八篇系列：King十个财季用户下跌分析+腾讯吃鸡战略分析

第一篇

船长的朋友圈这篇也是我们常探讨的，比如早先提到的：

Ａ，领导力问题

为什么那些曾经证明过自己的超级领导者，在临危受命领导一家曾经辉煌但经营不善陷入困境的大公司往往力不从心

比如扭转不了Zynga的DonMattrick，扭转不了Yahoo的Marissa Mayer

一家陷入困境的大公司选择新的救世主，往往非常苛刻，千挑万选，只为等来那个能力挽狂澜的领导者中的领导者

Roselinde Torres从自己的调研中得出结论：每50个超级领导者开出的新药方，只有1个能发挥好的药效

领导力有它的独有价值，但这个价值与特定的从业环境更匹配，在一个地方风生水起管控出色，更多得益于：公司的高速成长和积极向上的公司心态和氛围

这是来自意气风发团队超强向心力的自我塑造

而出现疲态和陷入困境的公司，再好的制度和政策也拉不住离心力的破坏和瓦解

终归来说，所谓领导力牛，没有公司的向上氛围支撑，也是纸老虎

B，效益和预期效益是企业发展的生命线

效益是企业的生命线

对新创公司，预期效益是最佳粘合剂

对成功公司，保持快速增长是最佳粘合剂

这么多年我们所看到的行业，公司，产品，大部分都崩塌于效益不理想（瓶颈和天花板都是覆灭的开始）

这也是我们始终在说的敬畏系统和共生的重要性，产品型行业的效益需要多方共同支撑才有未来

而团队唯一要做的，就是保障好的效益和好的增长速度，做不到保障效益的团队，灾难就会快速降临

对任何一家游戏公司来说，高流水和高利润才是解决一切烦恼的根源。其他包括让人艳羡的企业文化，管理层的人格魅力，激动人心的产业梦想，看起来团结一致的人心归属，在赚不到钱面前都不堪一击事实证明，高流水和高利润，能医企业的百病

产品是起点，效益是湿雪和长坡，企业才能因此走上正向滚雪球的大道

其他的什么都不是

第二篇

感觉Second Dinner整整把Blizzard Entertainment挖塌了一个角（指的是成员直接从Blizzard转成Second Dinner，中间没有经历其他游戏公司过渡），并且大部分是Hearthstone项目的核心成员

已经基本上算集体出走了

创始成员包括了：前Blizzard Senior Vice President（新职Chief Executive Officer），前Blizzard Game Director（新职Chief Creative Officer），前Senior Concept Artist（新职Chief Art Officer），前Blizzard Production Director（新职Chief Production Officer），前Blizzard Senior Software Engineer 2（新职Chief Technology Officer）

第三篇

#日常黑King系列#King Digital Entertainment在被Activision Blizzard收购后，10个财季公告的用户数据变化：

2016Q1，MAU 4.63亿

2016Q2，MAU 4.09亿

2016Q3，MAU 3.94亿

2016Q4，MAU 4.05亿

2017Q1，MAU 3.42亿

2017Q2，MAU 3.14亿

2017Q3，MAU 2.93亿

2017Q4，MAU 2.90亿

2018Q1，MAU 2.85亿

2018Q2，MAU 2.70亿

换句话说，自从King进入Activision Blizzard体系后，MAU整整跌掉了2个亿

如果时间再回推一点，2015Q1，King的MAU是5.55亿，这样King在2018Q2的MAU相比2015Q1就跌掉了3个亿

第四篇

仔细读完了腾讯的2018中期业绩报告，（如下截图1，2，3）几乎把重振游戏业绩的筹码押宝在战术竞技游戏上

图一说的是将热门战术竞技游戏商业化

图二说的是王者荣耀和QQ飞车这两款竞技游戏是过去两个财季最核心的营收驱动引擎

图三说的是Epic Games因为Fortnite的大爆发赚得盆满钵满

图一二三说的都是一个话题：竞技游戏将是营收的核心驱动要素

为了支撑以上

参阅图四，与竞技游戏更紧密关联的游戏直播业务被提升到了腾讯资本最高优先级，并积极投注游戏直播的关联业务（斗鱼，虎牙），目标也是推动自身游戏平台的业务发展

毫无疑问，王者荣耀，QQ飞车，Fortnite Mobile这三款竞技游戏在营收端所向披靡的收割表现，给了PUBG/绝地求生刺激战场/绝地求生全军出击非常明显的营收预期加码

这也是财报一再强调的战术竞技游戏的变现的重要性

但其实，在国内，由网易推出的荒野行动，终结者2审判日，第五人格，三款都是现象级大热游戏

三款都有几个共同特征：Ａ，用户量级超级庞大 B，用户参与体验热情非常高 C，游戏的营收变现量级与游戏的现象级热度不匹配

所谓的不匹配是指，荒野行动，终结者2审判日，第五人格这三款现象级热度的游戏，在国内的用户市场，更多是只叫好但不叫座（都是亿级别注册），伽马的措辞是：高热度，低收入（其实收入绝对值并不低，但不匹配热度而已）

刚好伽马数据也在说这个事情，我把它作为一个补充截图，如图五

这也是我自己看财报相对比较疑惑的一个点：这种面向自我优先的装扮模式，是不是真的是下一个王者荣耀或者下一个QQ飞车的营收量级

我觉得，从财报的角度，最大的风险是：战术竞技游戏的营收预期如果没有实现

因为一些不可控因素导致了这模式违背了腾讯过往的策略：在验证中发力

现在是先发力，然后再来预期营收效果会好

然后刚好腾讯移动端全球最大的竞争对手网易在该领域刚刚有三款同质产品先走了一遍营收市场…

至于其他的，比如质疑腾讯在游戏方面的其他能力是没有意义的，没什么比腾讯的流量+IP更稳妥了，这也保障了腾讯游戏业务的下限非常高，并且很稳定，你不能因为一个环比下滑就给腾讯的游戏业务打问号，发个矫情的标题说腾讯游戏怎么啦，腾讯游戏不行了，我囧，现在仍然是其他大牌游戏公司拿到一个好IP，转身就想跟腾讯合作一起变现的阶段

第五篇

游戏和电影领域【高成本】但被打上【烂标签】的作品很多

电影我剖析的范本比游戏少一些，但产品立项的依据都只有一条【这样的立意和表达方式能从公众市场获得可观变现】

也就是从制作方角度，特别是制作决策人角度，他的产品思维一定是带着匹配公域审美逻辑来看待产品的：用这种表达方式，用户会喜欢，并且乐意为产品付费

这里的问题只有一个：当用户在吐槽出品方那么垃圾用高成本做烂产品的时候，其实有一个立场弄错了，任何产品的出品方在变现角度方面都是从用户层面进行全方位权衡的，出品方做产品的初衷都是匹配用户喜好再从用户变现

所不同的是，出品方所认定的公域审美和真实的用户市场有偏差

这是用户判断和用户定位的问题

本质上并不是出品方想用高成本跟自己开玩笑

对于一个项目来说，超额变现才能皆大欢喜，如果出现亏损，多方分摊责任时，算计起来都是灾难

没有人喜欢灾难

我追踪了很多被打上【烂标签】的案例，基本问题都在：

Ａ，用户定位判断失误

B，深陷在自以为很美好的表达魔障里

这是审美偏差，大部分不是【我要用钱堆一个烂产品】

只要产品涉及投资，背后都有无数眼睛盯着回报率

做烂产品这种Low行为根本不可能是主观选择

（同样地被打上烂标签的产品也有可能刚好匹配了部分用户的真实需求，而赚得盆满钵满）

第六篇

感觉截图的说法有点不太清楚状况

这两年，腾讯出品的游戏，下限都非常高，基本没出现发行惨剧，大部分游戏成就要放在普通公司，都是放鞭炮般的存在

但太依赖IP和经验证的套路，导致产品体验从世界观到玩法类型都缺失新鲜感，这也让很多超级IP的高位竞技表现和可持续性低于预期

基本上很难再复制腾讯这种：Ａ，产品发行量大 B，产品定位失误小（成功率高）的模式了

以上，和截图说的依靠爆款策略，几乎是相反的

腾讯这种大量新品迭代的模式，且失误率低，让整个营收框架显得很稳

截图这种抛开基本面谈问题，有点囧

从Q2来说，最中坚的是：王者荣耀，QQ飞车，乱世王者，QQ炫舞，FIFA，魔力宝贝，奇迹觉醒，以及一些更早的产品

麻烦一点的是QQ华夏，我的王朝，拳皇命运，传奇世界3D，真龙霸业…没有像预期一样大爆，这些都是Q2需要发酵的核心新品，另外PUBG Mobile在海外PK也大幅输给了Fortnite Mobile（营收上）

再加上QQ飞车会稍微弱于Q1，而魔力宝贝发行又在Q2尾端

绝地求生刺激战场+绝地求生全军出击仍然没有商业运营

这些都会对Q2的的移动营收结构造成冲击…

第七篇

针对截图的判断，特别是最后一段：产品型公司，已经不再适合Ａ轮以后投资（天使和Ａ轮以前更合适），不然产品的节奏波动，随时卡死回报率（投产比将趋低）

其实可以举一些更残酷一些的案例：这些标的公司都进入了看得见成效的成熟期，并且在财务上通过了审计验证

但即使看起来很光鲜，似乎能成为超价值拼图，但实际上并没有

国内举两个前不久发的公告，一个是三七互娱对上海墨鵾，一个是天润数娱对点点乐

海外举多一些，比如Electronic Arts对Popcap games，Glu Mobile对Cie Games，King对Z2live，Zynga对Naturalmotion，Take Two对Social Point，Microsoft对Mojang

这些标的对母公司的反哺明显都是低于预期的

以上标的在被并购时都处于成熟状态，尚且很难判断后续可持续竞争力

在这个阶段囤积和押注重资金，风险明显将逆天（即使可以把风险分摊到更多的投资者身上，但投产比这个硬指标是分摊不了的，总能测算得出来）

这就是高成本负累

这个和花了大价钱，买了小股份，然后发现公司遇到发展瓶颈了的后期投资逻辑是相似的（产品型公司遭遇天花板是很正常的）

有些案例虽然说起来很好听，但核算投产比就很囧

第八篇

Patrick Soderlund离任Electronic Arts Chief Design Officer，Salary.com把Electronic Arts在SEC的文件剥离出来，显示Patrick Soderlund在2018财年（2017.4-2018.3）能从EA拿到的总回报是：48385837美元（4838.6万美元）

2018财年，EA的营收是51.5亿美元，净利是10.4亿美元

这个个人收益数字比上一个级别的CEO Andrew Wilson高1250万美元，比同级别的CFO Blake Jorgensen高2910万美元，比同级别的CTO Kenneth Moss高3400万美元，比同级别的CMO Chris Bruzzo高4300万美元

以上的同级别指的是职位分工不同外，都是挂Executive Vice President（EVP）头衔

同时作为产品方向的主管，也是近几年外界抨击EA炮火方向最密集的地方，诸如Loot Box问题，诸如BattleField 5的预告问题…

本文整理自近期朋友圈，欢迎探讨交流，郑金条，微信zhengjintiao