期待秩序控制在你的手里，同样地别人看待你建构的秩序也会充满恐惧感，就好像你到处不满别人看起来莫名其妙的老秩序一般看着彼此碍眼

但问题也就在这里，先有Power才有秩序，要有很强的Power才有稳定的秩序

我觉得感性反馈一个不舒服的问题是很容易的

但知道自己的能力层次和必要的适应性就难很多了

C，与项目打交道，每个人都有改变世界的理想，也经常充满自信，谈起产品理念肯定头头是道，但从产品的角度，如何让产品在保障能活下来的同时有未来持续放大的价值，才是构想产品的关键

我们拆解过各种各样的产品，说真的，很多模块其实看起来莫名其妙，但放在用户环境里它是适用的并且能因为适用而带活其他板块的价值

这里我想说的是：不着急看不上，是做产品的基本素养，你所反对的，可能只是你脱离了环境和适用性，还比较年轻，仅此而已

用看不上的角度，大部分成功的产品都要被否定掉

B，

Esther Perel在TED聊的Desires，提到的人的两个基本心理需求：

A，第一个是对破除既有秩序的恐惧，只要你在某个环境里，这种因为熟悉而带来的心理安全感依赖就会成为强大的心理惯性，好像脱离了当前环境就随时要绝望一般

B，第二个是对深陷僵化格局而寻求突破既有秩序的渴望，只要你在某个环境里呆得够久，因为认知的不断强化，环境中可能有的暇疵就会无限放大取代你曾获得的美好，成为你无法忍受的灾难，甚至好像你们之间有什么深仇大恨一般

Esther Perel谈的是伴侣间会存在的问题，当然这也绝对是工作环境中最真实的问题

A，离开吧，感觉舍不得，没有勇气，下一个遇到的可能更糟

B，耗着吧，又有莫名其妙的怨言，什么都能挑剔成毛病，做什么都没太大兴趣，做什么都不想投入

这就是我们能梳理到的逻辑：即使没太明显的施加对象，或者你所怨弃的对象本质上对你没有恶意，但你也会在臆想中，把自己扮演成受害者从而在工作和生活中让自己陷入困境：你自己最贴近的那些人和事，在你的思维世界里，都整成了你最大的不快乐

可能你对面的人和对面的事，正在为你的未来更美好而努力

但在你，却已经偏激地认定你深陷在最糟糕的环境，你是自己心里咽不下这口气的受害者

顺理成章，你把自己培养成了一个习惯性哀怨者

Esther Perel也没有药但有一条有刺激作用：当你看不上的人和事，在你心里无数次唾弃的人和事，有一天，超乎你想象的获得了成功，你毫无疑问地要被震撼住而这种震撼就是你重新审视你自己的时候：什么让你漠视一切的美好，什么让你一叶障目这不满那不满

你看不上的也在默默努力甚至你看不上的还是雕琢中的璞玉

C，

胡适写王莽，如果综合真实的历史一起评述（包括胡适没有提到的，或者胡适观点不一样的），王莽的形象其实是一个非常不典型的励志案例：在一个他人建构的秩序里，如何用对自己最有利的方式安全地茁壮成长-根据形势的演变最大化自己优势价值，向自己能掌控的秩序渗透-在建构自己秩序的同时绘制一个服务未来的美好蓝图在历代，大部分的秩序重构者，都做不到王莽这么稳妥-优雅-得体的前奏， 不考虑后来发生的事情，王莽早年的品性和修养肯定是儒家很适配的管理者形象

第十二篇

这是两则相邻的消息，一则来自
Ustwo Games，旗下游戏Monument Valley将由Paramount Pictures和Weed Road Pictures改拍成电影；一则来自Scott Cawthon，旗下游戏将由Blumhouse Productions 改拍成电影（之前好像是由Warner Bros，与Warner Bros传改编的还有Imangi Studios的Temple Run）

最近相对成功的手游改拍电影案例是Sony Pictures改拍的Rovio游戏Angry Birds（The Angry Birds Movie，成本7300万美元，票房3.5亿美元）

第十三篇

我始终觉得现行环境里做项目还是不能偏离基础的认知，才能从问题出发，找到更好的解决方案，比如

Ａ，能在海外流行的绝大部分用的都是当地能适应的本地化文化内涵，而不是所谓文化输出，纯粹的文化输出在海外都比较小众

B，游戏因为失败率很高，是典型的资源和人才智慧的填埋场，大量的资源和优秀人才在残酷的竞争中被浪费了，做的都是没有使用体验价值的无用功（很多人鼓吹失败的教训的超级价值，甚至把连续多次失败也当成是一种绝佳的历练，大部分成本都不是自己扛的，如果是足以让家庭崩溃的私人负债经营那肯定是不同的心态，另外也需要为失败寻找合理的措辞）

C，如果做不到在行业中看到机会并抓住机会（至少跟到其他看到机会的项目），游戏职场的职业生涯就很难是太理想的选择（在失败中轮回，可选择越来越窄）

D，游戏是非常复杂的内外系统工程，成功需要所有环节都优秀都有效叠加，而失败只需要一个环节掉链子就可以了（其他环节再优秀都没有用）

E，游戏目前的产业属性并不高端，内容表达缺乏价值创造（更强调注意力经济，粉丝经济），大部分体验都是重复体验/生产

F，在以创意求生的产品型行业本质上并不尊重知识产权，并且这个不尊重知识产权已经有厚实的共识基础，都在玩以牺牲他人利益来成就自己的模式

G，这个行业眼高手低模式泛滥，说的好像要做伟大的理想，做的实际上都是廉价的市场套路

H，很多人并不尊重自己的职业，既看不上自己的工作，也看不上别人的产品，鄙视链明显，以职业为傲就更谈不上了

手机游戏从资本趋之若鹜发展到被很多VC剔除出可选择标的名单，很大一部分是行业不踏实的投机导致的…

你很难想象一个朝阳产业，在短短几年，能到这种180度的态度差异

这是人造风口产业才有的待遇，为什么也发生在移动领域离变现最近的游戏业身上？

第十四篇

按照CNNIC最新的网民结构数据调查，2018年6月中国上网用户中

Ａ，学历在本科及本科以上的占比为10.6%（如果包括大专学历，则总占比为20.6%），高中及以下的学历占比为79.4%

B，月均收益在5000以上的占比24.8%，月均收益在5000以内的为75.2%

以上，如果按照中国上网用户规模8.02亿测算，则可以推算各自的使用人口占比基数

C，学历在本科及本科以上的人数为8500万（如果包括大专学历，则人口基数为1.65亿）

D，月均收益在5000以上的人口基数为1.99亿

第十五篇

续上一条朋友圈的评论：现阶段做产品基本很难只考虑人均状况，更需要侧重的可能是考虑顶部（人群）购买力/消费力能支撑的高度

只要顶部（人群）购买力能支撑的高度够了

那人均状况是高是低都不重要

参考人均状况（或者从最大基数去考虑权益获取问题）是针对产品最大的误判

真正的价值在顶部（人群）购买力

现实环境是这样，F2P游戏的经济生态设计也是这样

第十六篇

这篇公开课关于谈判的说辞很形象：Ａ，谁都想要利益最大化 B，这是此消彼长的零和博弈

当然更关键的问题是：如何驱动谈判双方围绕事情本身全力以赴把它做到最好的意愿

只要任意一方做好事情的意愿有打折，保守发力

那用在蛋糕分配上的博弈就没什么意义

注定整体的上限不会太理想

最终逻辑只有一个：把利弊摆清楚，怎么做才能规避小算盘，才能朝皆大欢喜的方向用力

最核心的是：站在自己方立场去考虑如何剔除对方的小算盘

只要打小算盘的局，基本都是悲剧局

推荐早先写的两篇关联分析：

第一篇

合伙创业这种肯定没有固定计算公式的

但有明确的判断路径：

Ａ，假设失败，谁扛住了更多的财务亏损风险

B，假设成功，谁发挥了更大的价值创造作用

C，行业的天花板高不高，靠产品做杠杆撬动市场大饼的可能性大不大

再来权衡创始成员在公司博弈环境下的利益占比分配

产品短期内天花板低的，靠产品做杠杆撬动资本市场可能性不大的，天平向扛财务亏损风险的靠拢

产品具备爆发力，且有资本运作空间和证券化空间的，天平向更具价值创造力的人倾斜

先考虑好未来，再来筹定当下的权益占比

不然容易出现内心不平衡的内耗

第二篇

在商业合作的局里，只要上了谈判桌就要遵循两大规则：

A，第一个是平等互利，商业局上都是聪明人，只要任何一方存在临时妥协，最后肯定会以各种方式再博弈回来，导致合作从互惠互利，转向算计伤害

这个规则从来就没有偏差过，只要心存投机，最后都会被规则带来的博弈局惩罚

B，第二个是契约精神，只要是你确认的，兑现契约上的条款就是你的责任，如果你能做决策但你不能为你的决策负责，你就不值得合作

不管你在契约上处于什么位置，只要你承诺的，你不能兑现，你都背弃者

第十七篇

网易公开课这则讲述人是如何陷入臆想的困境不能自拔

如果需要解读，基本上就是我们早先的描述，如下：

我很喜欢Keanu Reeves的电影John Wick和Anton Pavlovich Chekhov的短篇小说The Death of a Government Clerk

前者讲述对你来说可能无关紧要的小事在他人那里发酵成了不可调和的大灾难（你引来了死亡复仇）

后者讲述的是在他人来说可能无关紧要的小事在你自己的内心里爆发成了不可收场的大悲剧（陷入惶惶不可终日的死亡漩涡）

这两者在创作里都使用了共同的逻辑：

A，让矛盾单方面不可调和，剔除掉任何可能缓和的形式，将人物逼入思维的绝境，并在困境中爆发出毁灭的能量

B，给予了观众全知的上帝视角，用完全已知的失衡，将用户带入知道答案但无能为力只能看着事情变得更糟的困境

我很喜欢类似的作者表达思维

因为这些吻合了我们创作追求中的一大板块：把用户抓到Emotion里锤炼，他们是全能的神，但情绪时刻要跟着我们设定的节奏起伏，为他们的上帝视角寻找补偿

……………

当然，从实际生活的角度，这里最麻烦的是不确定这个极端臆想的对象是自己，还是这个极端臆想的对象是别人

第十八篇

我觉得没那么复杂，在职场人际交互中，只需要明确三个层面就够了：

Ａ，第一个是，这个人做事有自己的原则性（有原则性比较好判断底线）

B，第二个是，在彼此交集的过程中，能够让对方感受到真诚（只有真诚才能接着互信）

C，第三个是，彼此交集的项目/事情，有积极的建设性（不产生正向价值结果的事情很难维持）

至于其他的，诸如隐私的部分，诸如人的多样性部分，诸如你探视不到的部分，都不太重要

真正重要的是：真诚，有一定的安全感，以及对彼此交集的事情有积极建设性（有益）

其他的，跟你也没关系，不需要苛求

第十九篇

上次做的反对【Failure Is Great】合集https://zhuanlan.zhihu.com/p/41564170

以上如果太情绪化不好接受，可以举一个大名鼎鼎的案例

同样是Blizzard的Jeff Kaplan，在谈成功的Overwatch时，谈的是他的团队如何心灵相通，如何快乐工作，谈的是Family， How to keep the best developers happy；在谈失败的Titan时，谈的是压抑，谈的是团队在重压下的糟糕状态和心态，谈的是失控，No one wanted to put a foot wrong，谈的是It was devastating

前者功成名就，再苦逼的过程说起来也很欢乐；后者灰溜溜背个黑锅，你倾注的心血不仅没用，还消耗了资源和机会

感觉链接里的长文废话太多，远不如一个黑白分明的案例直观

第二十篇

Chris Crawford在GDC 的一次专访中谈到的开发群体和用户群体：

Ａ，开发群体

youngsters who love playing the games charge into the industry, eager to put their own mark on the games. However, because they don’t know much more than the games they have played, they don’t have a broader view of what games could be. Instead, they think of adding clever new tweaks to the same basic designs. They do this for a while, get bored, and eventually move on to another career.

大部分的新晋开发者对游戏的理解仅限于他们玩过的游戏，对未来的游戏形态也缺乏自己的认知判断，因此在产品开发上更擅长于做基于玩过的游戏玩法机制上修修补补的微迭代

然后，做着做着，既没什么乐趣，还赚不到什么钱

好烦，不玩了

B，玩家群体

The players follow a similar curve: they play with great intensity in their youth, but lose interest as they age, because the games are really the same as the ones they played in their youth. So they stop spending money on games.

这个就更厉害了，这些身经百战的游戏热爱者，在玩不出新花样后，也觉得游戏不再那么有趣了…

…………

当然，以上一真一假

真的是，大量的开发者并不认同自己所做的事情，也看不上其他开发者做的事情，但又无力突破

假的是，用户并不刻意追求新奇刺激，用户更在乎体验的表达方式是不是符合他们预期的需求

第二十一篇

回看Take Two CEO Strauss Zelnick的这段描述：原本不觉得Mobile端是个机会，等到他们认为原来是个超级蛋糕的时候，转身买个筹码（Social Point）就加入角逐

这也是我们常聊的，行业中的很多言论都有公关属性，只能当辅助参考，并且这些大佬所属的层次不一样，他们用资源转型都是轻而易举的事情

举几个以前说的例子：

Ａ，Nintendo在Satoru Iwata时代看不上手机游戏，但转身他们和DeNA+Niantic就跑出了10亿美元级别的体量（特别是Pokemon Go）

B，Activision Blizzard CEO Bobby Kotick觉得移动游戏不是他们的赛道，但转身他们以59亿美元买下King和自研了Hearthstone硬生生开辟了最宽阔的一条路

C，Epic Games CEO Tim Sweeney在GameBeat 2015上说Game like Ark Survival Evolved，not mobile，are how small studios can make big money，倾向于支持PC，但转眼他们推了Fortnite Mobile在Grossing上都可以抗衡他之前觉得开发者很难挑战的Candy Crush Saga和Clash of Clans

再比如Bigpoint很早就介入移动游戏，玩不动就关了，心情不太好，可是他们想玩的时候不是从0开始，而是买一家成熟的公司Little Worlds从半山腰起步

这就是我们要说的【别感慨错了】

第二十二篇

关于昨晚最后一条朋友圈（参阅图一和图二），其实可以尝试问一个问题

关于领导力的判断，举一个俯拾即是的案例模型

Ａ把一家公司从0带到巅峰，能够运筹各种不可想象的资源，然后又把这家在资源运筹高位的成功公司带入被动的泥沼，进行旷日持久的挣扎也没有爬出来的迹象，并且越焦虑越迷茫

那要怎么评价这个Ａ的领导力

或者更极端一点：

Ａ在弱起点的时候有能力拉动公司向上实现惊人突破，但Ａ在高位运筹的时候为什么就止不住公司向下的颓势

Ａ在低位能做的，在高位为什么反而做不到

本文整理自近期的朋友圈，欢迎探讨交流，郑金条，微信zhengjintiao