关于系统环境对人自我价值实现的正负影响分析及其他

以下主要来自周末朋友圈内容的梳理

目录：

第一篇关于人对欲望的迷恋和对欲望的绝对恐惧

第二篇关于看项目中的人和人的修为对项目的反向影响

第三篇关于游戏设计和呈现方式中的儿童思维探讨

第四篇关于他律和自律在企业管理中的差异效果

第五篇关于做成事的自我努力和所处系统环境的影响

第六篇关于创始人的金钱观的重要性分析

第七篇关于做事前的不负责任随意质疑毛病的批判

第八篇，关于企业大蛋糕和小盘子vs小蛋糕和大盘子

第九篇，Warren Buffett：Taking jobs to build up your resume is the same as saving up sex for old age

 

第一篇关于人对欲望的迷恋和对欲望的绝对恐惧

Esther Perel在TED聊的Desires，提到的人的两个基本心理需求：

A，第一个是对破除既有秩序的恐惧，只要你在某个环境里，这种因为熟悉而带来的心理安全感依赖就会成为强大的心理惯性，好像脱离了当前环境就随时要绝望一般

B，第二个是对深陷僵化格局而寻求突破既有秩序的渴望，只要你在某个环境里呆得够久，因为认知的不断强化，环境中可能有的暇疵就会无限放大取代你曾获得的美好，成为你无法忍受的灾难，甚至好像你们之间有什么深仇大恨一般

Esther Perel谈的是伴侣间会存在的问题，当然这也绝对是工作环境中最真实的问题

A，离开吧，感觉舍不得，没有勇气，下一个遇到的可能更糟

B，耗着吧，又有莫名其妙的怨言，什么都能挑剔成毛病，做什么都没太大兴趣，做什么都不想投入

这就是我们能梳理到的逻辑：

即使没太明显的施加对象，或者你所怨弃的对象本质上对你没有恶意，但你也会在臆想中，把自己扮演成受害者

从而在工作和生活中让自己陷入困境：

你自己最贴近的那些人和事，在你的思维世界里，都整成了你最大的不快乐

可能你对面的人和对面的事，正在为你的未来更美好而努力

但在你，却已经偏激地认定你深陷在最糟糕的环境，你是自己心里咽不下这口气的受害者

顺理成章，你把自己培养成了一个习惯性哀怨者

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Esther Perel也没有药

但有一条有刺激作用：

当你看不上的人和事，在你心里无数次唾弃的人和事，有一天，超乎你想象的获得了成功，你毫无疑问地要被震撼住

而这种震撼就是你重新审视你自己的时候：什么让你漠视一切的美好，什么让你一叶障目这不满那不满

你看不上的也在默默努力

甚至你看不上的还是雕琢中的璞玉

 

第二篇关于看项目中的人和人的修为对项目的反向影响

看巴菲特谈看项目

这个大概和我们昨天探讨到的部分是一样的，也就是：了解一家公司

除了要搞清楚这家公司的经营前景

还要搞清楚管理这家公司的人的价值问题

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（昨天的话题）很多对企业的尽调都是基于

A，团队给不给力

B，创始人能力好不好

C，产品的数据好不好

D，企业的未来是不是有好的价值潜力

而唯独可能相对忽略的是对创始人的为人判断

关键核心创始人的为人，才是一切瓶颈，问题和麻烦的来源

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附属以前的一段评述

最近偶尔会重温Lisa Knapp对Fyodor Dostoevsky关于人根深蒂固惯性力的解构，简单地讲：一个人再怎么掩饰再怎么努力表现出改变的不同，一旦有合适的机会和空间，内心最本质的欲望和思维惯性就都趁机发泄出来，该投机的就会投机，该人性负面的就会人性负面。人一旦形成的思维惯性力，一辈子都无法清除，换句话说你要真切改变一个人基本都是徒劳的

人都是依赖惯性生存的，而惯性轻易不能移

 

第三篇关于游戏设计和呈现方式中的儿童思维探讨

MIT大脑和认知科学实验室Laura Schulz在TED讲的儿童思维很有意思

我以前在研究科幻素材，提到的五种层面的共性：异能、变形、空间交叉（这三者从表层形态撑起了科幻的基因）、生存探索（将人的视野和本能属性以差异化的形态渗透到全新的架构中）和儿童思维（能把最不可思议的事情假定为真实存在并彻底地把自己完全置身在这层虚拟的氛围中）

就包括了儿童思维在想象认知中的逻辑：

A，没有选择多角度权衡障碍，也不考虑利益博弈，偏向单纯喜好的设定

B，默认情境沉浸，也就是这句

能把最不可思议的事情假定为真实存在并彻底地把自己完全置身在这层虚拟的氛围中

C，沉浸概念的临时性，在专注的时效期外，能快速从一个情境迁移到另外另外一个情境，并好像前面的情境不存在一样，无缝快速衔接到全新的沉浸环节

这也是我们在科幻素材中经常遇到的问题：

作者的思考太成年人的经验型了

导致所谓的科幻不过是现实人类生活的换皮

还是画风比较怪异的换皮

 

第四篇关于他律和自律在企业管理中的差异效果

他律或者说有效的制度能够帮助企业守住底线，但他律对突破性的价值创造几乎无能为力

一个人的潜能发挥，区间可以从1-10，也就是他在单位时间内，在同一个岗位上，投注40%，与投注60%，与投注80%，与投注100%，这种弹性是很难评估约束的

但对最终的工作成效却产生了决定性的差异

这个他律是非常难驱动的

他从考勤上一直在岗，他看起来一直勤勤恳恳，但对事情的投注水准是没法测量的

一个岗位，你需要他投注80%以上，才能在这种残酷的行业环境里寻找到价值空间

你只能依赖人的自律

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他律会趋向于寻找符合要求的最低边界，也就是在合规的弹性区间里不断去试探规则能够接受的下限，并以所能接受的最下限为红线，如果最下限还有机会再拉低，毫无疑问再拉低就是一个下意识的选择

这类似于强制规范，以不触犯禁忌的底线为优先条件

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一个人，对事情的投注，可以过得去就行，也可以精益求精

这里就是他律和自律在管理学里最大的区别

 

第五篇关于做成事的自我努力和所处系统环境的影响

TED的很多演讲听完了感觉都没有我自己想的透彻，比如这篇：为什么你那么努力了，还要失败

从我自己的角度，这是一个可以梳理得偏复杂的话题：

A，你的智识结构和视野修养不够，理论上你不够聪明且能力还严重不足，但你自己不知道，还以为自己是万中无一的那个天才

B，你的投入不足，步步算计，但自以为自己已经全力以赴了，最后还把时间换算成伤害值了，然后自怨自艾

C，你不够Focus，可能随时被干扰被分散精力，同时你不够真诚，总想着看看有没有更好的机会，至少你不愿意或者你没有实际行动把自己专注到一个事情里来，你只想投机博概率，你不想一条路走到黑，没有把一个事情做到底的勇气，表面上好像你输不起，实际上你什么也没赢到

算一算，折腾来折腾去，除了年纪变大了，什么也不会留下

D，你运气不够好，没有嵌入一个有效运转的系统里，有效运转的系统很重要，垃圾系统你就是好零件也是浪费；超级系统，你就是一般零件也能跟着鸡犬升天

做事都是复杂的系统工程，任何一个环节偏差，一步错就是步步错

如果你不能组建一个良性系统，或者你不能加盟一个良性系统，你不管好坏，你都要被浪费掉

系统不再大小，而在能强力运转

这也是我们一再强调的利益共同体的价值

Tim Cook的这句几乎是现在做事环境的真理：the only way to move forward is to move forward together

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所以如果我来讲，以上和以下都是我想说的：

A，先审视自己的能力

B，再审视自己的态度

C，然后看看自己所在的环境

D，最后看看自己所处的位置

才可以接着谈：事半功倍和事倍功半的效果差异

 

第六篇关于创始人的金钱观的重要性分析

这种双方各执一词不好好坐下来谈还依靠媒体放大传播进行论战的方式，简直是最要命的方式，以至于好事围观者看到的始终都是【我好委屈，事情都是对面那个人搞砸的，我也是受害者】

#互相拆台，控诉对方的不是#

互相揭丑，就不会存在赢家

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这也是我们上次聊的：唯有高流水才能治公司的百病

一旦经营不善，以前能看在赚钱分子上妥协默认的问题，都会揪出来单独放大成为不可调和的大毛病

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创业做事，对创始人最核心的三块要求：

A，知道做什么产品和怎么做产品

B，能围绕产品组建有稳定架构的团队

C，保障好现金流，以及控制好自己随意支配公司金钱的欲望

这也是我们常探讨的一条：公私分明的金钱价值观

如果不分明，要么你私有的部分被公司拖累了；要么公司的部分被你私人占用了

而后者严重损害了公司和股东的利益

如果确实损害公司和股东的利益，就没有人愿意相信你了

这是损公肥私的贼

 

第七篇关于做事前的不负责任随意质疑毛病的批判

Pearl Harbor的剧情设计：罗斯福总统和幕僚一起商议如何应对珍珠港事件

说明了一个事情：事不分大小，还不分场合，在做之前总有人以【这不行，那不行】以谨慎为名，列举出总总不可能

你不做你怎么知道不可能，以你那有限的脑容量和没什么用的经验判断的？

在座的十个人都胸有成竹了才敢行动【能让所有人同步满意的方案，必定充满了妥协，或者直接胜算10000000%失去了博弈空间】，拜托，已经确定必胜了，那叫优势碾压，那不叫【为了更好的未来做一次值得的冒险】

不冒险哪里来的惊喜成果

Do not tell me…it can’t be done

 

第八篇，关于企业大蛋糕和小盘子vs小蛋糕和大盘子

原链接失效了，重新更新下：企业进入到一定定位和规模后，核心创始人如果受限于控局和操盘能力，只要蛋糕能持续变得更大，度让部分利益和权力分担就可以是一种选择

但前提是替代控局的人有能力带领企业变得更好，能带领股东实现更理想的财富增值

那些一时陷入困境的大公司，频繁更换CEO也是寻常的事，更多时候，就是临危受命看起来靠谱的替代CEO也回天乏术，那就只能再换一个，直到找到那个手执药方能让企业重回赚大钱轨道的对的人，如果真的一直轮换一直尝试一直找不到，那就要接受企业陷入泥沼走不出来的事实了

而如果企业能在合适的时机找到一个弥补创始人能力不足的能控局和让未来更明朗的人，这不是权力争夺和架空，而是从小蛋糕到画大饼的进化之路

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如果不能变得更好，死守地盘而让自己和企业错过机会，就是更大的损失，蛋糕超级小就算盘子全给你也没有意义，我觉得只要企业能茁壮成长，分享就是一种选择

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这就是100的20%和1的80%的区别，死守自己的小利益一点意义也没有

#小蛋糕的大盘子和莫名其妙的控制欲是没有意义的#

这属于典型的小格局和不知进退

强悍如Time人物100的Mark Pincus在控不住Zynga的局后，不仅要卸任CEO，连掌管产品的CPO位置也不能保留

#他的掌权已经不再符合公司的利益#

不管你过去再牛，你只要不能带领公司持续向前高速发展，甚至让公司陷入衰退困扰，这就是你能力不再能胜任的表现

#对企业来说，你的领导力变弱了#

接受自己不再能扭转乾坤，带领企业再次腾飞的现实，是对企业最大的负责任

相应地，让别人扛起大旗，就要给予对应的利益兑现，分享利益就是必要的环节

#没有利益的责任，是不会有效果的#

Zynga请一任CEO都是大几千万美元的代价

 

第九篇

这是我见过的最靠谱的比喻了

Warren Buffett：Taking jobs to build up your resume is the same as saving up sex for old age

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