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在项目环境中重新解读孙子兵法中的道天地将法五事及其他

发布时间:2017-08-21 09:54:23 Tags:,,

摘要:

第一篇,Supercell CEO Ilkka Paananen认为Gunshine的不成功给他们最大的触动是做好一款面向大众用户市场,留存好,周期长,效益高的F2P游戏比预想中的更难,而这也让他们更着力在设计制作能让用户能连续玩几年的游戏,他们紧接着上线的HayDay和Clash of Clans在上线5年后,仍然保持强势的全球竞争力

第二篇,项目的直接管理者最大的职责是:在成本预算幅度和研发时间周期内,用最合理的编排方式按照或者超越预期做好项目并展示出项目必须要有的市场竞争力。在项目周期内,任何与这一目标相背离或者偏差的行为,只要不是让事情变得更好的趋向,就都是负面消耗力量

第三篇,合伙做事最怕的是伙(只是名义和形式上感觉在一起做事)而不合(没有群体行动的协调性,也没有做到有独当一面的能力互补,甚至做不到各司其职和全力以赴),在用心用力一致都会输的产品行业,各打小算盘的伪合伙,从一开始就注定败了

第四篇,车库创业环境下的Apple,同样充满内部和外部的质疑,特别是从内部的合伙人结构和理念来说:他们在混沌阶段,能看到的未来世界,其实是不一样的。不仅不一样,他们很快就在行动上展现了分歧,Ron Wayne就以看不到希望入伙两周就离开了。这也是大部分公司早期阶段的写照:都有漫长的,艰涩的拓荒阶段

第五篇,孙子兵法中的五事在项目环境里的注释:所谓道,就是利益诉求同步捆绑,目标明确,做到用心用力一致;所谓天,就是判断好当前和接下来将发生的市场环境,厘清自己的独特定位和价值,以及这个定位是否匹配接下来的用户体验需求;所谓地,就是善用自身能够调用得到的资源,使得助益力最大化,包括合理配置既有的资源和挖掘团队成员在合适位置上的最大战斗潜力;所谓将,就是项目带头人的市场产品判断视野,资源统筹整合能力,团队组织和优化能力,以及产品潜在收益的分配规划;所谓法,就是如何保障资源能够按照预期到位,并合理使用;如何保障团队成员能够更自律地对有共同价值未来的产品做到全力以赴

第六篇,创业是企图心(在当前稳固的格局里参与机会和财富的再分配) VS 风险(搭上一切还可能输掉一切)的游戏,你有超越常人的企图,你就要有扛住常人不能承受的压力和付出的意识

第七篇,Tim Ferriss在TED讲的主题:我们该认清的是我们自己心底的恐惧是什么,这也是老电影Coach Carter一直在追问的话题:What is your deepest fear。当别人强加给你一个梦想,告诉你他要带你飞的时候,你本质上是不相信的,甚至你可能还嗤之以鼻,每一个人都只愿看到自己的天花板。其实让你真正恐惧的是你害怕认识你自己的力量,是你宁愿随波逐流,宁愿荒废自己的人生,也不愿为自己争取一次机会,因为你不相信奇迹,你的视界里只有灰暗的天花板,你看不到未来的蓝图,甚至连别人给你提供的改变机会你也非常的排斥,这就是你最深度的恐惧:What is your deepest fear

第八篇,研究成瘾最首要的问题是确认:一个连自己的性格惰性和认知障碍都克服不了;一个连对自己身体素质提升+智识积累+情操陶冶,或者相对重要的眼前事都可能坚持不了的人,凭什么会对你的【属于生活附属体验的】游戏产生持续性的投入兴趣

The Walking Dead(from venturebeat.com)

The Walking Dead(from venturebeat.com)

第一篇,Supercell CEO Ilkka Paananen认为Gunshine的不成功给他们最大的触动是做好一款面向大众用户市场,留存好,周期长,效益高的F2P游戏比预想中的更难,而这也让他们更着力在设计制作能让用户能连续玩几年的游戏,他们紧接着上线的HayDay和Clash of Clans在上线5年后,仍然保持强势的全球竞争力

Supercell CEO Ilkka Paananen 认为他们从Gunshine不怎么成功中得到的最大的获益是做好一款面向大众用户市场,留存好,周期长,效益高的F2P游戏比预想中的更难

Most importantly, how incredibly hard it is to create a free-to-play game that has both a wide appeal and high engagement and retention

这段话很有意思:先知道做好一款产品的难,再然后去实践为用户做能连续玩几年的游戏,他们紧接着推出的HayDay和Clash of Clans都做到了5年以后还保持超级竞争力,特别是Clash of Clans还是全球Top 5的游戏

第二篇,项目的直接管理者最大的职责是:在成本预算幅度和研发时间周期内,用最合理的编排方式按照或者超越预期做好项目并展示出项目必须要有的市场竞争力。在项目周期内,任何与这一目标相背离或者偏差的行为,只要不是让事情变得更好的趋向,就都是负面消耗力量

如果以大公司角度貌似能更好理解这个问题(知乎问题:为什么企业更倾向于高薪招募新人而不是给老员工涨薪留人):

虽然有答案认为是:

A,老员工薪酬体制制约的,但员工薪酬理论上是保密的,甚至有公司条款规定违反薪酬保密机制的会被开除,显然这个制度实现不了保密功效,但从管理者角度,老员工薪酬体制制约肯定是不成立的

B,老员工跟不上市场和产品需求节奏,或者心态不理想而失去必要的竞争力,其实这条也是很难成立的,效益是企业经营的生命线,就算不讲KPI,拿不出成果产生不了利润就会沦为成本黑洞,只讲苦劳是加不了薪酬的,你说你贡献很多,但项目都失败了,你哪来的贡献很多。反而处在被淘汰边缘

C,企业和员工本质上是先互相经营,然后再互相成就的过程,而这里最大的麻烦是:没有磨合,你们怎么知道双方是不是价值观匹配,效益目标匹配,在试错确定以前,对企业和对员工都是一次冒险,这种冒险其实对制度化的公司来说,按照一定的惯性运转,风险反而比员工还小。所以从企业价值的认同角度,老员工的平稳性甚至还要更好一些

D,至于像上司没加薪底下的员工凭什么加薪这种相对情绪化的,可能就偏离正常的团队管理,也就不讨论了

回到我们想说的正题:

因为企业管理分层的问题,大部分的事情都到不了老板的层面,基本上在顶头上司和职业经理人的范畴就消化掉了

而很多项目管理者或者职业经理人本身是不需要考虑企业立场的,他们关注更多的是项目立场

而项目立场最直接的是项目需求成本预算

事情不管成没成,挂在团队管理者头上的就是消耗成本

不要说给员工加薪花的是公司的钱跟项目管理者没关系,康企业之慨,做自己的好人很好做

但问题就在这里:项目花掉的成本是挂在你名下的,如果计损,也是你花掉的

在没有产生好的效益来覆盖成本以前,成本就显得很刺眼

所以回到刚才说的:

A,给老员工加薪是在切割原先的预算使用问题,本来100万预算要做的事,给甲多了2万的工资,就意味着需要拆其他支出来填补这个新的预算外支出

B,团队岗位出现了空缺,而这个空缺还影响了项目进度,这里面就变成一个特殊需求:你看我本来规划得好好的,但出现了职缺意外,我需要一个补充方案来继续完善我的项目

这里可能要在原先100万的基础上多花掉10万,这是额外需求导致的,合理的预算补充,你看这种谁都预料不到,对不对

至于老员工涨薪的问题,就会变成:我人员没变,规划没变,但因为老员工工资增加了,导致我在预算内实现不了目标,从管理者的角度,你原班人马,你按照原计划,你竟然偏离预期了

这就是问题的所在:大家都身背KPI,内部的变动,和来自外部的变动对管理者的管理角度是有很大的权衡影响的

所以,很多时候问题没有那么复杂:可能老员工提需求的时机不对,给管理者带来了预算腾挪的麻烦。如果事情发生在预算前,那可能就顺畅多了

第三篇,合伙做事最怕的是伙(只是名义和形式上感觉在一起做事)而不合(没有群体行动的协调性,也没有做到有独当一面的能力互补,甚至做不到各司其职和全力以赴),在用心用力一致都会输的产品行业,各打小算盘的伪合伙,从一开始就注定败了

这篇新闻(七八点工作室关于腾讯早期设计的分析)很有意思,我把三个我感兴趣的条目梳理了出来(有可能从自己认知的角度重新说)

A,合伙做事最怕的是伙(只是名义和形式上感觉在一起做事)而不合(没有群体行动的协调性,也没有做到有独当一面的能力互补,甚至做不到各司其职和全力以赴)

在用心用力一致都会输的产品行业,各打小算盘的伪合伙,从一开始就注定败了

不相信可以去看看:互相拆墙式的合伙以及一部分人放风筝观望式的合伙哪一家能幸运成功了,有哪一家不是最终都被耗死的吗

B,刚开始的时候,做好与实际和潜在还能持续放大的能力值相匹配的股权设计(能力不匹配的在创始阶段出再多钱也不行,纯资本化设计股权,会让能力和付出计算失衡,导致狂打个人小算盘而损害整体继续再发展的利益

(原文,有人曾经想加钱占更大的股份,马化腾一口回绝:“根据我对你能力的判断,你不适合拿更多的股份)

(原文,股份要跟未来做的贡献和能力以及在公司起的重要性尽量匹配)

C,重视人才对产品和市场的决胜价值

充分认清楚:谁的能力值最大到什么程度,在市场变化和个人释放最大化的前提下到底能做什么,然后瓶颈又是什么

让对的人站在岗位上主导,而不是让有历史的人主导

用对公司未来价值的潜力说话,其他靠边站

公司效益好,大家都跟着好,顾忌这顾忌那,最后一起遭遇瓶颈有什么意义

拥抱任何可能的变化,并尽可能让这种变化对公司有利

(原文,我们现在已经意识到我们有很多弱点,我们不是没有失败,我们很多地方也是做了尝试,做得不好,或者说有些产品开发不好,延误了时机。……人一多,产品线一多,规范管理的压力落在我们这些创业者身上,确实很容易出现问题)

witcher 3(from gamesindustry.biz)

witcher 3(from gamesindustry.biz)

第四篇,车库创业环境下的Apple,同样充满内部和外部的质疑,特别是从内部的合伙人结构和理念来说:他们在混沌阶段,能看到的未来世界,其实是不一样的。不仅不一样,他们很快就在行动上展现了分歧,Ron Wayne就以看不到希望入伙两周就离开了。这也是大部分公司早期阶段的写照:都有漫长的,艰涩的拓荒阶段

这篇传记轻描淡写车库创业环境下的Apple,补充一下Apple创立时的合伙人状态:

Steve Jobs(45%) ,充满前瞻性+自信心爆棚的公司理念宣扬者

Steve Wozniak(45%),技术牛人和产品实践者,对事情将信将疑,但选择相信Steve Jobs的感染力

Ron Wayne(10%),保守务实主义者,不相信画大饼状态的美好未来,呆了12天就退出了

Apple创立时,同样充满内部和外部的质疑,单从内部的合伙人结构和理念来说:他们在混沌阶段,能看到的未来世界,其实是不一样的

我们在媒体环境里看到的大部分神话,大部分背后,都有漫长的,艰涩的拓荒阶段

简单而纯粹的美好,基本都不存在

第五篇,孙子兵法中的五事在项目环境里的注释:所谓道,就是利益诉求同步捆绑,目标明确,做到用心用力一致;所谓天,就是判断好当前和接下来将发生的市场环境,厘清自己的独特定位和价值,以及这个定位是否匹配接下来的用户体验需求;所谓地,就是善用自身能够调用得到的资源,使得助益力最大化,包括合理配置既有的资源和挖掘团队成员在合适位置上的最大战斗潜力;所谓将,就是项目带头人的市场产品判断视野,资源统筹整合能力,团队组织和优化能力,以及产品潜在收益的分配规划;所谓法,就是如何保障资源能够按照预期到位,并合理使用;如何保障团队成员能够更自律地对有共同价值未来的产品做到全力以赴
孙子曰:

兵者,国之大事,死生之地,存亡之道,不可不察也。

故经之以五事,校之以计而索其情:

一曰道,二曰天,三曰地,四曰将,五曰法。

………………………………

这个套用在项目环境里也丝毫不会偏差

做项目,攸关公司的生死存亡,决定参与者能否实现自我未来的定位价值,从立项开始,就要全盘筹措,做好趋利避害的考量

A,所谓道,就是利益诉求同步捆绑,目标明确,做到用心用力一致

B,所谓天,就是判断好当前和接下来将发生的市场环境,厘清自己的独特定位和价值,以及这个定位是否匹配接下来的用户体验需求

C,所谓地,就是善用自身能够调用得到的资源,使得助益力最大化,包括合理配置既有的资源和挖掘团队成员在合适位置上的最大战斗潜力

D,所谓将,就是项目带头人的市场产品判断视野,资源统筹整合能力,团队组织和优化能力,以及产品潜在收益的分配规划

E,所谓法,就是如何保障资源能够按照预期到位,并合理使用;如何保障团队成员能够更自律地对有共同价值未来的产品做到全力以赴

………………………

做事如果不是真想做到最好,那基本上是不可能成功的

推荐早先的一条相似观点的朋友圈:

YC 新老板Sam Altman在斯坦福的创业演讲:Failure still sucks,You should still try not to fail

失败并不是很多人认为的Failure is great,失败本身就是一场灾难

失败可能摧毁一切

对任何的项目参与者来说,失败就是各种惨痛的无效损耗

甚至你认为的所谓的失败教训,你都学不到,下次该掉坑里的同样会掉坑里

基本上,有容忍失败的退路,就很容易原谅自己的不全力以赴了

………………………………

顺便分享一下他以前也谈过一个很酷的判断:

成功=理念 * 产品 * 执行 * 运气

其中运气的区间在0-10000的任何一个随机数

所以他认为创业最好的理由就是:

The best reason is you can’t not do it

不然你是扛不住中间的各种不愉快的

第六篇,创业是企图心(在当前稳固的格局里参与机会和财富的再分配) VS 风险(搭上一切还可能输掉一切)的游戏,你有超越常人的企图,你就要有扛住常人不能承受的压力和付出的意识
我觉得是这样的:创业是企图心 VS 风险的游戏(回复阿里关于创业悲情的地铁广告)

既然创业想要靠产品杠杆撬动更美好的未来,那超乎想象的付出就是必须要承受的代价支点

这是最基本的认知:你有超越常人的企图,你就要有扛住常人不能承受的压力和付出的意识

不想或者不愿意或者不能忍受付出的风险和压力,这样的创业就容易患上臆想症:

………………………

你付出很多所以很委屈,其实这只是你拿出来兑换未来的筹码,你只是在参与机会和财富再分配的博弈而已

你搭上一切还可能输掉一切,就是你拿来博弈未来财富的机会筹码

你总不能只想玩空手套白狼的游戏吧

…………………………

既然你有企图心,想在当前稳固的格局里参与机会和财富的再分配

那就没什么好悲情的了

时刻该想的应该是:我付出这么多,我如何保障有机会分配到更多

当然以上只是对我自己说的

Rocket League(from gamesindustry.biz)

Rocket League(from gamesindustry.biz)

第七篇,Tim Ferriss在TED讲的主题:我们该认清的是我们自己心底的恐惧是什么,这也是老电影Coach Carter一直在追问的话题:What is your deepest fear。当别人强加给你一个梦想,告诉你他要带你飞的时候,你本质上是不相信的,甚至你可能还嗤之以鼻,每一个人都只愿看到自己的天花板。其实让你真正恐惧的是你害怕认识你自己的力量,是你宁愿随波逐流,宁愿荒废自己的人生,也不愿为自己争取一次机会,因为你不相信奇迹,你的视界里只有灰暗的天花板,你看不到未来的蓝图,甚至连别人给你提供的改变机会你也非常的排斥,这就是你最深度的恐惧:What is your deepest fear
Tim Ferriss在TED讲的这个主题很有意思:我们该认清的是我们自己心底的恐惧是什么

我们人生中每一次迎来改变的时候,是不是因为离开自己不管是不是理想的习惯区域而充满不确定的恐惧,哪怕你当前的人生已经无比糟糕了,你仍然可能觉得这种改变会对自己产生不确定的伤害,仍然抵制迈出去的脚步

重新推荐下我们以前看老电影Coach Carter做的笔记(有一些环节跟当前的主题关联不大,为了完整性,没有删减)

主要是为了阐述这局:What is your deepest fear

A,给予新希望,自暴自弃的状态,打着很烂的篮球,一毕业就沉寂到社会底层,有非常高的入狱或者被枪杀的人生,不是他们应该过的生活,进入大学才能真正改变人生,就好像对于职场任何人来说一款成功的产品才是职场进阶最有力的垫脚石,没有成功的产品基石,其他都是虚幻的

B,严明的铁血纪律,对抗根深蒂固的自我和散漫意识,最有效的方式是严苛的惩罚制度,将每一个球员框束在能够自觉自律的新轨道,同时惩戒不是目的,而是让人认清楚你的散漫和任性正在伤害你自己,并且你伤害了你的团队

C,在严重依赖配合与协作的Team中宣扬团队至上的理念,做法有三种方式:

C1,协同的契约精神,让每一个成员做出选择,要么认同契约践行契约,要么不认同就离开团队

C2,宣扬共进退的理念,你不能让自己成为团队的短板,不然所有人都要受到你的拖累

C3,催发成员的团队责任,从出现问题互相推诿谩骂大打出手,转向有问题,面对问题,共同承担协作解决问题

D,这个世界注定是要靠惯性维系存在的,如果你想做得不一样,就一定要做好对抗这种惯性的准备,以及你可能承受不住的超级压力,并且你一定要有坚韧的毅力坚持到向所有反对你的人证明你是对的,如果你扛不住这铺天盖地的质疑压力,你就会万劫不复,你所谓的为未来着想的善良的出发点都会变成一个大笑话,甚至被无数人唾弃

E,当然这是最重要的一点,你的Team可以质疑你,你的Team执行力可能很低,不明真相的群众可以质疑你,在这种你连挣扎都没空间的环境里,你的倔脾气,你的超级毅力,以及你的无敌自信都只是点缀,真正能证明你的一定是你自身具备的职业技能,让散漫的人不散漫是纪律,让自暴自弃的人找回自我是攻心战术,但支撑这一切的是你要带不知道什么是成功的人能赢,你要带从没成功过的人除了看见希望,还要真正能赢,你之前所有的付出和努力才能成立,如果你没有能力带他们能赢,他们一定唾骂你搅乱了他们正常的生活,这个就是真正的难:你要主动对抗惯性,你就要有足够的Power拉得住惯性,不然这些惯性一定反过来把你生吞活剥掉

F,前面讲的,人是靠惯性生活的。惯性根深蒂固,Coach Carter的小成员,该有的劣习在强势纠偏的环境里,只要得到空隙,劣习就会重燃,你根本盯不住;反对你的人或者看不惯你的人,哪怕他在强压下低头,只要有机会,他仍然会反弹式发泄,即使他不站出来公开反对你,私底下也是撕裂你的最负面的因素

G,当别人强加给你一个梦想,告诉你他要带你飞的时候,你本质上是不相信的,甚至你可能还嗤之以鼻,每一个人都只愿看到自己的天花板,电影里Richmond的球员根本不相信Coach Carter能改变他们,不仅质疑甚至反感教练将他们带出了他们原先习惯和熟悉的模式,所以电影里始终反复在问:What is your deepest fear ,其实让你真正恐惧的是你害怕认识你自己的力量,是你宁愿随波逐流,宁愿荒废自己的人生,也不愿为自己争取一次机会,因为你不相信奇迹,你的视界里只有灰暗的天花板,你看不到未来的蓝图,甚至连别人给你提供的改变机会你也非常的排斥,这就是你最深度的恐惧:What is your deepest fear,你不相信,甚至你一点都不敬畏机会,而结果就是你始终不会有机会,这就是最无情的选择

H,当然我很喜欢最后的结局:Coach Carter可以在短期内以极端的方式把一个Team带到一个高度,但毫无疑问这只是将病入膏肓的球队带向正轨的开始,好的Team依然需要传统,氛围,积淀和好的成员,这是一个不可逆的基础和过程,正规化可以打败不怎么正规的Team,但更要尊重现实,没有谁能一步登天,所以Richmond在真正的强队面前还是要败下阵来。电影中最烂俗想当然的剧情就是逆袭成功,但前提都是主角具有超级能力只是暂时被蒙蔽而已,所谓逆袭不过是把遮挡拿掉让主角原先的能量尽情释放而已。如果潜能不足,那就要接受已经尽力了但无力回天的残酷现实。这个故事对于我来说,超越了所有的逆袭故事,也说明了一个管理学逻辑:出色的管理可以实现阶段性小的Winner,但如果你想要Champion,除了出色的管理,你还需要最拔尖的Team成员
第八篇,研究成瘾最首要的问题是确认:一个连自己的性格惰性和认知障碍都克服不了;一个连对自己身体素质提升+智识积累+情操陶冶,或者相对重要的眼前事都可能坚持不了的人,凭什么会对你的【属于生活附属体验的】游戏产生持续性的投入兴趣

研究成瘾最首要的问题是确认:一个连自己的性格惰性和认知障碍都克服不了;一个连对自己身体素质提升+智识积累+情操陶冶,或者相对重要的眼前事都可能坚持不了的人,凭什么会对你的【属于生活附属体验的】游戏产生持续性的投入兴趣

因为游戏本质上是非常繁重的:养成劳动

你给自己排出一个锻炼周期,养成更强健的体魄

你给自己空出每天都要活跃,高频访问,长时间沉浸的游戏体验时间,要么经营一个强力的英雄形象,要么经营一个大杀四方的战斗力国度

中间耗费的心力,意志力,时间,金钱,行为逻辑是相似的

都是不折不扣的【养成劳动】

毫无疑问:你要有所成就,都要付出艰辛繁重的劳动(氪金大户,一样要劳动)

这就是今天的问题:你让用户心甘情愿在你的游戏中根据你挖的坑大费周折,时间和金钱投入无数地在你的游戏里养成进阶的逻辑是什么

为什么你的看起来不合理杀时间的设定能让现实中动不动就抓狂的用户耐得下性子熬下去

这是我常年在想的问题,期待能找到相对合理有效的答案:让沉浸更自然一些

本文整理自周末的朋友圈思考,欢迎探讨交流,郑金条,微信zhengjintiao


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