十一篇系列:国内Battle Royale大战和低投产比的负面影响分析
十一篇系列:国内Battle Royale大战和低投产比的负面影响分析
第一篇
玩同一个游戏是很多人能找到交流点的唯一共同话题
这是很难做的一个判断
但这也是很真实的一个判断
如果换成成年人的世界,抽烟或者喝酒,同样是很多人能找到交流点的唯一共同话题
扯其他的你们根本扯不到一块去
但交流游戏真的可以
游戏扮演了非常重要的话题媒介
业界的传奇大牛Brian Reynolds是这么说的
The most powerful aspect of such games, he said, is that they provide a way for people to communicate with one another, especially those who might not otherwise have a lot to say
你有一大堆的朋友,但并不是每个人都相熟到有话可聊,这个和微信的朋友圈相似,大家借助彼此的分享,在相互的点赞,评论和比较步行数中慢慢熟络起来
而在游戏中,同样地游戏帮你衔接了不熟悉的或者中断了频繁联系的朋友的日常联系,营造你们有共同生活在一个圈子里的氛围
这种氛围是游戏所能扮演的深度Social角色
这是游戏所能扮演的三大核心功能:
A,消除过剩精力
B,成为话题社交媒介
C,成为理念和信息传播媒介
这也是我所相信的,未来,游戏能做得更多
以前的一篇问答https://www.zhihu.com/question/58244005/answer/157134728
第二篇
这是两篇很有趣的分析,一篇来自前Hearthstone大神Ben Brode,一篇来自Minecraft Group Head Helen Chiang
都是相似的主题:(公司角度)如何保障团队成员的精力充沛的工作状态,(成员角度)如何用更具创造性的价值产出来反馈给项目
也就是挖掘成员的主观能动创造性,而不是只是摁在一个位置上做着机械而疲劳流程的螺丝钉
Minecraft和Hearthstone都很成功
确实,移动游戏业已经过了堆时间堆劳动量就能抢跑的阶段了,每个周期都有大量老套路的大成本制作扑街…进入了依靠创意+超优体验的时代,没有足够好的产品基本就要做无用功,连中规中矩都没有意义了
但以上需要一个前提:成员有做好事情的意愿和责任感
如果是创业阶段,更合适的可能还是:分配好预期收益+做好动员+艰苦奋斗+兼顾适当的节奏
如果套用Minecraft这种生活优先的北欧节奏,但又没有他们做好事情的责任感,以及没有他们对产品创造力和极致体验的执着,公司很快就会不负责任地玩死了
用中式成语就是:【东施效颦】【画虎类犬】
真正能做到【衣冠优孟(模仿得像,还有积极的建设性成果)】的基本要靠遇人的运气了
第三篇
以下来自两篇公开演说
第一篇来自Supercell CEO IIkka Paananen:I‘ve never designed a game in my life,I come from a business background… I want to be the least powerful CEO ,the more decisions they make,the fewer I have to make
第二篇来自Take Two CEO Strauss Zelnick :I’m not a creator of video games,I don’t pretend to be…I’m charged with making hard decisions
当然以上不是重点,重点是操盘手本身是脱离游戏的,他们的关注点在如何更健康地运营公司,其他的交给更专业的人打理
从访谈里可以看到:他们从没自己动手参与过游戏的开发…而是保障公司积极运转,团队有战斗力,更重要的是公司能赚钱
第四篇
Nordeus遇到的The Difficult Second Game几乎是很多成功公司共有的瓶颈
第一款超级受欢迎(Top Eleven),第二款充满再上新台阶的企图(但同时伴随着:超量的人员堆积+超高的成本投入+不切实际的高预期)但遗憾扑街了(Spellsouls Duel of Legends)
基础厚实的公司还能扛住失败的困扰,抗风险能力差一些的公司则基本要被这些无效的大消耗扯入深渊
大量已经销声匿迹的曾成功公司,基本都是被【不会合理利用既得资源】扯垮的:成功后的膨胀,让做什么都是不眨眼的加码,直到不堪成本负累坍塌…
第五篇
极光大数据提到了6月份手机游戏渗透率排行榜的环比变化(从Q1到Q2)
如截图所示,绝地求生刺激战场一枝独秀,其他游戏都受到不同程度的负面挤压
这也是我们前天在判断Battle Royale的表述:(以下为原句)
A,大量的用户时间被锁死在变现效率低或者不能变现的游戏里(这里以Battle Royale最为典型,如果产出与用户量级不匹配,就是变现效率低),对于用户时间来讲,把时间用在哪里,是一个零和博弈的游戏,注意力集中在一个变现低效领域,其他层面都会被拖累
B,市场是由头部最具营收竞争力的游戏群支撑起来的
市场乏力,就是头部产品群的乏力
而这个乏力最明显的表征就在:市场需要新品迭代的时候,新品不够给力,或者用力点不在变现上
在这种情况下,拖累营收量级就是必然的
从营收角度,看发多少游戏是没有意义的,发多少游戏只能说明行业热不热闹,真正起决定作用的是:有几个新品进入了头部群,并把变现效率稳固下来
Battle Royale这场战役,因为锁死太多用户时间,投产比又低,这场大战发生快一年了,目前并没有发行商赢家,只有用户才是体验赢家,但这种【从开发者角度吃资源,从用户角度霸占注意力,但产出严重不匹配的模式,并且因为实在太好玩实质上也挤压了其他游戏的生存空间】
至少从上半年来讲,Battle Royale对游戏的整体营收是偏负面的
(以上,只指国内市场)
第六篇
昨天转发了这篇,后来删掉了,但想了想,还是把这段单独剥离出来(参阅截图)
主要想说的是:A,做项目一旦动用他人/社会资源,就意味着这个事情已经脱离纯个人喜好/理想和纯个人兴趣,而是扛上了为这些资源和人增值的责任和义务
如果觉得事情可以失败,让信任你的人和资源跟着交学费,跟着为亏损埋单
那责任根基就会坍塌
B,找到一个项目立足点比预想的要困难困难困难困难困难困难无数倍
特别是你在一个领域看得越多就越心慌,你自以为的很多机会其实都是自己想象出来的,跟残酷的行业生态一点关系也没有
…………………
虽然移动游戏行业很热闹,但每一步都是只要稍微踏错就前功尽弃的死亡挑战
这是成熟竞技阶段最让人烦恼的事情:如果你只是用小资源切入这个领域,那你就要在其他环节做得足够深,而这个足够深最让人捉急
根本随便不了
乱拍脑袋就是那些功成名就资源傍身的大神也要跪(我朋友圈写大神+大资源的失败案例也几十个了,感兴趣可以往回看)
反正我是觉得移动领域对小团队的突围点只剩做好判断,做好设计,而这两个都是超高难度的事情,都需要耐心…
第七篇
如果你知道工作熬一段时间的短痛带来的成果可能可以改变命运,或者可以让自己的生活预期更美好,或者让自己的抗压能力变得更强
和
你其实已经知道即使你把自己榨干产出了一座大山但实际上最终的成果可能跟你没有关系,即使有也只是成果的零头,再加上工作中遇到的各种糟心事
其实就可以预计两种工作状态是完全不一样的,韧性也会不一样
因为很显然的道理:原本你应该按照合同的约定,在工作期间,把最好的状态投入在工作中,这是你能做的上限,但实际上,你肯定一直在计较和判断投产比,顺便再看看周围其他人的状态,最后折中下来就变成是应付得过去就行
这是公司成果分配机制和成员能量状态投入程度的博弈,如果找不到妥协的协同点,基本上就会陷入双输的困境
企业觉得成员保守发力,给了工资已经反馈到位
成员觉得企业盼头不足,从投产比的角度太拼命不划算
从企业和成员的角度,合理的预期才是生产力,其他都不是
第八篇
网易和腾讯的这轮Battle Royale大战,几乎到胜负收尾了
近期CC直播的知名签约吃鸡主播正在大量更改门庭,成为企鹅电竞的新主播
CC直播的吃鸡表演战队已经大比例瓦解,【春江水暖鸭先知】网易的吃鸡玩家已经养不活原先的主播队伍了
有些主播获得的七日贡献榜已经吃不起泡面了
虽然更换平台加入企鹅电竞原有的生态里对CC主播来说已经是弱起点,这种大规模更改门庭倒也确实能说明网易的吃鸡生态已经很难支撑主播的日常了(如果礼物收益良好,一个有大量粉丝基础的主播就很难会从0开始,加入一个主播生态已经很完善的游戏,新来的除非足够出色,不然争抢粉丝市场都是弱势)
截图的第四个和最后一个头像都是原网易官方战队TeamCC的…有一个没截到的还是表演赛的解说…
另外这个还只是搜了一个公会而已
第九篇
微屏软件的招股书出现了一件很神奇的股权转让案例:独立第三方公司比尔道夫以600万入股拿到了20%的股权,此时公司估值3000万,四个月后按照股权比例同步增资,比尔道夫又注入175万
这样比尔道夫在这一波股权转让中总共出资775万
问题就在这里,比尔道夫入股微屏软件后半年左右,比尔道夫将持有的20%的股权作价200万出售给某个原股东
这样就意味着,短短半年时间,独立第三方公司比尔道夫,以775万进,以200万出,净亏575万
成为出资最多,亏最多,最后啥也没得到的雷锋股东(半年内两次注资,然后又大比例折价退出,实在是看不懂)
两年半后,众应互联对微屏软件的估值是19.78亿(如果比尔道夫持续持有的话,就是将近4个亿的估值)
以上仅根据招股书的公司股权历史沿革描述
第十篇
Forbes回顾了Niantic 的发展进程:
-〉A,John Hanke自2010起就开始探索地图和游戏的整合业务
-〉B,Ingress出来后在Google内部并不算Breakthrough不是一种明显创造力,地位不太好
-〉C,John Hanke觉得问题不在于这种整合的技术不行,而在于产品表达的方式不对,不够用户吸引力,开始想着给Ingress背后的技术套一层IP,备选的方案包括Mario,Donkey Kong,Pokemon
-〉D,Google重组为Alphabet时,Niantic因为探索中没太明显拿得出手的作品位置就显得很尴尬(他们做Map业务是英雄,现在做Niantic对Google来说就有点鸡肋了),分拆就成为一种新的可能
-〉E,但分拆首先得有资金支持,Niantic以1.5亿美元估值融资时,并没有获得大型投资机构诸如Andreessen Horowitz和Kleiner Perkins Caufield Byers的支持
-〉F,最终因为Pokemon IP的手游化合作,而从Google,Nintendo,The Pokemon Company拿到了3500万美元的启动资金
而这里最核心的两条:
G,第一条是,以Ingress为代表的地图和游戏的整合模式并不被看好,不管是Google内部,风险投资公司,还是用户市场
这么牛逼的团队+成熟的技术沉淀,在募资时一样不被认可
H,第二条是,用户识别度的提升,也就是套一层IP的皮,成为Niantic业务飞升的关键
我们可以看到John Hanke在Ingress遇到业务瓶颈时的下意识动向就是:找一层IP的皮
非常典型的思路:做产品,先套IP
实际上,并没有Overnight Success…做出超级项目的牛逼团队,在新项目里,也要熬熬熬熬熬熬熬,最后才能被认为连续成功…
第十一篇
Storm8在式微多时后(营收都只能靠老产品撑着,比如Dragon Story,Candy Blast Mania),竟然在Home Design Makeover上从Playrix(HomeScapes/Gardenscapes)和Glu Mobile/Crowdstar(Design Home)找到了揉合设计的突围模式
Home Design Makeover的竞争力基本上又让Storm8缓过来了,并且有可能最先挑战的就是Glu Mobile/Crowdstar的Design Home
在过去,诸如Naturalmotion的CSR Racing,Playdemic的Golf Clash,Gram Games/Zynga的Merge Dragons…都在相似的探索上找到了崛起的方式
表达路径变成了游戏差异化崛起的关键
截图是Home Design Makeover的效果画面
本文整理自近期的朋友圈,欢迎探讨交流,郑金条,微信zhengjintiao